丁二醇公司质量管理手册1

丁二醇公司

质量管理手册

目录

一、审核的策划与实施...............................................3

二、审核的原则与分类..............................................10

三、质量认证的相关概念............................................13

四、质量管理体系认证..............................................15

五、过程能力.......................................................17

六、过程能力的计算和评价..........................................18

七、控制图的观察与分析............................................20

八、控制图的基本原理..............................................22

九、产品销售的质量职能............................................26

十、顾客服务的质量管理............................................27

十一、质量形成的过程..............................................30

十二、质量职能....................................................34

十三、生产过程的质量控制..........................................37

十四、生产制质~^一目理内42

十五、全面质量管理的核心观点.....................................46

十六、全面质量管理的基本要求.....................................49

十七、质量特性....................................................52

十八、产品及相关术语..............................................57

十九、质量信息管理................................................62

二十、标准化工作..................................................70

二十一、项目基本情况..............................................78

二十二、公司概况..................................................80

公司合并资产负债表主要数据........................................81

公司合并利润表主要数据............................................81

二十三、发展规划分析..............................................82

二十四、项目风险分析..............................................90

二十五、项目风险对策..............................................92

二十六、法人治理结构..............................................94

一、审核的策划与实施

1、审核方案的管理

审核方案是指针对特定时间段所策划，并具有特定目的的一组

（一次或多次）审核，审核方案包括策划、组织和实施审核的所有必

要的活动。

GB/T190U—2003质量和（环境）管理体系审核指南中，审核方案

的管理总则指出，根据受审核组织的规模、性质和复杂程度，一个审

核方案可以包括一次或多次审核。这些审核可以有不同的目的，也可

以包括多体系审核或联合审核。

审核方案还包括对审核的类型和数目进行策划和组织，以及在规

定的时间框架内有效和高效地实施审核提供资源的所有必要的活动。

一个组织可以制订一个或多个审核方案。

组织的最高管理者应当对审核方案的管理进行授权。负责管理审

核方案的人员应当制订、实施、监视、评审与改进审核方案；识别并

确保提供必要的资源。

2、审核活动

在GB/T19011-2003质量和(环境)管理体系审核指南中，审核

活动总则指出，作为审核方案一部分的审核活动的策划与实施的适用

程度，取决于特定审核的范围和复杂程度及审核结论的预期用途Q

(1)审核的启动。

①负责管理审核方案的人员应当为特定的审核指定审核组组长。

在进行联合审核时，各审核组在审核开始前就各自的职责特别是审核

组纽长的权限达成一致，这一点非常重要。

②确定审核目的、范围和准则。在审核方案总体目的内，一次具

体的审核应当基于形成文件的目的、范围和准则。

审核范围描述了审核的内容和界限，例如，实际位置，组织单元,

受审核的活动和过程及审核所覆盖的时期。审核准则用作确定符合性

的依据，可以包括所适用的方针、程序、标准、法律法规、管理体系

要求、合同要求或行业规范。审核目的应当由审核委托方确定，审核

范围和准则应当由审核委托方和审核组组长根据审核方案程序确定。

审核目的、范围和准则的任何变化应当征得原各方同意。当实施结合

审核时，重要的是审核组组长确保审核目的、范围却准则适合于结合

审核的性质。

③确定审核的可行性，应当确定审核的可行性，同时考虑策划审

核所需的充分和适当的信息、受审核方的充分合作知充分的时间和资

源的可获得性。

当审核不可行时，应当在与受审核方协商后向审核委托方建议替

代方案。

④选择审核组。当已明确审核可行时，应当选择审核组，同时考

虑实现审核目的所需的能力。当只有一名审核员时，审核员应承担审

核红组长全部适用的职责。若审核组中的审核员没有完全具备审核所

需的知识和技能，可通过技术专家予以满足。技术专家应当在审核员

的指导下进行工作。

⑤与受审核方的初始接触。初步联系可以是正式或非正式的与受

审核方的代表建立沟通渠道，确认实施审核的权限；提供有关建议的

时间安排和审核组组成的信息；要求获得相关文件，包括记录；确定

适用的现场安全规则：对审核作出安排；就观察员的参与和审核组向

导的需求达成一致意见。上述活动由负责管理审核方案的人员或审核

组组长进行。

（2）文件评审。在现场审核前应当评审受审核方的文件，以确定

文件所属的体系与审核准则的符合性。文件可包括管理体系的相关文

件和记录及以前的审核报告。评审应当考虑组织的规模、性质和复杂

程度及审核的目的和范围。在有些情况下，如果不影响审核实施的有

效性，文件评审可以推迟至现场审核开始。在其他情况下，为获得对

可获得信息的适当了解，可以进行现场初访。

如果发现文件不适用、不充分，审核组组长应当通知审核委托方

和负责管理审核方案的人员及受审核方。应当决定审核是否继续进行

或暂停直至有关文件的问题得到解决。

(3)现场审核的准备。

①编制审核计划。审核组组长应当编制一份审核计划，为审核委

托方、审核组和受审核方之间就审核的实施达成一致提供依据。审核

计划应当便于审核活动的日程安排和协调。

审核计划应当包括：审核目的、审核准则、审核范围、进行现场

审核活动的日期和地点、现场审核活动预期的时间知期限、审核组成

员和向导的作用和职责，以及向审核的关键区域配置适当的资源等。

在现场审核活动开始前，审核计划应当经审核委托方评审和接受,

并提交给受审核方。

受审核方的任何异议应当在审核组组长、受审核方和审核委托方

之间予以解决。任何经修改的审核计划应当在继续审核前征得各方的

同意。

②审核组工作分配。审核组组长应当与审核组协商，将具体的过

程、职能、场所、区域或活动的审核职责分配给审核组每位成员。审

核纽工作的分配应当考虑审核员的独立性和能力的需要、资源的有效

利用及审核员、实习审核员和技术专家的不同作用而职责。为确保实

现审核目的，可随着审核的进展调整所分配的工作C

③准备工作文件。审核组成员应当评审与其所承担的审核工作有

关的信息，并准备必要的工作文件，用于审核过程的参考和记录。

工作文件，包括其使用后形成的记录，应至少保存到审核结束。

审核组成员在任何时候都应当妥善保管涉及保密或知识产权信息的工

作文件。

（4）现场审核的实施。

①应当与受审核方管理层，或者（适当时）与受审核的职能或过

程的负责人召开首次会议。首次会议的目的是：确认审核计划；简要

介绍审核活动如何实施；确认沟通渠道；向受审方提供询问的机会。

②根据审核的范围和复杂程度，在审核中可能有必要对审核组内

部及审核组与受审核方之间的沟通作出正式安排。

随着现场审核的进展，若出现需要改变审核范围的任何情况，应

当经审核委托方和（适当时）受审核方的评审和批准。

③向导和观察员可以与审核组随行，但不是审核组成员，不应当

影响或干扰审核的实施。一般来说，向导和观察员的作用是引导和见

证（审核发现）。

④在审核中，与审核目的、范围和准则有关的信息，包括与职能、

活动和过程间接口的有关信息，应当通过面谈、对活动的观察和文件

评审，适当的抽样进行收集并验证。只有可证实的信息方可作为审核

证据。审核证据应当予以记录。

⑤应当对照审核准则评价审核证据以形成审核发现。审核发现能

表明符合或不符合审核准则。当审核目的有规定时，审核发现能识别

改进的机会。应当汇总与审核准则的符合情况，指明所审核的场所、

职能或过程。如果审核计划有规定，还应当记录具体的符合的审核发

现及其支持的审核证据。

应当记录不符合及其支持的审核证据。可以对不符合进行分级。

应当与受审核方一起评审不符合，以确认审核证据的准确性，并使受

审核方理解不符合。应当努力解决对审核证据和（或）审核发现有分

歧的问题，并记录尚未解决的问题。

⑥准备审核结论。在末次会议前，审核组应当针对审核目的，评

审审核发现及在审核过程中所收集的其他适当信息，考虑审核过程中

固有的不确定因素，对审核结论达成一致。如果审核目的有规定，准

备建议性的意见。如果审核计划有规定，讨论审核后续活动。

⑦举行末次会议。末次会议应当由审核组组长主持，并以受审核

方能够理解和认同的方式提出审核发现和结论，适当时，双方就受审

核方提出的纠正和预防措施计划的时间表达成共识C参加末次会议的

人员应当包括受审核方，也可包括审核委托方和其他方。

审核组和受审核方应当就有关审核发现和结论的不同意见进行讨

论，并尽可能予以解决。如果未能解决，应当记录所有的意见。如果

审核目的有规定，应当提出改进的建议，并强调该建议没有约束性。

(5)审核报告的编制、批准和分发。审核组组长应当对审核报告

的编制和内容负责。审核报告应当提供完整、准确和清晰的审核记录,

并包括审核目的、审核范围，明确审核委托方、审核组组长和成员，

现场审核活动实施的日期和地点，以及审核准则、审核发现和审核结

论。对改进的建议和商定的审核后续活动计划(如果审核目的中有规

定)。

审核报告应当在商定的时间期限内提交。如果不能完成，应当向

审核委托方通报延误的理由，并就新的提交日期达成一致。审核报告

应当根据审核方案程序的规定注明日期，并经评审而批准。经批准的

审核报告应当分发给审核委托方指定的接受者。

审核报告归审核委托方所有，审核组成员和审核报告的所有接受

者都应当尊重并保持审核的保密性。

（6）审核的完成。当官核计划中的所有活动已完成，并分发了经

过批准的审核报告时，审核即告结束。

审核的相关文件应当根据参与各方的协议，并按照审核方案程序、

适用的法律法规和合同要求予以保存或销毁。

除非法律要求，审核组和负责审核方案管理的人员若没有得到审

核委托方和（适当时）受审核方明确批准，不应当向任何其他方泄露

文件内容及审核中获得的其他信息或审核报告。如果需要披露审核文

件的内容，应当尽快通知审核委托方和受审核方。

（7）审核后续活动的实施。适用时，审核结论可以指出采取纠正、

预防和改进措施。此类措施通常由受审核方确定并在商定的期限内实

施，不视为审核的一部分。受审核方应当将这些措施的状态告知审核

委托方。

审核方案可规定由审核组成员进行审核后续活动，对纠正措施的

完成情况及有效性进行验证。验证可以是随后审核活动的一部分。通

过发挥审核组成员的专长实现增值。

二、审核的原则与分类

1、审核原则

审核的特征在于其遵循若干原则。这些原则使审核成为支持管理

方针和控制的有效与可靠的工具，并为组织提供可以改进其绩效的信

息。遵循这些原则是得出相应和充分的审核结论的前提，也是审核员

独立工作时，在相似的情况下得出相似结论的前提C

以下原则与审核员有关。

(1)道德行为。这是职业的基础。对审核而言，诚信、正直、保

守秘密和谨慎是最基本的。

(2)公正表达。真实、准确地报告的义务一审核发现、审核结论

和审核报告真实和准确地反映审核活动。报告在审核过程中遇到的重

大障碍及在审核组和受审核方之间没有解决的分岐意见。

(3)职业素养。在审核中勤奋并具有判断力。审核员珍视他们所

执行的任务的重要性及审核委托方和其他相关方对自己的信任。具有

必要的能力是一个重要的因素。

以下原则与审核有关，并通过独立性和系统性来明确。

(4)独立性。审核的公正性和审核结论的客观性的基础。审核员

独立于受审核的活动，并且不带偏见，没有利益上的冲突。审核员在

审核过程中保持客观的心态，以保证审核发现和结论仅建立在审核证

据的基础上。

(5)基于证据的方法。在一个系统的审核过程中，得出可信的和

可重现的审核结论的合理方法。

审核证据是可证实的Q由于审核是在有限的时间内并在有限的资

源条件下进行的，因此审核证据是建立在可获得的信息样本的基础上,

抽样的合理性与审核结论的可信性密切相关。

本标准的其他条款所给出的指南建立在上述原则的基础上。

2、审核分类

质量审核可按照不同的标准进行分类，如审核对象分类法、审核

方分类法和审核范围分类法。

对于审核的对象，分为产品质量审核、过程(工序)质量审核和

质量管理体系审核。

(1)产品质量审核是对最终产品的质量特性进行评价的活动，用

以确定产品质量的符合性。

(2)过程(工序)质量审核是独立地对制造过程进行检查评价以

确定其有效性的审核活动，评价过程因素的控制情况，研究因素波动

与质量特性间的关系，确定过程控制的程度和存在的问题，从而改进

质量控制的方法、提高过程能力。

(3)质量管理体系审核是独立地对一个组织质量管理体系所进行

的审核以确定体系能否符合产品实现策划的安排、符合标准要求及组

织所确定的质量管理体系的要求，同时确定体系是否能得到有效实施

与保持。

三、质量认证的相关概念

21世纪，经济向全球化发展，贸易趋向国际化，质量意识、质量

竞争贯穿于全球交易，不同国家、行业都存在不同的认证要求，不同

的认证要求已经成为各组织继续发展的障碍。组织实施质量认证犹如

雨后春笋成为世界性的大趋势，了解、研究、发展质量认证的有关知

识已成为组织的迫切需求，也是时代的需求。

1、合格评定

根据《合格评定词汇和通用原则》(IS0/IEC17000：2004)中的

定义，合格评定是与产品、过程、体系、人员或机构有关的规定要求

得到满足的证实。从定义中可见：合格评定的对象是产品、过程、体

系、人员或机构；合格评定的依据是认证认可法规、指南和标准。合

格评定的方法一般包括检测、检查、认证、审核、评价和批准等。

现代合格评定制度起源于英国，1903年，英国ESC(英国工程标

准委员会)第一次使用“风筝”标志，用来说明标有“风筝”标志的

钢轨是合格品。1922年，该标志依照英国商标法注册，成为第一个受

法律保护的认证标志。

(1)认证。认证根据《合格评定词汇和通用原则》

(IS0/IEC17000：2004)中的定义:认证是与产品、过程、体系或人

员有关的第三方证明Q在注意里说明，管理体系认证有时也称作注册;

认证适合于除了合格评定机构外的所有合格评定对象，认可适合于合

格评定机构。

认证通常分为产品、服务和管理体系认证，大家较为熟悉的CCC

认证就是强制性产品认证。而体系认证包括：以IS09001(GB/T19001)

标准为依据开展的质量管理体系认证;以IS014001(GB/T14001)标准

为依据开展的环境管理体系认证；以GB/T28001标准为依据开展的职

业健康安全管理体系认证；食品安全管理体系认证(HACCP)认证等。

还有以体育场所服务标志为依据开展的体育服务认证。

(2)认可。认可(Accreditation)是指正式表明合格评定机构

具备实施特定合格评定工作的能力的第三方证明。即是一个权威机构

依据程序对某一团体或个人具有从事特定任务的能力给予正式确认。

认可包括三部分：实验室/检验机构认可、认证机构认可、审核员

/评审员资格认可。

2、认证与认可的区别

(1)认证是由第三方认证机构进行的，认可是由权威机构进行的。

认证工作由具有第三方地位的机构进行，以确保认证结果的公正性。

权威机构通常是由政府部门授权组建的一个组织，乂确保认可的权威

性。我国的认可机构为中国合格评定国家认可委员会(CNAS),统一

负责实施对认证机构、实验室和检查机构等相关机构的认可工作。

(2)认证是书面保证，认可是正式承认。书面保证是通过由第三

方认证机构颁发的认证证书使有关方面确信经认证的产品或质量体系

符合规定的要求。正式承认则意味着经批准准予从事某项活动。

(3)认证是证明符合性，认可是证明具备能力。经认证的产品是

指由第三方认证机构证明该产品符合特定产品标准的规定，经认证的

质量体系是由第三方认证机构证明该质量体系符合某一质量保证标准

的要求。经认可的认证机构表明该机构具有从事特定任务(如质量体

系认证、产品认证、质量体系审核、产品检验)的能力。

四、质量管理体系认证

质量管理体系认证是依据质量体系标准，经过认证机构评审，并

通过质量体系注册或颁发认证证书来证明某一组织的质量体系，符合

相应的质量体系标准的活动。根据不同的产品和领域，质量管理体系

认证包括GB/T19001(IS09001)认证，电信行业质量体系标准

TL9000认证,食品行业的危害分析与关键控制点HACCP认证，药品生

产质量管理规范GMP认证，航空航天质量管理体系标准AS9000认证，

汽车行业的IS0/TS16949：2009认证等。

截至2010年12月31日，经我国国家认证认可委员会批准的质量

管理体系认证机构有101家，我国所有认证机构发放质量管理体系认

证证书共计249964份，证书发放数量连续8年位居世界第一。

1、质量管理体系认证与产品质量认证的区别

质量管理体系认证与产品质量认证不同。

2、质量管理体系认证的程序和规则

世界各国管理体系认证的程序都要依据ISO/IEC指南48《质量体

系认证实施程序规则》，各管理体系认证机构都确定了各自的管理体

系认证程序。

3、认证后的监督审核

认证机构对于获准认证的组织在其质量管理体系认证证书有效期

(3年)内实施监督审核，按照规定每年不少于一次。

质量管理体系监督审核与质量体系初次认证的程序基本相同，但

在审核关注重点上和审核时间上有区别，一般审核时间是初次认证审

核的三分之一。监督审核关注的重点如下。

(1)审核影响产品质量的主要部门或要素。

(2)确认上次审核发生的不符合项及纠正措施的落实情况。

(3)调查从上次审核结束后组织的质量管理体系的变化情况及其

对产品质量的影响程度。

（4）审核组织的内部审核和管理评审，确认体系运行的适宜性和

有效性。

（5）了解顾客反馈情况，尤其是对于顾客投诉的处理情况Q

（6）审核组织对法律法规的遵守情况及对合同的履行情况。

监督审核发现受审核企业质量管理体系存在严重不合格情况，认

证机构可能会给出证书暂停、证书撤销等不利于组织的审核结论。

五、过程能力

1、过程能力

过程能力（PC）是指过程（或工序）处于稳定状态下的实际加工

能力，它是衡量工序质量的一种标志，又叫工序能力，在机械加工业

中又叫加工精度°

SPC的基准就是统计控制状态或称稳态。过程能力反映了稳态下该

过程本身所表现的最佳性能（分布宽度最小）。因此，在稳态下，过

程的性能是可预测的，过程能力也是可评价的。离开稳态这个基准，

对过程就无法预测，也就无法评价°

过程能力决定于由偶然因素造成的标准差。通常用6倍标准差

（六西格玛）表示过程能力，它的数值越小越好。

2、过程能力指数

过程能力指数，简称Cp或Cpk,以往称为工序能力指数，现在则

统一称为过程能力指数。Cp是用于反映过程处于正常状态时，即人员、

机器、原材料、工艺方法、测量和环境（5MIE）充分标准化并处于稳

定状态时，所表现出的保证产品质量的能力。

过程能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个

参数能否满足产品的技术规格要求，仅从它本身还难以看出。因此，

还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求（公差、规格等

质量标准）的程度。这个参数就叫做过程能力指数，也称为工序能力

指数或工艺能力指数。它是技术规格要求和工序能力的比值。

六、过程能力的计算和评价

（一）过程能力的计算

当生产过程处于稳定状态时，一定的工序能力指数与一定的不合

格品率相对应。根据所采用数据类型的不同和技术要求的不同，工序

能力指数和不合格概率的计算又可以分为四种情况C

（二）过程能力评价

过程能力指数客观且定量地反映了过程能力满足质量标准的程度。

它与生产过程中的加工能力和管理水平有关。过程能力指数越大，产

品的加工质量就越高。因此，在实际生产中，根据过程能力指数的大

小对过程的加工能力进行分析和评价，以便于采取必要的措施，既要

保证过程质量，又要使成本适宜。

1、无偏状态下过程能刀评价

一般情况下，无偏状态是指过程中心与质量标准公差中心重合。

(1)特等一过程能力过于充裕。在过程或工序允许的情况下，可

考虑放宽管理或降低成本，可放宽检查，如人和设备的配备可相对降

低一些，这样可以带来降低成本、提高效率的效果；提高产品的原设

计精度，改进产品性能；加大抽样间隔，减少抽验件数，降低检验的

各种消耗。

(2)1等一过程能力充裕。按过程进行管理，正常运转；非重要

过程或工序可允许小的外来波动；对不重要的过程或工序可放宽检查,

工序控制抽样间隔可放宽。

(3)2等一过程能力尚可。必须加强对生产过程的监控，防止外

来波动；调查4MIE因素，作必要改进：严格执行各种规范、标准、制

度；坚持合理的抽样方案和检验规程。

(4)3等一过程能力不足。必须采取措施提高过程或工序能力，

通过因果图、排列图找出需要改进的因素；分析质量标准是否脱离实

际，应实事求是地修正质量指标过严的情况；加强质量检验工作。

(5)4等一过程能力严重不足。立即追查原因，采取紧急措施，

提高工序能力，对4MIE必须进行根本性的改革，要从根本上消除影响

质量的关键因素。

2、有偏状态下过程能力评价

一般情况下，有偏状态是指过程分布中心与质量标准公差中心不

重合，出现了偏移。从统计的角度看有偏状态，中心偏移使得过程分

布中心值不在目标值上，偏移量的出现使得过程能力指数Cp降低，过

程输出的不合格品率增加。

七、控制图的观察与分析

在生产过程中，通过分析控制图来判定生产过程是否处于稳定状

态6

1、控制图的判断稳态准则

在生产过程中只存在偶然因素而不存在异常因素对过程的影响状

态，这种状态称为统计控制过程状态或稳定状态，简称稳态。稳态是

生产过程追求的目标Q

在统计量为正态分布的情况下，只要有一个点子在界限外就可以

判断有异常。但由于两类错误的存在，只根据一个点子在界限内外远

不能判断生产过程处于稳态。如果连续在控制界内的点子更多，即使

有个别点子出界，过程仍看作是稳态的，这就是判稳准则。

在做控制图判别时，首先应该判断过程是否稳定。生产过程或工

序是否处于受控状态，其基本判断条件有以下两条C

(1)在控制界限内的点子排列无缺陷，为随机排列。点子排列无

缺陷意味着应满足以下三个条件：①样本点分布均匀，位于中心线两

侧的样本点各占50%;②靠近中心线的样本点约占2/3；③靠近控制界

限的样本点极少。

(2)所有点子基本上都落在控制界限内。由概率论理论可知，小

概率事件可以认为不会发生。

如果在控制图中点子未出界限，同时界线内点子的排列也是随机

的，则认为生产过程处于稳定状态或控制状态。如果控制图点子出界

或界限内点排列非随机，则认为生产过程不稳定或失控。对于生产过

程或工序而言，控制图的判断稳态准则起着告警铃的作用，控制图点,

子出界就好比告警铃响，告诉现在是应该进行查找原因、采取措施、

防止再犯的时刻了。

2、控制图的判异规则

控制图上的点子依样本时间序列而出现在控制图上，通常是很随

机地散布在管制界内。有时点子虽未超出管制界限，但一连串好几点

都在管制图的中心线以上或点子呈现周期性变化时，也可判为异常。

判异准则有两类；①点出界就判异，这一点是针对界外点的；②

界内点排列不随机判异，这一点则是针对界内点的c

常规控制图的判异准则参照IS08258和GB/T4091—2001有8种准

则。将控制图等分为6个区。

八、控制图的基本原理

数据或质量特性值处理的方法中，不论是频数分布表、直方图、

分布的计量值、分布规律及过程能力指数等所表示的都是数据在某一

段时间内的静止状态。但是，生产过程中，用静态的方法不能随时发

现问题以调整生产或工作。因此，生产过程或工作现场不仅需要处理

数据的静态方法，也需要能了解数据随时间变化的动态方法，并以此

为依据来控制产品生产过程或工作的质量。

1、控制图的基本概念

控制图是对测定、记录、评估和监察过程是否处于统计控制状态

的一种统计方法设计图。世界上第一张控制图是美国休哈特在1924年

5月16日提出的不合格品率（P）控制图。

（1）控制图的设计原理。

①正态性假设。

②3。准则。

③小概率事件原理。小概率事件原理是指小概率的事件一般不会

发生。由3。准则可知，数据点落在控制界限以外的概率只有0.135%,

因此，生产过程正常情况下，质量特性值是不会超过控制界限的，如

果超出，则认为生产过程发生异常变化。

(2)控制图应用经验与理论分析表明，当生产过程中只存在正常

波动时，产品或过程质量将形成典型分布，若过程正常，即分布不变，

则出现点子超过UCL或LCL的概率只有0.135%左右。若过程异常，分

布曲线上移或下移，产品或过程质量的分布必将偏离原来的典型分布,

即u,。发生变化。发生这种情况的可能性很大，其概率可能为0.135%

的几十至几百倍。小概率事件在一次试验中几乎不可能发生，若发生

即判断异常。因此，根据典型分布是否偏离就能判断异常波动是否发

生，而典型分布的偏离可由控制图检出，所以，控制图上的控制界限

就是区分正常波动和异常波动的科学界限，亦可分析偶然因素与异常

因素对过程的影响。

2、控制图的基本种类

(1)常规控制图的分类。常规控制图是按产品质量的特性及其分

布规律所作的分类。

①均值一极差控制图。

②均值一标准差控制图。

③中位数一极差控制图。

④单值一移动极差控制图。

⑤不合格品率控制图Q

⑥不合格品数控制图。

⑦缺陷数控制图。

⑧单位缺陷数控制图。

（2）按控制图的用途划分。按控制图的用途来划分，可以分为分

析用控制图和控制用控制图。

实施SPC分为两个阶段，一是分析阶段，二是监控阶段。在这两

个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。两

者间的关系适应日本质量管理的名言：“始于控制图，终于控制图。”

所谓“始于控制图”是指对过程的分析从应用控制图对过程进行分析

开始，所谓“终于控制图”是指对过程的分析结束，最终建立了控制

用控制图。故根据使用的目的和用途的不同，控制图可分为分析用控

制图与控制用控制图。

①分析用控制图。分析用控制图是根据过去数据，主要用于分析

现状，涉及分析两个方面的内容，一是所分析的过程是否处于统计控

制状杰，二是该过程的过程能力指数是否满足要求，若经过分析后，

生产过程处于非统计控制状态，则应查找原因并加以消除。

②控制用控制图。控制用控制图由分析控制图转化而来，当过程

达到了确认的状态后，才能将分析用控制图的控制线延长作为控制用

控制图。由于后者相当于生产中的立法，故由前者转为后者时应有正

式交接手续。这里要用到判断稳态的准则(简称判断准则)，在稳定

之前还要用到判断异常的准则。

进入日常管理后，关键是保持所确定的状态。经过一个阶段的使

用后，可能又会出现异常，这时应查出原因，采取必要措施，加以消

除，以恢复统计控制状态。

3、控制图的界限公式

对于常规控制图的控制界限计算公式，世界上各个国家都有相应

的标准。中华人民共和国国家标准《常规控制图》(GB/T4091—

2001),等同于国际标准《休吟特控制图》(IS08258；1991)及其

1993年的修订本。

(1)常规计量控制图的界限公式。

(2)常规计数控制图的界限公式。计数控制图是通过记录所考察

的样本中每个个体是否具有某种特性(或特征)，如合格与不合格；

合格率与不合格率；缺陷与单位缺陷等某种事件所发生的次数对过程

进行监控的控制图。

九、产品销售的质量职能

客户在营销工作过程中占有非常重要的地位，客户宛如企业的免

费广告，如何让顾客成为企业的免费宣传者，使企业可以达到长期经

营的目标，就要依靠企业在产品销售过程中的服务质量。顾客是产品

的消费对象，企业依存顾客。因此，顾客服务质量将直接影响企业的

生存与发展。

根据企业在产品销售过程中的活动内容，其质量职能可归纳如下。

(1)确定国内外目标有场并制定具体的营销策略，开发和建立营

销渠道、销售服务网点。

(2)开展市场研究，确定用户和市场对产品的要求和期望，向设

计开发部门提供初始的产品规范，向企业有关职能部门提供用户和市

场对本企业产品需求和期望的信息，并促进其提高满足营销要求的能

力°

(3)确定并实施企业的商标和广告策略，策划并提供产品介绍，

开展宣传，提高产品知名度及产品在市场上的信誉c

(4)制订、实施并控制企业的产品销售计划，确保实现企业的市

场营销目标。

(5)组织、实施、监控对产品的搬运、储存、包装、防护、交付

及安装和服务。

(6)建立营销职能的信息反馈系统，了解用户和市场对本企业产

品的需求和期望，获得用户对产品满意与不满意的信息，掌握产品在

整个寿命周期内质量特性的表现与演变情况Q

(7)策划并制订营销人员的培训计划，建立培训档案。

(8)做好营销职能范围所需的质量记录，并实施全过程的控制。

十、顾客服务的质量管理

1、顾客服务过程的质量职能

服务用户是质量活动的外延，它包括售前服务和售后服务。它的

质量职能包括以下几点。

(1)为保证产品质量提供必不可少的条件，如包装、运输及入库

保管等工作6

(2)收集和管理现场二作质量的信息，反馈给企业有关部门。

(3)向用户介绍产品结构性能、特点、使用范围和维护保养的知

识。

(4)及时向用户提供备品、配件，并指导或为其安装及维修。

2、产品销售过程中顾客服务的质量管理

产品销售过程中顾客服务的质量管理，是企业质量管理从生产过

程向市场、用户及流通领域和使用过程的延伸。产品销售过程中应从

事的客户服务活动，包括产品销售前的客户服务质量管理，产品销售

中的客户服务质量管理，产品销售后的客户服务质量管理，现场使用

质量信息的收集和管理。

(1)产品销售前的客户服务质量管理。在顾客使用产品之前，从

保证实现产品的既定质量出发，要做好产品包装、产品识别标志、搬

运、储存与防护工作。产品销售前的客户服务活动内容主要包括：帮

助用户正确选择产品、为用户培训人员、答复用户的有关咨询等。

(2)产品销售中的客户服务的质量管理。产品销售中的客户服务

活动内容主要包括：产品交付、向用户提供应有的文件资料、履行产

品质量责任和开展安装、调试、维修服务等。

产品交付是指产品从进入产成品仓库，直至抵达需方收货地点并

由需方完成验收的整个过程。在交付的各个环节，企业均应采取保护

产品质量的控制措施，并制定相应的程序文件。除涉及以上关于产品

搬运、储存与防护的质量控制外，就产品交付的质量控制而言，产品

的交付质量控制活动包括：交付时双方清点、检查、复核并请用户签

字。

安装与调试是企业为用户或消费者提供技术支持与服务的活动内

容之一。对于安装调试要求高的产品，企业应派出人员为用户进行安

装和调试，同时为用户传授有关技术、知识与技能，企业应制定并提

供用户正确安装和调试产品的技术文件，明确安装调试方法、具体要

求与注意事项，对如何预防安装调试不当和由此引起的产品质量降低

作出规定，以使产品顺利进入正常工作状态。

为了传播产品安装与调试的知识与技术及使用方法和维修保养技

术，企业可以举办各种形式的培训班，帮助用户培训技术骨干。

(3)产品销售后的客户服务质量管理。产品销售后的客户服务质

量管理主要指的是售后服务。售后服务属于产品的附加利益，是现代

产品整体概念中十分重要的组成部分。售后服务有助于迅速、有效、

持久地发挥产品的功能和社会效益，有助于生产企业直接倾听顾客的

意见，了解顾客的需要。

产品销售后的客户服务的主要内容包括；组织产品维修配件的生

产与供应、满足特殊用户的紧急需求、访问用户、征询意见和做好质

量信息的收集和管理工作。

顾客使用质量信息是指产品出厂后所形成的对生产企业有用的一

切有关的信息情报。顾客使用产品的质量信息是评价产品质量最直接、

最确切、最及时的重要信息，做好顾客使用信息的收集、整理、分析

和传递工作，是不断改进和提高产品质量的重要措施。因此，要注意

信息的内容和收集方法，做好顾客意见的分析和处理：要考虑价格、

时间、寿命和用户的知识水平。通过对产品售后的服务，与客户之间

进行广泛的沟通、交流，对客户的需求、产品的缺陷有了更直接的感

观信息，反馈到企业后，有利于企业在产品的质量、产品的更新、产

品的研发方面的改进，跟踪服务和商品投诉的处理，且总结所遗留的

问题与有关部门沟通后确定其解决方案。不定期地进行客户回访很重

要。它是增加企业在市场竞争中争取机会的手段，也可以认为是感情

投入，和客户进行必要的沟通，增加企业的信誉度，结果就会增加竞

争力。

十一、质量形成的过程

产品质量有一个从产生、形成到实现的过程，在这一过程中的每

一个环节都直接或间接地影响到产品的质量。

1、朱兰质量螺旋

所谓质量螺旋是一条螺旋式上升的曲线，该曲线把全过程中各质

量职能按照逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及

其规律性，通常称之为“朱兰质量螺旋”。在朱兰质量螺旋中，将质

量的产生和形成过程分为12个阶段。作为一个产品质量系统，系统目

标的实现取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。

质量螺旋曲线的特点如下。

(1)产品质量形成全过程包括12个环节，产品质量形成过程的

这12个环节构成了一个系统，系统目标的实现取决于每个环节质量职

能的落实和各环节之间的协调。因此，必须对质量形成全过程进行计

划、组织和控制。

（2）产品质量的形成和发展是一个循序渐进的过程Q12个环节构

成一轮循环，每经过一轮循环，产品质量就有所提高。产品质量在一

轮又一轮的循环中，总是在原有基础上有所改进、有所突破，且连绵

不断、永无止境。

（3）质量系统是一个开放系统，和外部环境有密切联系。这种联

系有直接的（质量螺旋中箭头所指处），也有间接的。如采购环节和

物料供应商有联系，销售环节和零售批发商有联系，售后服务和用户

有联系，此外，市场研究环节需要研究产品市场，几乎所有环节都需

要人来工作，而人力资源主要由社会来培养和提供，等等。所以，产

品质量的形成和改进并不只是企业内部行为的结果，质量管理是一项

社会系统工程，需要考虑各种外部因素的影响。

（4）产品质量形成全过程中的每一个环节都要依靠人去完成，人

的素质及对人的管理是过程质量及工作质量的基本保证。所以，人是

产品质量形成全过程中最重要、最具能动性的因素C现代质量管理十

分重视人的因素，强调以人为主体的管理，其理论根源正在于此。

2、基于生产系统观的质量形成过程

实际上，由于有形产品类型的不同，质量形成过程及控制要求也

不同，但有着客观的共性规律。产品的质量要同时满足来自顾客和制

造两个方面的双向要求，对质量管理目标来说，是一个系统的概念。

它们始于消费者的需求，终于消费者的使用，消费者是产品质量形成

这个螺旋上升过程的交汇点，它也是企业各项生产经营活动的出发点

和归宿。通过市场，企业了解消费者的需求，从而设计和生产出满足

消费者需要的产品。

因此，从产品质量形成的过程来看，质量职能的归口，一件产品

或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于四个主要质量职能过

程的转化。

(1)市场研究与开发过程中的设计质量。设计人员通过市场调查

等方法来判断顾客的需求，将顾客需求转化成对产品的要求过程。这

个过程通过设计质量职能体现出来。设计质量是指产品设计符合各项

质量要求的程度，最终通过设计图和技术文件的质量体现出来，即将

技术规范转化为对生产及产品的过程。

(2)制造质量。生产人员将设计要求转化成产品的过程。这个过

程体现出的制造质量职能。制造质量要通过对制造过程诸因素的严格

控制来保证，是通过检验职能把关的。检验质量是对制造出来的产品

进行检测而获得的实测质量。制造过程受所用设备的能力、工人的技

能、培训和激励、设计所考虑的生产过程的范围（程度）、确保产品

质量符合设计的监控过程及必要时所采取的纠正措施（例如解决出现

的问题）等因素的影响。

（3）销售和售后服务质量。销售过程是产品进入流通阶段，经由

销售人员将产品转化到顾客手中的过程，而售后服务则是由产品保障

的结果所形成的质量。销售和售后服务直接面对顾客，其服务质量的

好坏往往可以通过顾客的满意度体现出来，顾客对企业提供的销售和

售后服务是否满意，将会给企业带来极大的影响，良好的服务，是可

以为企业带来更多利润的。从某种意义上说，顾客是企业一项最宝贵

的资产。

（4）使用质量。使用质量是产品质量的最终体现，它应符合和满

足用户所要求的所有质量特性。使用户使用起来感到方便并提供用户

使用指南都是重要的。通过这些措施不但可以保证产品得以正确使用,

同时，增加了在正确使用产品的前提下安全地持续发挥其功能的机会。

随着环境意识的不断增强，消费者不仅关注产品的基本属性（功

能、质量、成本、个性特征），还特别关注产品的环境属性，如产品

的有毒有害物质的含量、对环境的影响程度等。这就要求企业在提供

个性化产品的同时，提供相关的环境属性信息。同时，一系列环保法

律、法规和标准的发布与实施，也要求企业综合考虑产品在整个生命

周期中的环境影响和资源消耗。

十二、质量职能

质量职能，是对企业为保证产品质量面进行的全部技术、生产和

管理活动的总称。在一个企业内部，质量职能就是对在产品质量产生、

形成和实现过程中各部门应发挥的作用或应承担的任务和职责的一种

概括。正确认识质量职能的含义是认识并理解质量形成全过程及其规

律性的必要前提。

1、质量职能的主要内容

质量职能所包括的各项活动，既有在企业内各部门所进行的，也

有在企业外部的供应商、顾客中所进行的。所有这些活动，都对产品

质量有贡献或影响作用。因此，对于制造业其质量职能的主要内容如

下。

（1）为保证产品质量，企业业务部门、各级各类人员所应承担的

质量任务、职务和权限。

（2）为保证产品质量而制定的各种标准、工作程序、规定使用的

质量管理手段和方法。

（3）对质量工作的考核奖惩办法。

2、各级部门的质量职能

企业各职能部门的设置与组织的产品特点、组织体制、规模、运

作方式及市场环境有关，在各部门、各类活动中都应当存在质量职能,

而这些分散在各部门中的质量职能是需要进行管理的，所以需要有质

量职能的归口管理部门。为了能够向顾客提供符合或超出他们需求的

产品或服务，一个企业必须正确理解质量是组织的目标。站在整个组

织系统的层面上，可以从三个层次上来考察质量职能。

(1)组织层的质量职能。在这一层上，对应的主要质量问题是如

何符合外部顾客需求，如何在规范有序的基础上将顾客需求输入系统

中。通过以下这些问题，可以更好地理解这一层次的质量职能。比如,

现有的哪些产品和服务满足您的要求？哪些是不合格的？哪些是您不

需要的？您还有什么样的要求？以顾客为导向的绩效标准，应该作为

基础在这一层面上建立起来。

(2)运作层的质量职能。在这一层上，企业的生产单元通常是按

照职能划分的，比如营销、产品设计、开发、生产、财务及采购等。

知道产品质量的形成要跨越各个职能部门，那种只注重本部门利益的

行为，很有可能是以整体质量的受损为代价的。以下这些问题是这些

部门的管理者应该理解的。哪些产品和服务是顾客最需要的？哪些过

程提供这些产品？本程序的关键输入是什么？你的内部顾客是谁并且

他们的需求是什么？

（3）实务层的质量职能。实务层次直接的任务便是提供合格产品

的输出，而产品合格的标准是基于质量和顾客服务的要求做出来的。

这些是在组织层和运作层中规定好的。这些标准可能包括产品的精确

性、完整性、创新性及成本等。对于这一层次中每一个员工的输出，

必须通过以下问题来检查。顾客（内部或外部）的要求是什么？如何

测量产品要求？每项测量的特别要求是什么？对这些问题的回答直接

推动了有效的质量控制系统的发展。

通过在三个层次上来考察企业各级部门的质量职能，可以更加深

刻地理解质量管理的主要任务就是要把散布在各个质量职能部门中的

质量职能通过质量职责有机地联结起来，协同一致地实现企业的质量

目标。

3、质量职能的主要环节

对于制造业而言，其质量职能的主要环节如下。

（1）市场调查研究质量职能，主要是进行市场调查，掌握用户需

要；分析市场动态，掌握竞争形势；研究市场环境，进行市场预测。

（2）产品设计质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过

程的技术规范。

（3）采购质量职能就是为产品质量提供一种“早期报警”的保证。

(4)生产制造质量职能就是通过对生产过程中的操作者、机器设

备、材料、方法、测量手段和环境等过程变量的控制，稳定而经济地

生产出符合设计规定质量标准的产品。

(5)检验的质量职能是对产品质量的保证、报告、监督和预防。

(6)使用过程(包括包装、运输、库存、销售、安装、使用及售

后服务等一系列活动)的质量职能主要是积极开展售前和售后服务，

收集使用现场的质量信息等。

十三、生产过程的质量控制

生产过程的质量控制是指从材料进厂到形成最终产品的整个过程

对产品质量的控制。其质量职能是，根据设计和工艺文件的规定，以

及制造质量控制计划的要求，对各种影响制造质量的因素具体实施控

制的活动。生产过程质量控制的目的在于控制过程并排除该阶段中导

致不满意的因素，以此来确保产品质量。

1、明确质量责任，组冢文明生产

明确有关职能部门对生产过程的质量责任和权限°明确生产现场

和各类人员的质量责任与权限；明确部门之间和各类人员之间的相互

关系；确定相关质量业务的处理方法和程序。文明生产指的是合理组

织产品生产，建立生产计划管理制度，保证生产的节奏性和均衡性；

有严明的工艺纪律、劳动纪律；遵守工艺规程；毛坯、在制品、成品

堆放整齐，工器具齐备、零部件存放有序，机器设备运转良好、排列

整齐；投料加工、在制品流转凭证齐全、手续完备、记录准确；工艺

文件齐备、完整等等。

2、提供必要的物资保障，加强协调

(1)提供设备保障。设备保障的基本内容包括：设备维护保养、

设备检查和设备修理。

设备维护保养的内容是保持设备清洁、整齐、润滑良好、安全运

行，包括及时紧固松动的紧固件，调整活动部分的间隙等。简言之，

即“清洁、润滑、紧固、调整、防腐"十字作业法。日常保养是基础。

保养的类别和内容，要针对不同设备的特点加以规定，不仅要考虑到

设备的生产工艺、结构复杂程度、规模大小等具体情况和特点，同时

要考虑到不同企业内部长期形成的维修习惯。

设备检查是指对设备的运行情况、工作精度、磨损或腐蚀程度进

行测量和校验。通过检查全面掌握机器设备的技术状况和磨损情况，

及时查明和消除设备的隐患，有目的地做好修理前的准备工作，以提

高修理质量，缩短修理时间。按时间间隔，可分为日常检查和定期检

查。按技术功能，可分为机能检查和精度检查。

设备修理是指修复由于日常的或不正常的原因而造成的设备损坏

和精度劣化，通过修理更换磨损、老化、腐蚀的零部件，可以使设备

性能得到恢复。设备的修理和维护保养是设备维修的不同方面，二者

由于工作内容与作用的区别是不能相互替代的，应把二者同时做好，

以便相互配合、相互补充。

严格执行设备维修保养制度，保证设备符合产品质量要求。要求

操作者严格遵守设备操作规程，实行文明操作和维护保养。要求设备

操作人员、设备维护保养人员做好设备的日常维护、定期保养工作，

并适时对设备进行改善性维修。

（2）提供工装保障。严格执行工装、夹具、模具和工位器具管理

制度，要求操作者按制度和工艺要求正确地借用工装并及时归还工装,

管理部门做好工装的发放、保管、保养和检定、调整、维修、更换工

作。

（3）提供计量保障。严格执行计量管理制度，要求操作者按照制

度和加工零件的质量要求正确地使用保养计量器具；要求计量部门按

规定加强计量仪器和器具的校准、维修和更换工作C

（4）做好物资供应。按期、按量、按质为生产车间适时提供原材

料、零部件、部件等生产必需物资。做好物资的标识、领发、搬运、

储存工作尤其是在生产现场的转运、清点、保管工作，防止遗失、锈

蚀、变形和磕碰划伤。

3、做好质量检验工作

生产制造过程中质量检验工作要把好以下“三关”。

(1)材料关，即原材料、辅助材料、外购外协件、半成品的质量

关。

(2)工艺关，即产品刍产过程的工艺质量。

(3)成品关，即生产匕符合设计和规范要求、满足顾客期望的产

口口口O

生产制造过程中质量检验工作要做到以下“四不”。

(1)不合格的材料不投产。

(2)不合格的在制品式转序。

(3)不合格的零部件(或元器件)不入库。

(4)不合格的产品不匕厂。

4、严肃工艺纪律，建立健全工序质量控制点

工艺是生产的法规，管理、技术、制造部门都应该严格遵守。要

求各级管理人员分层次地进行工艺纪律检查。特别是生产现场的各级

负责人，应重视督促操作者严格按图纸、按标准、按工艺进行生产，

对工艺纪律进行考核，发现问题要严肃处理。所有工艺更改均应执行

审批程序，重要工艺更改还应组织工艺验证，并按工艺文件控制程序

实施更改。

建立健全工序质量控制点。对关键、特殊工序实行重点控制，严

格按质量控制文件要求做好原始记录或控制图表，定期测定工序能力,

发现异常及时采取纠正措施Q

5、工序质量控制

工序的过程就是指操作者、机器设备、材料、工艺方法、测量和

环境(5MIE)六大因素，在特定条件下，相互结合、相互作用的过程。

工序质量是指工序过程的质量。

(1)工序质量控制的目的和任务。工序质量控制的目的就是把工

序质量的波动限制在要求界限内所进行的质量控制活动。工序质量控

制的任务就是要维持正常波动的适度水平。

(2)工序质量体制的对象。工序控制的对象从直观上来说是控制

工序形成的质量特性值，而质量特性值的波动受工序因素5MIE的影响,

所以说工序质量控制的实质对象是工序因素5MIE,尤其是其中的主导

因素。

(3)工序质量控制的黄划。工序质量控制的策划是指对工序质量

控制的全部活动进行预防性的统筹安排。主要是针对关键工序提出的。

工序质量控制策划按以下步骤来制定。

①根据设计部门所提供的产品质量特性重要性分级，明确要控制

的质量特性值。

②对明确要控制的质量特性值，确定其质量形成过程，绘制必要

的工艺流程图。

③按照建立工序质量控制点的原则，确定工序质量控制点，并编

制必要的明细表。

④对确定的工序质量控制点，进行工序能力的调查。

⑤在工序能力调查的基础上，对工序质量的因素进行分析，确定

其主导因素。

⑥在工序质量因素分析的基础上，编制工序质量分析表，并以此

表为核心来编制工序质量控制点的各种文件。

十四、生产制造质量管理内容

生产制造过程的质量管理，一般分为两个阶段，生产技术准备阶

段和生产制造阶段。

1、生产技术准备阶段

生产技术准备阶段是指企业为了保证日常生产的正常进行，为顺

利实现生产作业计划所从事的各项准备工作。

(1)工艺准备。工艺是生产者利用生产工具对各种原材料、半成

品进行增值加工或处理。最终使之成为制成品的方法与过程。工艺准

备是根据产品设计要求和企业生产规模，把材料、设备、工装、能源,

测量技术、操作人员、专业技术与生产设施等资源系统、合理地组织

起来，进行过程策划，规定工艺方法和程序，分析影响质量的因素，

采取有效措施，确保生产，正常进行，使产品质量稳定地符合设计要

求和控制标准的全部活动。工艺准备是生产技术准备工作的核心，是

直接影响产品质量的因素。

工艺准备的技术文件包括：工艺规程、产品图、工艺流程图、工

艺卡片、工装图；以及检验指导书、试验规程、校检规程、操作规程、

各类作业指导书等。

(2)设备、工装卡具、计量器具的配备和管理。设备通常是一批

中大型机具器材的集合体，皆无法拿在手上操作而必须有固定的台座,

使用电源之类动力运作而非人力。如自动化设备，自动化是指机器或

装置在无人干预的情况下按规定的程序或指令自动进行操作或控制的

过程。自动化设备即实现这一过程的设备。包装设备如啤酒行业，从

啤酒的罐装机，到自动压盖机，到贴标纸机，到装箝机，都属于包装

设备。简单来说，就是用来包装产品的机器。设备的管理包括设备检

修与校准。在生产与检验中使用的设备与工具，必须得到适当的维修

与校准，失修的机器可能生产出不合格的产品，而未得到校正的检验

设备提供的是不正确的系统信息。这些都导致了产品的质量问题。

工装卡具包括各种外购的标准工具和自制的非标准工具等，例如

各种刃具、量具、模具、夹具等。对于量具，企业应有专门的部门负

责量具的验收、保管、发放、鉴定、校正和修理工作。对于模具和夹

具，由仓库统一管理，要建立工具卡片。对于大量消耗的刃具，要采

取集中制造加工的办法，以保证刃具的质量。贵重的、使用时间长的

复杂刃具，更要重视采取上述工具管理办法，以保证其质量。

计量器具是指能用以直接或间接测出被测对象量值的装置、仪器

仪表、量具和用于统一量值的标准物质。计量器具要进行调整、校准

及搬运、维护、储存的防护和失准时的处理等方面的管理工作。

(3)原材料、零部件的供给。原材料、零部件的供给是指原材料、

零部件的采购与接收。质量合格的原材料、零部件的采购及保证及时

交付，对企业来说是相当关键的。采购部门承担着相当重要的质量职

责。选择可靠的供应商；确保采购合同符合设计开发部门确定的原材

料质量要求；与供应商建立基于信任的长期关系，并保持密切沟通以

应对各种设计与生产的变化；向供应商提供持续质量改进培训，高质

量的原材料采购还可以减少对接受检验的需求。而原材料的接收则要

求确保接收材料是合格的。特别是对于现今快速多变的生产系统，许

多企业减少了库存，对原材料的质量提出了更高的要求。

(4)工序能力分析与验证、工序能力是体现过程质量保证能力的

重要参数，是指工序能稳定地生产出合格产品的能力，也即工序处于

受控状态下的实际生产能力。工序是产品质量形成的基本环节。因此,

在工艺准备中应对工序具备生产符合产品质量要求的能力进行验证。

2、生产制造过程

生产制造过程这一环节的主要任务是生产出合格的产品。作为设

计与工艺部门的下一流程，一旦进入生产环节，任何缺陷都是不可接

受的。因为事后的检验和纠正措施都是要花费成本的。如果出现问题,

就要通过检验来发现并消除问题产生的原因。为了保证生产系统的稳

定性，精密的检验仪器、设备与熟练掌握检验技术工具的员工都是不

可缺少的。在每一个生产环节，无论是操作人员还是专门的检验人员

都要尽力收集和分析生产系统的信息，以便及时作出必要的调整。

(1)工序管理。生产系统必须能够持续生产出符合规格的产品来,

而工序就是将材料、部件转变成为零件或成品的直接生产过程。工序

管理的质量职能是根据产品设计和工艺文件的规定对各种影响制造质

量的因素实施控制。

(2)质量保证与检验。检验可以获得生产系统的信息，去发现和

消除系统中可能存在的问题，还可以避免不合格品进入下一道工序和

市场。无论在什么情况下，检验都应被视作是一种收集有助于质量改

进信息的手段，它的目的不仅仅只是检出不合格品，还具有把关、预

防等质量职能。

(3)质量改进。质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水

平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。质量

改进是一个过程，要按照一定的规则进行，否则会影响改进的成效，

甚至会徒劳无功。由于时代的发展是永无止境的，为立足于时代，质

量改进也必然是“永无止境”的。有关质量改进的用关内容见本书第6

章的质量改进与质量改进工具。

显而易见，产品经过设计开发后，能不能保证达到设计质量标准,

这在很大程度上取决于产品生产工艺质量、产品生产设备质量和生产

工装质量、外购品质量及生产制造过程的质量控制水平。

十五、全面质量管理的核心观点

从1961年菲根堡姆的定义到1994年IS09000标准定义，以及

1998年日本戴明质量奖评审委员的定义，可见全面质量管理理论随时

代发展而与时俱进，结合质量管理大师对全面质量管理的观点，可以

将全面质量管理的核心观点归结为以下几点。

1、满足顾客需求，使所有相关方获益

组织应关注、识别、满足顾客和其他相关方的需求和期望，包括

当时的、潜在的和未来的需求，确保使所有各相关方均能获益。这不

仅是指消费者，而是各种各样的顾客，包括组织的所有者、组织内的

员工、组织外的供方、合作伙伴、银行、有关团体知社会等所有相关

万0

（1）满足顾客需求。一个企业没有顾客，就意味着失败Q这是市

场经济环境中的基本常识。因此，企业经营活动的基本准则是使顾客

满意，顾客是当今企业参与竞争的重要因素。一个成功的企业，一定

有一个令顾客满意的运作体系。这个体系始终约束着企业的经营活动

要以顾客满意为宗旨，从顾客角度、以顾客的观点来分析和思考问题。

（2）广义的顾客含义。从广义的概念出发，顾客分为内部顾客和

外部顾客，组成了企业的顾客结构。

内部顾客是指作为企业的组成部分，同时又直接受企业经营活动

影响的个人和组织（部门、小组等）。内部顾客是一个广义的概念，

包括企业内部从业人员，如基层员工，部门主管，经理；也包括股东。

内部顾客也可以分为工序顾客、职能顾客、职级顾客三个类型。

工序顾客是指在企业的生产经营活动中，生产和服务流程的各个

环芍之间存在着互为顾客的关系，上下工序互为顾客。职能顾客是指

不同层次上的组织单元互为职能顾客。职级顾客是指在企业内部，纵

向上下级互为顾客的关系。

外部顾客是指非企业（组织）的组成部分，但是直接或间接受到

企业经营活动影响的个人和组织。在企业外部市场环境中，与企业有

产品、服务和货币交换关系的组织（群体）或个人c主要包括：消费

顾客、供方顾客、中间顾客、资本顾客和公共顾客五种类型。

简而言之，对于一个企业来讲，顾客导向就是将顾客放在经营运

作的中心位置，让顾客的需求引导企业的决策方向C绝大多数知名的

成功企业将顾客导向的要点共同归纳总结的几个方面，也成为追求卓

越的质量经营型企业的核心价值观的主要特征。

2、强调全员参与，追求全面质量

狭义的质量是满足顾客要求并使其满意的产品性能质量。由于全

面质量管理讲的是对组织的管理，因此，将“质量”概念扩充为全部

管理目标，即“全面质量”，可包括产品质量、过程质量、工作质量。

而工作质量需要全员参与不断改进。因为，全员参与是企业实施全面

质量管理，持续达到顾客完全满意的支柱之一，通过提高全面质量，

超越满足顾客的需求、注重交货期和使用效率，还需注重实效，缩短

周期（如生产周期、物资储备周期），降低生产成本等。

3、不断改进，强调长期成功

企业的经营活动犹如逆水行舟，不进则退。全面质量管理强调一

个红织的长期成功，而不是短期的效益或市场效应c为实现长期的成

功，需要持续地寻求改进。不仅是在原有基础上的改进，还需致力于

质量技术创新，致力于追求卓越。这就要求组织要有全面质量管理的

思想，必须以质量为中心来开展活动，其他管理职能不可能取代质量

管理的中心地位；全面质量管理必须以全员参与为基础，通过对组织

活动全过程的管理，建立质量管理体系，培育并不断发扬其企业的质

量文化，以此来追求组织的持久成功。

4、高层管理者作用

全面质量管理是从组织领导人的头脑中开始的，组织的全面质量

管理都需要有头脑的领导。有头脑的领导能够理解全面质量管理对于

组织的长远发展其真正意义所在，并能帮助和带领全体员工获得成功。

高层管理者是组织创新全面质量管理的梦想家与驱动者。为了实现质

量目标，领导者能够带动员工并让他们产生使命感c能极大程度地向

员工授权，充分发挥员工具有的