【HR,软肋-人力资源战略伙伴-】人力资源HR

【HR,软肋?人力资源战略伙伴?】人力资源

HR

演讲嘉宾勃林格殷格瀚大中华区人力资源副总裁康越国足

现任主教练卡马乔在上任两个月后对中国足球队的发展提出了

14条建议，痛击中国男足的弊病。如果你是中匡足球队的HR

你会进行哪些分析？HR能不能帮助中国足球想出些策略来帮助

其实现提高？首先，中国足球队战绩不佳是否因为缺少培训？

事实上他们几乎有最好的培训场所，最好的教练，最好的设

备，最好的资源。其次，是不是招聘有问题，没有把最好的足

球队员招进队中？再次，球员们之间在比赛前、中、后都很少

有交流和对话，为什么这支队伍缺乏队伍领袖、缺乏责任感、

缺乏团结和帮助？此外，中国足球队是不是薪酬福利水平、薪

酬结构有问题？根据这一分析，中国足球队的培训、选人、薪

资结构都没有太大的问题。那么，问题究竟存在于哪里？把这

个案例扩大，如果在一些企业、组织中出现了类似问题，HR可

以做些什么？

关于HR在企业中的职能和角色，外界众说纷纭。有人认为

HR是软肋；有人认为HR是到处和员工说“不”的“人民警

察”；有人说HR是程序性事务处理中心；有人说HR是企业内

部安慰疏导的地方；有人说HR是时尚培训的组织者；有人说

HR是麻烦制造者；有人说HR是黑暗官僚势力……而作为人力

资源部门的工作人员，越来越多的人希望自己成为一个人力资

源战略伙伴。那么，中国的HR是要和以前一样做事务性工作，

还是要做战略业务伙伴？在中国现有的环境下，在高速发展的

情况下，如果没有HR去做战略伙伴，公司很难获得成功。因此

在中国，人力资源管理不能只做一个基本的职能部门，而要向

战略业务合作伙伴发展。

对于HR是否是战略业务合作伙伴这个问题，在16年前的

1995年，大概20%以上的人会给出肯定的答案。到2005年，对

这个问题的答案基本上没有变化。但大部分HR的工作内容发生

了变化一一薪酬的相关岗位减少了75%,福利相关岗位减少了

90%,HR从业者可能每周、每月都会接到猎头公司的电话。这

些都是HR在工作和职业发展中出现的新变化。一直到20世纪

八九十年代，中国的HR还是处于人事管理的阶段。从90年代

开始，突然间开始向人力资源管理发展。现在，中国HR人才的

供应和需求量非常大，比外，很多外企的大中华区总部搬到了

中国，这些公司在中国出现了人才短缺状况，因此也需要更多

的HR。

战略业务伙伴的含义和工作内容

HR要成为企业的战略业务伙伴，那么究竟什么是战略业务

伙伴？战略业务伙伴是指那些帮助管理层进行人员管理举措，

帮助公司达成业务目标的一个角色。作为HR战略伙伴，工作内

容主要有三部分：一是例行事务；二是策略性的工作；三是战

略性的工作，这部分工作内容惠及整个事业部或者整个公司。

成功的战略业务伙伴在工作中很少涉及例行事务，更多的是做

战略性的工作，帮助公司达成业绩。

在企业中，战略业务伙伴需要做好以下几方面的工作：一

是做好和公司业务需求有关的工作，这涉及公司的市场份额、

公司的赢利和成本等；二是做好自身的工作，只有把自己的本

职工作做好，才能使公司业务达到一个好的成果；三是做好与

工作环境和能力的需求相关的工作。实际上，这三个部分的工

作内容是一个整体。对于这一整体性的工作，HR的关键任务是

要懂得如何在众多需求中分辨其重要性，判断应该先做什么，

后做什么。

战略业务伙伴的进入过程和所需素质

作为一个战略业务伙伴，需要一些基本的着眼点，这包括

两个方面：一是寻找一个机遇去支持公司的战略项目，二是要

参与业务决策和方向制定。因此，HR建立战略业务伙伴关系主

要包括三个步骤：首要的一点是要和公司的管理者进行面对面

的沟通，进入公司的战略项目；其次，进入战略项目后需要展

现出自己的能力，展现出自己的可靠和可信。凡是涉及组织层

面、涉及人的问题，要使领导者想到HR可以解决这些问题；最

后，要让领导者信任自己，给自己授权。这三个步骤是非常重

要的，而且这一过程很微妙，既是一个建立关系的过程，也是

一个循环的过程。因为企业领导者会有更换，领导者更换后，

HR是否还能成为战略业务伙伴，这就需要看HR的能力了。

作为一个成功的战略业务伙伴，所需要具备的能力和特质

包括系统思考、战略思维等13个关键能力和4个特质。在关键

能力中尤其重要的是提诃技巧。而四个特质指的是行为的灵活

性、可靠性、客观性和容忍性。

实践中的注意点

在HR成长为人力资源战略合作伙伴的过程中，有两个关键

注意点：

首先，轻易地说自己是HR战略业务伙伴是一个误区，也是

很多企业在寻找战略业务伙伴的时候不找人力资源部门的原

因。HR的工作包括基础工作、专业的渠道和业务战略拓展这三

个层次。作为一个HR,要从基础工作做起，根捱公司的发展阶

段来逐步深入达到这三个层次。要把最基础的工作做好，不能

好高鹫远，不要在团队当中标榜自己有战略性，是业务伙伴，

要做出成绩来证明自己。做好基础工作是成为战略业务伙伴的

基石。只有明确HR战略伙伴的真正工作内容，做好基础的工

作，一步一步地前进，使领导认识到自己的价值，觉得自己可

靠，才能使领导认同自己是企业的战略业务伙伴。过早地标榜

自己是战略业务伙伴，而忽视这一渐进的过程，反而会失去成

为战略业务伙伴的良机。

其次，不要把基础的例行事务