《电子商务管理与运营》课件第3章

第3章电子商务战略管理3.1电子商务战略管理概述

3.2电子商务战略分析

3.3电子商务战略选择

3.4电子商务战略实施3.5电子商务战略评估与调整

3.1电子商务战略管理概述

3.1.1战略

“战略(Strategy)”一词最早是军事方面的概念，由希腊语“Strategos”演化而来，“Strategos”是指将军指挥军队的才能。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。“战略”还有一个释义为“企业战略”。美国学者钱德勒在1962年出版了《战略与结构：工业企业史的考证》一书，掀起了研究企业战略的浪潮。他提出了“结构追随战略”的观点，认为企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。

加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中四要素(4P)的提法，提出了企业战略著名的“5P模型”：

计划(Plan)：指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。计策(Ploy)：指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，是一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。

模式(Pattern)：指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。无论企业是否事先制订了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

定位(Position)：指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。

观念(Perspective)：指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现企业对环境的价值取向和对客观世界固有的看法，反映了企业战略决策者的价值观念。3.1.2战略管理

战略管理是企业持续长远发展的重要环节。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的落实和实现进度而谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理的特点主要体现在以下几个方面。

(1)战略管理具有全局性。

企业的战略管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制订。它所管理的是企业的总体活动，追求的是企业的总体效果。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制订企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现以及贡献的大小。

(2)战略管理的主体是企业的高层管理人员。

战略决策涉及企业活动的各个方面，它虽然需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但是更重要的是需要企业的高层管理者介入。这不仅是由于他们能够统观企业全局，而且他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

(3)战略管理涉及企业大量资源的配置。

战略决策需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证，因此，为保证战略目标的实现，需要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

(4)战略管理具有前瞻性。

战略管理中的决策是对企业未来较长时期(5年以上)内如何生存和发展等进行统筹规划。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的计划。

(5)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

现今的企业都存在于一个开放的社会中，通常受一些不由企业自身控制的因素所影响，因此企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化的外部环境。3.1.3电子商务战略管理的内涵

电子商务本身是企业应对竞争的一种战略选择，是对经营领域的进一步拓展，更是总体战略的一个重要组成部分，所以任何一个面临竞争的企业从事电子商务活动必然具有战略意义。

电子商务战略的四个层次分别是：全球电子商务战略、国家级电子商务战略、产业电子商务战略和企业电子商务战略。本章主要介绍企业电子商务战略。企业电子商务战略一般分为两种情况：一是传统企业开展电子商务活动；二是创立基于网络的电子商务企业。无论哪种情况，基于传统企业的战略及战略管理的概念、分析方法、实施过程等在企业电子商务战略规划中仍然适用。如图3-1所示，战略是为实现企业使命和目标而采取的途径和手段。企业的使命、目标、战略和战术本身是一个自上而下逐步由抽象、笼统到具体、明确的四个层次。战略的这些层次与大型企业集团中等级制度的各个层次有大致对应的关系。在公司高层，战略管理主要侧重于公司使命和目标的形成；在各个事业部，战略管理主要侧重于为实现公司使命和目标所制订的战略；而事业部内的各职能部门主要着重于制订用来实施战略的各项战术。

图3-1战略等级定义的构成3.1.4电子商务战略管理的过程

战略管理过程是指战略制订和战略实施的过程。其中战略制订包括战略分析和战略选择两个环节，战略实施包括过程实施和战略评价与调整两个环节，如图3-2所示。图3-2战略管理过程

1．战略分析

企业使命是制订和评估企业战略的依据，也是制订企业战略目标的前提。确立企业使命后，需要对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。电子商务战略分析主要由企业外部环境分析和内部环境分析两部分组成。

2．战略选择

战略选择的实质是对战略进行探索、制订以及选择的决策过程。企业之所以要制订战略，是因为企业的资源和能力有限，必须有所侧重进行战略选择。企业战略选择是以市场为主导的，首先明确企业的性质和所从事的行业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；然后考虑企业在经营领域的竞争优势，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势；最后综合考虑市场竞争的多种因素做出战略选择。

3．战略实施

战略实施意味着企业管理者和员工将已制订的战略付诸行动。要求企业明确近期目标、制订激励政策和配置资源，各职能部门根据战略方向制订具体的战术并付诸行动。制订的战略如未能实施，便不会有任何实际作用。战略实施阶段包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制订预算，建立和使用信息系统，制订各种行动方案和计划。战略实施受企业管理者及所有员工素质和行为的直接影响，是战略管理过程中难度最大的阶段，此阶段人力资源的开发和利用是关键环节。

4．战略评价与调整

电子商务战略评价与调整是对战略收益和风险的评价过程。由于企业内外因素处于不断变化之中，战略在实施过程中将面临不断的调整与修改，因而需要通过战略评价来检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。战略评价由三项基本活动组成：一是考察企业战略的内在基础；二是将预期结果与实际结果进行比较；三是采取纠正措施以保证行动与计划的一致。企业管理者通过战略评价可以了解战略管理阶段存在的问题，并参照实际的经营事实、经营环境、新的思想和市场机会及时对所制订的战略进行调整。 3.2电子商务战略分析

战略分析是战略管理的重要环节。战略分析即通过资料的收集和整理，分析组织的内外部环境，并试图通过对环境变化的观察来把握市场趋势，以发现企业发展的机会和避免这些变化的威胁。电子商务战略分析主要包括外部环境分析和内部环境分析。

3.2.1外部环境分析

在电子商务战略管理的过程中，分析和评价外部环境因素，有助于利害得失的权衡，从而制订和实施正确的电子商务发展战略，并进行科学的经营管理。电子商务外部环境有宏观和微观之分。宏观的外部环境分析主要使用PEST分析法；微观的外部环境分析主要使用波特的五力分析模型。

1．宏观外部环境分析

任何企业都处在政治(Politics)、经济(Economy)、社会(Society)、技术(Technology)这四类要素组成的大环境中，这些因素直接或间接地影响着企业的产业环境，因此宏观外部环境分析主要使用PEST分析法。

(1)政治要素。

政治要素指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化或者政府发布了对企业经营具有约束力的法律法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。处于竞争中的企业必须仔细研究政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律和政策能够影响到行业的运作和利润。

(2)经济要素。

经济要素指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。由于企业是处于宏观大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制订。另外经济全球化还带来了国家之间经济上的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测和评估本国以外其他国家的经济状况。

(3)社会要素。

社会要素指组织所在社会中成员的民族特征、人口规模、年龄结构、文化传统、自然环境、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。如图3-3所示，中西文化之间有较大的差异。西方朋友聚会的时候通常是分散交流，而我国则习惯围在一张大圆桌旁进行交流。同样，不同的民族之间也有差异，如藏族的生活方式和藏传佛教的宗教色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区的越野车辆市场中日本丰田越野车占据着绝对的市场份额，原因是其标志形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。可见文化传统对于战略的影响作用是巨大的。图3-3中西文化趣味对比—聚会自然环境是指企业业务所涉及地区的地理、气候、资源、生态等环境。不同地区的企业所处的自然环境不同，企业战略也会有一定程度的差异。如同一种产品在我国东南部的广东地区，其市场营销战略和西北高寒地区有较大差距，但很多时候企业会忽略这个问题。

(4)技术要素。

技术要素不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。

2．微观外部环境分析

微观外部环境分析主要包括企业所在行业与市场的竞争环境。五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制订产生全球性的深远影响。五力分析模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析企业的竞争环境。他指出，一个行业中的竞争，不仅限于原有竞争对手之间，而是存在着五种基本的竞争力量。如图3-4所示，五力分别是潜在进入者、替代品、购买方、供应方和行业内现有企业间的竞争者。图3-4波特五力分析模型

(1)潜在进入者的威胁。

潜在进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业赢利水平降低，甚至危及现有企业的生存。

电子商务的广泛应用使得许多行业中的企业与新进入者的竞争更加激烈。例如，以京东商城为代表的电子商务企业对传统家电零售企业构成威胁。京东商城自2008年上线以来，家电零售业务始终保持高速增长，增速远超已趋成熟的传统家电连锁卖场。以互联网为代表的家电行业新营销渠道在成本、效率和用户体验等方面的诸多优势逐步得到体现，特别是在房租成本和人工成本两方面都占了巨大优势。

(2)替代品的威胁。

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越大；而这种来自替代品生产者竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与赢利扩张情况来加以描述。例如，在电子邮件之前，书信在人们的生活中扮演着重要的角色。如今，依托于互联网的电子邮件已经十分普及，各种免费邮箱为网民提供了便捷的邮件服务，同时，更新的通信方式如微博、微信、Facebook等交友网络也在冲击着电子邮件的地位。

(3)购买方的议价能力。

购买者主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的赢利能力。电子商务的发展可使购买方更便利地向企业议价，因为互联网信息的数据化使购买方了解更多关于产品质量、价格和成本的信息；企业也不遗余力地利用价格吸引购买方的注意；电子商务也使更多作为供应方的企业直接面对客户。

(4)供应方的讨价还价能力。

供应方是指从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等企业的供应单位。供应方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向行业的下游企业施加集中的压力，并以此来榨取行业利润。供应方的讨价还价能力越强，现有产业的赢利空间就越小；反之则赢利空间就越大。决定供应方讨价还价能力的因素主要有行业集中度、行业重要性、供应方的重要性、产品差异化程度和转换成本的大小、产品的可替代程度等。

(5)行业内现有企业间的竞争。

电子商务的发展意味着会产生更多的竞争。一方面，行业竞争者可以来自全世界任何地域，使得竞争对手的数量大大增加；另一方面，电子商务也使得市场范围扩展到全世界。所以，在电子商务实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本低；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等因素的影响，具体包括资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、政府和社会的各种限制等。

因此，在进行外部微观环境分析时需要考虑：如何建立并保持进入壁垒，防止潜在竞争者的冲击；如何加强产品创新，降低替代品的可替代性；如何提高对供应方和购买方的讨价还价能力；如何缓和行业中企业之间的竞争等。3.2.2内部环境分析

1．SWOT分析法

SWOT分析法又称为态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，包括企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。使用SWOT分析法时，要注意在罗列作为判断依据的事实时，尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略方向变得明朗。SWOT分析模型如表3-1所示。表3-1SWOT分析模型

(1)优势与劣势分析(SW)。

由于企业是一个整体，并且竞争优势来源广泛，所以在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节出发，将企业与竞争对手进行详细对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么该企业的综合竞争优势就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有和潜在用户的角度上，而不是站在企业的角度上。

(2)机会与威胁分析(OT)。

随着社会的发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡，这些变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境分析分为两大类：一类是环境威胁分析，另一类是环境机会分析。环境威胁是指环境中不利的发展趋势所形成的挑战。如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致企业的竞争地位受到削弱。环境机会是指对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域中，企业将拥有竞争优势。利用SWOT分析法可以从中找出对企业有利的因素，以及对企业不利的、要避开的因素，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题急需解决，哪些问题可稍后解决，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后把各种因素相互匹配起来分析，从中得出一系列的结论。通常这些结论带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出正确的决策和规划。

2．企业核心竞争力分析法

1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德提出的核心竞争力(CoreCompetence)模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势。企业核心竞争力的识别标准有以下四个。

(1)价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

(2)稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

(3)不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

(4)难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿、难以转移或复制的。也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到。这种难以模仿的能力可以为企业带来超过平均水平的利润。

3．内部因素评价(IFE)矩阵

内部因素评价矩阵(InternalFactorEvaluationMatrix，IFE)是一种对内部因素进行分析的工具。其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

IFE矩阵可以按以下五个步骤来建立。

(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和弱点两方面的，首先列出优势，然后列出弱点。

(2)给每个因素以权重，其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重，所有权重之和等于1.0。

(3)为各因素评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。注意，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少个因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 3.3电子商务战略选择

电子商务战略选择是为了发挥企业优势以适应电子商务环境的变化，从而击败竞争对手获取可持续的竞争优势。外界环境的机遇与威胁、同行业及不同企业的战略竞争是企业战略选择的外在动力；企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等因素是战略选择的内在约束条件。因此，企业必须在战略分析的基础上思考选择什么样的战略。

3.3.1电子商务战略选择类型

电子商务战略选择类型主要有成本领先战略、抢占快车道战略、差异化战略和专一化战略四种。

1．成本领先战略

成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。如小米科技公司由于采取了网上直销，其智能手机在同行中拥有较大的价格优势，2013年营业额已达到300亿元，年增长率为150%。

适用成本领先战略的企业主要有以下特点：一是现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；二是企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；三是实现产品差异化的途径很少；四是多数顾客使用产品的方式相同；五是消费者的转换成本很低；六是消费者具有较大的降价谈判能力。成本领先战略的优势在于：企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗，即竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。同时，企业已经建立起的巨大生产规模和成本优势，使欲加入该行业的企业望而却步，形成进入障碍。

成本领先战略的风险在于：生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的投资或经验变得无效；行业中新加入者通过模仿、总结经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，这时企业就会丧失成本领先地位；由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品市场变化的能力，产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要，这是成本领先战略的最危险之处。因此，企业在选择成本领先战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力使成本领先战略的风险降到最低。

2．抢占快车道战略

抢占快车道战略是一种抢先控制市场的战略。

抢占快车道战略的优势在于：能迅速增强电子商务企业的业务扩展能力；易于调动企业内部的驱动力，使企业各方面的力量为抢占市场形成一种合力；易于吸引人才和争取宽松的外在市场环境；易于增强和各方对手谈判的主控力；易于调动媒体宣传，动摇竞争对手在同一业务领域扩展的信心。以新浪为例，抢占快车道战略确实给它帮了大忙，使它建立了企业品牌，特别是当它具有了抗风险能力后，又加快了全线的资本运作，并购小型网站，使网站迈入了快速发展的进程。抢占快车道战略的风险在于：目标具有不可替代性，不能够随意变动和更改，否则将丧失竞争中的有利形势和主动地位；战略目标是暴露的，企业的所有运作都会成为对手研究分析的重点。另外抢占快车道战略还具有冒险性，这种冒险性主要表现在：较早地进行了大量的资源投入，用于竞争的成本过大，短期难以收回；迅速膨胀起来的机构，必然造成管理上的黑洞；进入快车道后，需要强大的技术和资金支持，一旦有些环节出现问题，被别人反超的可能性很大。

3．差异化战略

差异化战略就是使企业在行业中别具一格，并且利用有意识形成的差异化，建立起差别竞争优势。

电子商务差异化战略有几种表现形式：一是自有品牌产品，代表企业有凡客诚品，其已成为目前中国较具规模的互联网快时尚品牌；二是垂直细分市场，例如聚美优品是为女性提供优质化妆品的电商平台，避免了与天猫、京东等电商巨头的直接竞争；三是个性化的定制产品和服务，例如携程旅行网的个性化在线定制服务，其不再是简单的提供包括住宿、交通、票务等需求的在线预订，而是将这些基础服务在旅游线路个性化设计和定制的基础上，形成一个旅客出游的整体解决方案。与传统渠道相比，电子商务在实施差异化战略方面具有明显优势。互联网能够更准确、更低价地找到特定的用户，能够更好地开发长尾市场，而且差异化产品的毛利率相对较高，竞争程度要小一些。

选择差异化战略可能存在的风险有：用户对其差异化程度的认同和偏好不足以使其接受该产品的价格；竞争者易于模仿，差异化会被迅速消除；缺乏核心技术创新难以长久保持产品的差异性。

4．专一化战略

专一化战略是指主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品，其能够以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。

适用专一化战略的企业主要有以下特点：具有完全不同的用户群；在相同的目标市场群中，其他竞争对手不计划实行重点集中的战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力等方面存在很大的差异。实施专一化战略的优势在于：便于企业整合运作，实现规模化的生产；以特殊的服务范围来抵御竞争压力，利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势；以低成本的特殊产品形成优势，例如，可口可乐公司就是利用其特殊配方而构成的低成本生产，在饮料市场长期保持其竞争优势。

实施专一化战略的风险在于：容易限制获取整体市场份额，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大；企业对环境变化适应能力差，实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。企业选择何种电子商务战略都不是绝对的，也不是一成不变的。无论是成本领先战略、抢占快车道战略，还是差异化战略或者专一化战略等，国内外都存在大量的成功和失败的案例。面对电子商务市场竞争，战略实施的结果如果超过企业成本和资源容忍的范围，掌握企业控制权之人就需进行反思，并做有限度的战略调整。3.3.2电子商务战略选择的规划

完成电子商务战略的选择后，对战略的选择进行规划就是从帮助企业实施战略的角度出发，确定合理应用模式，以实现企业战略目标的过程。

1．电子商务战略规划的制订过程

电子商务战略规划的制订过程主要分为以下三个阶段：

第一个阶段就是根据战略选择的方向，明确企业在未来的发展过程中要应对各种变化所要达到的战略目标。

第二个阶段就是要制订战略规划。当目标确定了以后，考虑采取什么措施来达到这个目标。

第三个阶段就是将战略规划形成文本，以备评估、修正、审批。

2．电子商务战略规划的基本要求

电子商务战略规划需要具备有效性。正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配以及适合于该组织的管理过程。有效的战略规划通常有以下特点：

(1)目标明确：规划的战略目标应当明确，其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但企业经过努力可以达到，其描述的语言应当坚定和简练。

(2)可执行性良好：战略的内容应当是通俗、明确和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它、执行它。

(3)组织人事落实：战略计划要有人员执行，同时战略计划要求层层落实。

(4)灵活性好：一个企业的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式是可以改变的，应当进行周期性的校核和评审。具备一定灵活性的战略规划更容易适应企业变革的需要。 3.4电子商务战略实施

电子商务战略实施就是企业自上而下将战略付诸实施的动态过程。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。

3.4.1电子商务战略实施模式

战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段，一般分为指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型五种。这五种模式各自在制订和实施战略上的侧重点不同，而且往往是交叉使用。

1．指挥型

指挥型模式的特点是由企业总经理制订最佳战略。在实践中，计划人员向总经理提交企业经营战略的报告，总经理最后做出结论。指挥型模式的运用有以下约束条件：

(1)总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。

(2)指挥型模式只能在战略容易实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标一致；战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低；企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。

(3)指挥型模式要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。

(4)指挥型模式需要客观的规划人员。企业需要配备一定数量的、有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。

指挥型模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。

2．变革型

变革型模式的特点是企业总经理考虑如何实施企业战略。在战略实施中，总经理需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并经营范围，采用激励手段以促进战略的实施。为增强战略实施成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法。

(1)利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域。

(2)建立战略规划系统和效益评价系统，采用各项激励政策支持战略的实施。

(3)充分调动企业内部人员的积极性，争取所有员工对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难。从长远来看，在环境不确定的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。

3．合作型

合作型模式的特点是企业总经理考虑如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成一致意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种多样，如有的企业成立由各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制订出战略实施的具体措施。总经理的任务是要组织一支能够制订及实施战略管理的人员队伍，并使他们能够很好地合作。

合作型的模式克服了指挥型模式及变革型模式存在的局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。

该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所欠缺，同时仍然存在未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性的问题。

4．文化型

文化型模式的特点是企业总经理考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化手段，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略活动的实施。由于这种模式打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小。

文化型模式也有其局限性，主要表现为：

(1)这种模式是建立在企业员工都有学识的假设基础上，在实践中员工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般员工(尤其在劳动密集型企业中的员工)对企业战略制订的参与程度受到限制。

(2)采用这种模式要耗费较多的人力和时间。

5．增长型

增长型模式的特点是企业总经理考虑如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的创新精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下认识：

(1)总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们把主要精力用于从事有利于企业发展的经营决策。

(2)总经理的权力有限，不可能在任何方面都把自己的愿望强加于组织成员。

(3)总经理只有在充分调动及发挥下层管理者积极性的情况下，才能正确地制订和实施战略。一个稍微逊色、但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们热心支持的战略有价值。

(4)企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少影响集体决策的各种不利因素。3.4.2电子商务战略的实施阶段

战略的实施是战略管理过程的行动阶段，包含四个相互联系的环节。

(1)战略发动环节。在此阶段，企业领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业员工的实际行动，调动起员工实现战略的积极性和主动性。这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想和观念，提出新的口号和概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。

(2)战略计划环节。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。

(3)战略运作环节。企业战略的实施主要与各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通、控制及激励制度等因素有关。

(4)战略的控制与评估环节。战略是在变化的环境中实现的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评估，才能适应环境的变化，完成战略任务。3.4.3战略实施的基本原则

企业在电子商务战略的实施过程中，以下三个基本原则可作为电子商务战略实施过程的基本依据。

(1)适度合理性的原则。

由于电子商务战略的制订过程中受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制订的电子商务战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。

(2)统一领导，统一指挥的原则。

对企业电子商务战略了解最深刻的应当是企业的高层领导，因此战略的实施应当在高层领导的统一领导、统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡。

(3)权变原则。

电子商务战略的制订是基于一定的环境条件假设而完成的。在战略实施中，企业的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以至于原定战略的实现成为不可能，这时需要把原定的战略进行调整，这就是战略实施的权变原则。

3.5电子商务战略评估与调整

3.5.1电子商务战略评估

1．电子商务战略评估系统的构建

从系统科学的角度来看，评估是一项系统工程，它的基本内容包括：评估原则、方法及指标体系模块；系统结构评估模块；输入、输出数据资料及专家咨询系统模块。

进行战略评估时首先要把所涉及的问题、过程、部门等看成一个系统，研究其结构、输入、输出、环境、整体运行等方面的内容，然后通过分析与改造，建立以下功能性模块：

(1)评估者模块。

(2)评估对象模块。

(3)评估方法、指标、标准模块。

(4)评估系统组织机构模块。

(5)数据资料及专家咨询系统模块。

经过以上构建，最后进行综合评估。所谓综合评估，就是通过定性评判与定量评判两种手段达到全面评估的目的。定性评判是根据评估工程中的各种信息(包括定量分析结