地产集团绩效考核管理管控规章制度

天鹏房地产集团绩效考核管理管控管控制

度

1目的及适用范围

1.1本制度是规范全面绩效考核管理管控管控的原则、组织管理管控管控

权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；

1.2集团各中心、公司必需严格遵守本制度，各中心、公司依据本制度，

根据各集团的实际情况制定相应的实施细则，报集团人事行政中心审

批通过后执行。

2释义

2.1绩效考核是由集团人事行政中心组织，集团各级管理管控管控者负责

的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，

提高职员能力和绩效水平的过程。

3绩效考核实施原则

3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；

3.2集团各中心、公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任

务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解

成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；

3.3集团各中心、各公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）

制定绩效考核表；

3.4集团各中心、各公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日

内完成：

3.5集团各中心、各公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩

效为核心目的；

3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集

团人事行政中心备案。

4组织管理管控管控及权限

4.1集团绩效考核小组

4.2为了使本制度得到切实有效的执行，根据集团的目前的情况成立集团

绩效考核小组，行使天鹏集团全面绩效考核管理管控管控制度的审批

权；

4.3集团董事长

4.3.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；

4.3.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；

4.3.3负责对集团各中心总监、各公司总经理的绩效考核工作；

4.4人力资源中心

4.4.1具有对集团绩效考核管理管控管控制度的制定、修改和解释权；

4.4.2具有对集团各中心、各公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考

核成绩具有复核权；

4.4.3负责绩效考核管理管控管控的技术指导、服务与培训工作；

4.5集团各公司行政管理管控管控部门或人事部门

4.5.1具有对本公司绩效考核管理管控管控制度实施细则的制定、修改

和解释权；

4.5.2具有对木集团公司绩效考核过程的监约权，对木公司绩效考核成

绩负责本集团公司绩效考核管理管控管控的技术指导、服务与培训

工作；

4.6集团各级管理管控管控者

4.6.1必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、

绩效评估而谈：

4.6.2负责集团各中心、集团各公司的绩效考核管理管控管控工作；

4.6.3负责对下级进行绩效考核；

4.6.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。

5绩效考核流程

5.1绩效规划

5.1.1依据公司总体的规划与集团各中心、各分公司的具体情况，在每

个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效

目标，确定衡量方法与考核指标，填写《绩效考核表》并签字确认；

5.2绩效执行与调整

5.2.1绩效任务人必须按照绩效任务相关相关计划完成工作，绩效考核

人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩

效任务；

5.2.2根据集团各中心、集团各公司经营管理管控管控工作的实际情况,

对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达

成共识后执行；

5.3绩效评估

5.3.1绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；

5.3.2集团副总监级以上职员采用360度考核方法，考核周期为季度；

集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式,

考核周期为月度；

5.3.3绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟

绩效考核

合适的合数据来源考核人考核权重汇总

适的内容

相关相关计年度绩效任务目

划预算目标标的分解

团队组织目年度绩效任务目

绩效

标标的分解依据年度绩

任务

经营管理管年度绩效任务目效任务书中

目标人

控管控目标标的分解董事长目标权重的

—力

年度绩效任务标设立各类指

文化实践目资

的标的权重

标源

分解

中

年度绩效任务目

其它目标心

标的分解

董事长/

同级3人/

执行力考核20%

直接下级

3人

6.4绩效任务考核

6.4.1绩效任务考核合适的合适的内容及数据来源

在绩效考核周期结束的2个工作日内，依据《工作相关相关计划

书》，由考核小组对本绩效考核周期的团队组织目标、经营管理管

控管控目标、文化实践目标、其它目标完成情况进行考核，考核

结果汇总至人力资源中心；

6.4.2绩效任务考核结果

6.4.2.1总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分二相

关相关计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营

管理管控管控目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目

标考核得分；

6.5总经理、总监的执行力考核（360度考核）

6.5.1考核时间

6.5.1.1每季度考核一次；

6.5.2考核合适的合适的内容及权重

6.5.2.1考核合适的合适的内容包括工作业绩、工作态度、管理管

控管控能力、学习能力四大项19小项；

6.5.2.2工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量3项；

6.5.2.3工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性4项；

6.5.2.4管理管控管控能力包括专业知识、工作方法、工作经验、

判断能力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造

性、组织能力、识才育人11项；

6.5.2.5执行力考核占考核总权重的20%；

6.5.3考核人和考核依据

6.5.3.1绩效考核人依据《管理管控管控者执行力评价表》（附件

4）对其能力进行评估，权重为30%；

6.5.3.2随机抽取绩效任务人1-3位同级，依据《管理管控管控者

执行力评价表》对其能力进行评估，权重为40%；

6.5.3.3随机抽取绩效任务人1-3位直接下级，依据《管理管控管

控者执行力评价表》对其能力进行评估，权重为一五版

6.5.3.4绩效任务人依据《管理管控管控者执行力评价表》对其能

力进行自评，权重为一五%;

6.6考核结果汇总

6.6.1由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经理/

总监季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考核总

分构成二绩效任务考核结果X80执行力考核结果X20%。

7副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理管控管控

7.1考核合适的合适的内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职

'巾牛涯开发与管理管捽管控：

7.2考核周期：月度、年度；

7.3考核合适的合适的内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表：

绩效考核合适

数据来源考核人考核权重汇总

的合适的内容

绩效

年度绩效任副总监、副总

任务

务目标的分经理级职员

目标财务类

解财务指标20%

（依

总监、总权重，经理

据平人力资源中

年度绩效任经理或级、职员级职

衡记心/人力资

客户类务目标的其他直员财务指标

分卡源部

分解接上级10%权重；客

制

年度绩效任户服务类指

定）

内部运营类务目标的分标不商于20%

解的权重；内部

运营类指标

不低于50%的

年度绩效任

权重；学习与

学习与创新类务目标的分

创新类指标

解

不高于20%的

权重

7.4绩效任务目标考核数据来源

7.4.1财务类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由财务中心，

依据集团各中心、集团各公司相关相关计划预算执行情况进行考

核，填制《相关相关计划预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副

总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结

果汇总至人力资源中心；

7.4.2客户类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由直接上级

依据年度工作相关相关计划书分解的客户类考核指标进行考核，

考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效

考核表》，考核结果汇总至人力资源中心；

7.4.3内部运营类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效

考核人依据年度工作相关相关计划书分解的内部运营类考核指标

进行考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度

/年度绩效考核表》，其下属职员职业生涯开发与管理管控管控报

告书的执行情况在本相关相关项目中考核；

7.4.4学习与创新指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效

考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总

监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》；考核结果

汇总至集团人力资源部或各集团公司人力资源管理管控管控部门,

个人职业生涯开发与管理管控管控内职业生涯目标的执行情况在

木相关相关项目中考核；

7.5副总监、副总经理、经理、职员考核结果

7.5.1副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总

分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效

考核得分+学习与创新类绩效考核得分；

7.5.2绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及

晋职的重要依据。

8集团各中心、各分公司绩效考核表相关相关项目填写与考核的说明

8.1财务类相关相关项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算

成绩挂钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为20%,副总监级以

下职员财务类指标权重为10%；

8.2客户类相关相关项目：其他中心为主的业务支持工作在这个相关相关

项目中体现，集团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的

联系与维护在这个相关相关项目中体现，联系的次数和交流的信息作

为考核的依据；客户类指标所占比例不高于20%；

8.3内部运营类相关相关项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常

性业务和常规性业务在这个相关相关项目中体现，把职位说明书中的

量化指标固化到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确4分对应

的指标以及加分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于

50%；原则上，内部运营类指标评分时不能超过4分，超过4分时需要

有文字的说明；

8.4学习与创新类相关相关项目：个人职业生涯开发与管理管控管控报告

书中的月度目标在本相关相关项目中考核；对日常工作的创新、创新

的工作、完成的额外建设性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学

习的成果（得到人力资源部认可）在这个相关相关项目中体现；学习

与创新类指标所占比例不高于20%；评分时目标完成为4分或4分以

上，未完成则不能高于4分。

9评分标准

9.1绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，采

用5分制体系来标明职员的绩效等级；

9.2绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和

学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化并

可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5分）：

针对目标绩效的评分标准一一采用目标

达成率进行绩效评分转换渔评人分竺等奴级r（1-5

分）

目标达成率（A）

A21.205分

4-5分（不含5

1.0<A<1.20

分）

3-4分（不含4

0.8WA<L0

分）

2-3分（不含3

0.5/A<0.8

分）

0-2分（不含2

分）

9.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自

评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。

10绩效等级评定

10.1绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩

效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价

考核期内职员工作绩效的整体表现；

10.2绩效等级评定流程

10.2.1等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；

10.2.2等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩

效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效

考核结束后两周内完成;

10.2.3评定人：集团职员由考核小组会同集团各中心总监评定绩效

等级；各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等

级；

10.2.4评定方法：分别以集团各中心、集团各公司为单位，通过1-5

分的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、

处理五个评定等级，划分如下：

年度绩效考核总4.4分以4.0-4.4°八/八。公°八2.6分以

分上分下

绩效评定等级优异良好合格改进处理

10.3参加年度绩效考核的评等约束

10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等级不得列为优异；

10.3.1.1有无故旷职记录者;

10.3.1.2受降级处理（含）以上处分者；

10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含

良好）；

10.3.2.1无故旷职时间累计达2H1含）以上者；

10.3.2.2当年度曾有请假达2个月（含）以上者；

10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）

以上，并不得升级；

10.3.3.1无故旷职时间累计达3日（含）以上。

11绩效考核的管理管控管控

11.1每个考核周期开始2个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下,

各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运

营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标；

11.2每个考核周期开始2个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩

效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为

季度提交），人力资源部对集团各中心、各集团公司提交的绩效规划

进行审核，并对集团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核，确

定下一个考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬；

11.3集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一

季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实施;

11.4集团人力资源部将干1月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明

会，全体管理管控管控者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调

整与修正作详细说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核

工作；

11.5各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的

最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责；

11.6绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向集团人力资源部提出申

诉；由集团人力资源部会同集团各中心、集团各公司绩效考核人复核；

如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团考核小组处理；

11.7各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理管控管控者汇总

后报本集团公司人力资源管理管控管控部门，经汇总后报总经理核准,

并报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各集团公司

总经理核准后由各集团公司人力资源管理管控管控部门报集团人力资

源中心备案；

1L8在每次考核周期结束后，集团人力资源部对月度绩效最佳者给予***

奖励，在集团天翼视野报上表彰。另外，如果连续3次为月度绩效最

佳者，集团人力资源部在年末提名其为集团优秀工作者，同时在晋级

和提薪方面优先考虑；

n.9在每次考核周期结束后，人力资源部对月度绩效最差者进行工作辅导。

人力资源部与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因，相应地

在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导；

11.10在每次绩效考垓时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写《绩

效评估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源部；

11.11在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经

理负责依据绩效考核相关相关计划、工作进度填写《绩效考核管理管

控管控反馈表》，并提交给人力资源中心。

12附则

12.1本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职员

必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；

12.2本制度自公布之日起试行2个月正式实行，2个月以后自动执行；

12.3本制度最终解释权归集团人力资源部。

附件1:

陛经理绩做考越表

绩效任务人：中心/公司：职位:

绩效任务确认

绩效任务周期

绩效任务人签绩效考核人签名签订日期

名

加

绩效任务目标（考核周期

衡量方权

开始前本人填写，上级审行动相关相关计划指标完成情况自评评分权重

法得

核）

分

相关相

关计划

预算目

标

团队组

织H标

经营管

理管控

管控目

标

文化实

践目标

其它目

标

总计100%

绩效考核确认

绩效任务人签绩效考核人签名考核日期

名

附件2：

总监一星经理度职业生涯开卷与管理管控管捶考核表:

被考核人：中心/公司:职位;_______________

考核周期

指权评

考核相关相关项目执行状况

标重分

合计:

附件3：

瓢导层Mil绩殁评ft%

绩效任务人中心/公司职位

考核日

考核周期

期

考评相关D（不满意）C（勉强）B（满意）A（很满意）得分

类别相关相关项目描述

相关项目3__4]_56|6.5]77.5|_88.59|9.5|10

大大低于平均低于平均工作超出平均工作

工作数量工作量是否满负荷工作量饱满

工作量量量

工积极主动，经常

作工作完成的快慢程不能按时完成，有时不能按时能按时完成工

工作速度提前完成工作

业发工作拖拉完成作

绩任务

懒散、粗心，可

工作是否正确、清工作不细心，偶工作质量上乘，

工作质量避免的错误经工作大体满意

楚、完全尔出错且知错即改

常出现

H常工作无需一直主动工作

无详尽指示、无人监只能照章行事，

主动性指示，但新任务主动开展工作且工作有相关

督下的工作能力需不断督促

需督促相关计划

工

作责任心一般，不

承担责任，而不是设应付工作且经了解自己的职竭尽所能并勇

态责任感能主动承担责

度法逃避常推卸责任责且有责任心于承担责任

任

个人主义严重，应他人要求或常争取他人合与他人办调无

与他人在工作上的1

协作性不肯与他人合必要时才与其作或协助别人间，顺利完成工

协作程度

作合作开展工作作

自我约束差、时提示、要求下能

自我约束力及是否能自觉遵守各遵章守纪，并教

纪律性常出现违纪现够遵守纪律和

违反劳动纪律项纪律与规章育、影响他人

象规章

岗位必需及相对岗位相关专掌握岗位相关

岗位必需专业知识专业知识丰富，

专业知识关的专业知识业知识基木学知识，并能灵活

的掌握程度能融会贯通

掌握甚少握运用

解决问题的形式、途单一、呆板，方能正确开展工方法得当，富有

工作方法产生理想效果

径式不合时宜作，但效果i般成效

由工作实践积累的基本无经验可具备一些简单

工作经验善于积累阅历丰富

知识或技能谈”坐

具备综合分析、判断迅速、准确

对事物、现象的甄别各方面判断力只能判断一些

判断能力判断的能力，对旦富有远见卓

与断定的能力都很一般简单事物、现象

工作有所帮助识

管很有耐心和毅

工作经常半途无特殊原因可想方设法完成

理坚韧性工作是否持之以恒力，工作持之以

而废以完成工作本职工作

能恒

虽不影响工作，

力处理公共关系能力、工作中始终处协调、沟通方法善于协调与沟

协调沟通但沟通不够主

交际能力如何于被动局面得当通且卓有成效

动

可以面对突发

手足无措、慌偶尔出现处理临危不乱，处事

应变能力对突发事件的处置情况，且能正确

张，遇事无主见不当的情况果断

处理

无全局意识，孤全局观念不浓，能从系统、全局顾全大局、考虑

是否能从全局着手

系统性立、片面看待问工作不系统无出发看问题、做周到，交零散为

观察、解决问题

题相关相关计划事情系统

有追求改革的创造性很强且

创造性是否有新意无创造性可言经常改进工作

意识效果优异

工作虽不滞后，

有组织、有条

管理管控管控及组管人、管事均杂但组织管理管带领职员圆满

组织能力理，职员积极性

织能力乱无章控管控方面欠完成工作

高

缺

观念认同，但不能判断下属能尊重人才，不断

意识淡泊，没有

识才育人识人才、重培育太愿意多方培力，并设法挖掘引导职员进取、

采取任何行动

育下属其潜能成长

学

习接受新知识的速度、能学习工作所主动学习，能力学以致用，改善

能

力很少主动学习

方法、积极性需的知识技能有提局业绩

评分

评

语

一

注：评语栏填写合适的合适的内容为考核相关相关项目未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。

管理管控管控层执行绩效考评者权重：直接上级参评（30册、自我考核（一五酚、同级互评（40%）、直接下级参

评（一五附、

附件4：

副总监/副总经理/经理/职员月度/年度绩效考核表

绩效任务人：中心/公司：职位:

绩效任务确认

绩效任务周期

绩效任务人签绩效考核人签名签订日期

绩效任务目标（考核周期

衡量方

开始前本人填写，上级审行动相关相关计划指标完成情况评分权重

相关相关计划预

财务类算

客户类----------------------

内部运

营类

学习与

创新类

总计100%

绩效考核确认

绩效任务人签绩效考核人签名考核日期

名

附件5：

副总监T副总经理「经理？职贰度职亚生涯并发写管理管控管控工作考核表

绩效任务人：中心/公司：职位:

考核周期

指权评

考核相关相关项目执行状况

标重分

合计:

附件6：

相关相将划预算绩效考核表

单位：

考核期限：

序号考核指标相关相关计划情况执行情况权重得分加权得分

1

2

3

4

5

6

合计

财务中心相关相关计划预算部经理签字确认：

确认时间：

财务中心总监签字确认:

确认时间：

附件7：

生面绩效考核相关相关讦划预算部分考核指^反考核标准

相关相考核周期和权重

关项目

、考核指

\考核指标说明评分标准

\标（A）月度季度年度

单位

1、A>100%为5分（不含4分）；

营业回2、90%^A<100%为4分；

房地产滚动累计实际回款额/滚动累计

款完成60%60%25%3、80%WA<90%为3分；

公司相关相关计划回款额*100%

率4、75%WA<80%为2分；

5、75%以下0分。

回款投滚动累计投资成本实际额/（滚

资配比动累计投资成本预算额*营业回40%40%25%A<'时，为4分（土地成本除外）

率（A'）款完成率）*100%

销售费实际销售费用/实际签约额1、AW90%为5分；

20%

用率*100%（以绩效任务完成为前提）

管理管2、90%<A^100%为4分;

控管控薪酬福利、车辆费用、日常经费、3、100%。为。分

一五％

费用总专项费用、公共费用等季度预警、年度考核

额

土地成本、前期成本、建安成本、

投资成

市政成本、配套成本、物业成本、一五%

本总额

销售设施成本

合计100%100%100%

8T房地产企业相关相关计划预算考核指标及标准

（税前利润+利息支出）/（期1、Q8%为5分：

初资产总额+期末资产总额）2、5%《AW8%为4分：

总资产报酬率20%

/2*100%3、㈱<A<5%为3分：

.团4、A<3%为。分：

心

半年1、Q50%为5分；

资产总额增长2、40%WAW50%为4分；

度资产预警、年度一五%

率考核3、20%近A<40%为3分;

4、A<20%为0分；

每股净资产增

一五%

长率

1、AX0%为5分；

2、6%WAW10%为4分：

3、A<6%为。分；

净资产电子求一一五%

相关考核两期和权重

相亲

项目考核指标（A）考核推苏说明季度（评4卜标准

合计100%10热度年度

营业相关相关实际收入/相关相关计划

60%5%20%

计划完成率收入*100%

利润相关相关实际利润/相关相关计划40%

5%10%

计划完成率利润*100%1、AX00%为5分（不含4分）：

2、90%WA<100%为4分：

附件8：

相关相关计划预算考核指标释义

9-1房地产公司

1、营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动相关相关计划回款额

*100%

营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金;

滚动相关相关计划回款额：指根据公司2005度经营相关相关计划确

定的年度回款总额，并根据相关相关计划合理分布在每个财务核算月度周

期的相关相关计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核算月度周期

（暂定1月份为『25日，2-11月份为上月26日至下月25日，12月份为

11月1日一12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累

计的相关相关计划回款金额，公式为：1月相关相关计划+2月相关相关计

划+……+12月相关相关计划;

实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期