手把手教你做岗位评估和工资设计

胡光敏一、为什么要做岗位价值评估？二、手把手教你做岗位价值评价二、手把手教你做岗位价值评价三、手把手教你做岗位工资设计 01选择适合公司的薪酬策略三、手把手教你做岗位工资设计04确定K值与员工等级工资05员工工资入级（套改）01、管理者通常遇到的困惑有哪些？案例1、工资是越加越不满意n**公司是一家生产电池的小型公司，创建时只有30几人，通过几年的打拼，目前已经发展到400多人的规模型公司。最近老板遇到了很烦心的事：以前公司新进人员都要经过老板面试，工资都是老板亲自拍板的，偶尔有个别员工有意见，老板亲自谈话或者加点工资平衡一下就解决了。都有部门面试了，但是工资决定权一直还是由老板拍拍脑袋给工资？面试吧！业务都忙不过来，实在01、管理者通常遇到的困惑有哪些？案例1、工资是越加越不满意是分身乏术。经常有员工因为工资的事情找老板商议，更为严重的是上个月有七八个职员集体到老板办公室要求加工资，理由是他们的工资都比其他岗位低，老板理由解释了了一大堆，愁了∙∙∙∙∙∙01、管理者通常遇到的困惑有哪些？案例2、加工资却赶走了优秀员工那是我刚入职一家塑料公司的经历。我刚上班3天，人事部就接到研发部一个绘图工程师的急辞工书，于是我就安排一个人事专员去做调查，反馈回来的信息是这个工程师工作认真，专业很精通，是目前3个工程师中业务最好的一个！起初我以为是他找到了更好的工作或者是家里有急事。于是我就把他请到我的办公室，经过耐心的交谈才吐露心声：原来是同部门的绘图工程师又加工资了，他心里不平衡找部门01、管理者通常遇到的困惑有哪些？案例2、加工资却赶走了优秀员工经理也要加工资被拒绝了，而那个工程师一年都加了三次了。事后与部门经理沟通得知给那个加薪的员工是因为那个员工天天加班，连周六也在公司加班，而这个员工从来没有加过班，偶尔给他加个任务，他还说自己已经完成了部∙∙∙∙∙∙01、管理者通常遇到的困惑有哪些？案例3、都是年终奖金惹得祸！想这是大家努力的结果，于是就把利润的20%拿出来奖励大家，以期激发大家的工作热情。老板就按自己认为的谁对公司的贡献大，就多一挥就把钱发下去了∙∙∙∙∙∙。财务把奖金还没有发完，行政经理就找来了，说老板也太不公平了吧，业务部经理怎么比我三倍还多？就是验货部经理也比我多呢！我们01、管理者通常遇到的困惑有哪些？案例3、都是年终奖金惹得祸！行政部哪项工作做的不好？司的业绩都是我们业务部谈下来的，凭什么工程部的奖金拿那么高？这边还没有摆平，前台与司机都来找老板了：我们起早贪黑的服务他们业务，就是晚上零点都还没有休息，也没有向公司申请加班补助吧，怎么我们的奖金还不到业务员五分之一？∙∙∙∙∙∙02、为什么会产生这样的问题？把组织层级误以为岗位等级把组织层级误以为岗位等级把职务当成岗位把职务当成岗位把工作量与岗位价值等同把工作量与岗位价值等同“以人代职”“以人代职”03、岗位价值评估解决那些问题？03-1、岗位的分等定级！口岗位价值评估的原则评价的是岗位，而不是任职者本人评估的是岗位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑岗位上通常的情景，而非特殊情况评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则03、岗位价值评估解决那些问题？03-1、岗位的分等定级！岗位与岗位之间的相对价值，非绝对的价值。体现岗位对组织的贡献，不是任职者对组织的贡献。并形成清晰的岗位（职位）等级地图03、岗位价值评估解决那些问题？03-2、确定岗位工资！总报酬总报酬薪酬福利和服务精神薪酬福利和服务精神现金雇佣安全感现金雇佣安全感保护项目非工作报员工服务酬免费用餐学习的机会保护项目非工作报员工服务酬免费用餐学习的机会休假社会保障固定收入变动收入职工班车病假商业保险公司文化发展空间休假社会保障固定收入变动收入职工班车病假商业保险公司文化发展空间会员卡会员卡节日短期激励其他长期激励工作环境节日短期激励其他长期激励工作环境休闲设施休闲设施个人个人03、岗位价值评估解决那些问题？03-2、确定岗位工资！口薪酬要解决的问题内部公平性内部公平性外部竞争性03、岗位价值评估解决那些问题？03-2、确定岗位工资！口薪酬要解决的问题03、岗位价值评估解决那些问题？03-2、确定岗位工资！口付薪理念付薪理念口付薪理念付薪理念绩效市场人基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪03、岗位价值评估解决那些问题？03-2、确定岗位工资！口薪资制度一般包括如下内容:总则薪酬体系薪资结构薪资确定与调整试用期与转正晋升与加薪01、建立岗位序列人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、安全员、结构工程师、测试员、、电工、木工、车工、供销类01、建立岗位序列人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、安全员、结构工程师、测试员、、电工、木工、车工、01、建立岗位序列类01、建立岗位序列岗位序列(职位体系）的建立，没有特定的模式，各公司根据自身所处的发展阶段，公司规模大小，公司性质，行业标杆的划分标准等综合考虑即可。一般公司划分4-8个序列即可，大型的，多元化经营的集团可以适当多一些，但是也不是越多越好。02、设计和选择岗位评估模型02-1、岗位价值评估模型的设计思路口按岗位序列设计评估模型按所有岗位设计评估模型02、设计和选择岗位评估模型02-2、选择评估方法岗位排序法岗位排序法岗位交替排序法岗位交替排序法计分法计分法 因素比较法●岗位排序法1243521354321454352125413到高）12435交替岗位排序法循环轮次排序岗位名称1岗位价值最高的总经理2岗位价值次高的副总经理………………2岗位价值次高的文员1岗位价值最低的清洁工02、设计和选择岗位评估模型02-2、选择评估方法海氏、美世—要素记点法海氏、美世—要素记点法具02、设计和选择岗位评估模型02-2、选择评估方法海氏、美世—要素记点法海氏、美世—要素记点法海氏体系——3大类因素（技能水平、解决问题能力、承担责任）、8个子因素（专业理论知识、管理诀窍、人际技能、思维环境、思维难度、行动自由度、职务对后果的作用、职务责任），投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。02、设计和选择岗位评估模型02-3、设计和选择岗位评估模型一对企业的影响成本、质量）二三四五六七02-3、设计和选择岗位评估模型第一因素：对企业的影响40%，400分对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值=（成本+收入+质量）分值+“成长促进”分值对企业的影响之基本影响（60%，240分）基本影响之收入（35%，84分）按该岗位对公司收入的影响程度，分为七级。1234567无直接影响（销售收入0）关系到某一个地区的局部或部分销售收入关系到某一个地区的销售收入关系到某个区域的销售收入关系到某几个区域的销售收入关系到全公司（分公司总经理、分公司销售副总）关系到全集团的销售收入（集团总经理、集团市场资源副总）24分36分48分60分72分84分（1）“关系到”：是指直接的影响；（2）“领域”：指某个专业职能领域；（3）“区域”：指由不同地区所构成的公司自己设立的销售区域；（4）“地区”：指区域下的按地理区域划分的基本销售市场。02-3、设计和选择岗位评估模型续上表按履行岗位工作中的成本（费用）的管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分123456关系到某一项工作的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的局关系到某个领域的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的关系到某个或间接控制和影响某几个职能领域关系到某几个职能领域的成本，或间接控制和影响全公司公司成本（分公司关系到全集团成本（集02-3、设计和选择岗位评估模型续上表0123456对质量没有任对某类作业活动过程的局部环节质量对某类作业活动的对质量体系的一个对质量体系的两个以上方面对质量体系整体负责02-3、设计和选择岗位评估模型续上表称义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制的程度12345678献某个领域的单个方面的关键某个领域的多个方面的关键子战略献献02-3、设计和选择岗位评估模型第二因素：解决问题21%，210分指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响“解决问题”因素分值=“创造性”分值+“复杂指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工1234502-3、设计和选择岗位评估模型续上表），问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来，与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如：分公司总经理要解决市场销问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体加分值10分30分60分90分105分02-3、设计和选择岗位评估模型续上表子因素名称解决问题之创造性（50%，105分）子因素定义指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。等级划分12345级别说明按程序制作业。按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进。需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和年度经营计划、人力资源规划等。需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如，投资决策、战略发展规划等。加分值40分70分90分105分02-3、设计和选择岗位评估模型第三因素：责权范围10%，100分指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内“责权范围”因素分值=“内容广度”分值+“独立性”分值+“知根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容12345678从事某一方面的单项工作（司机、的几项工作从事两个以上方面的管理工作（部领导两个以上领域的工作（副总经理、分公司全面负责所有工作（集（2）领域：指某个职能范围或部门，如，战略02-3、设计和选择岗位评估模型续上表根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立123456分工明确时刻受到控制（作阶段性受控制（质检、根据指令阶段性受控制按照阶段性目标工经理、项按照策略目标与成效工作（部长、分公司总经理、副按照战略目标工作（集团总经理、02-3、设计和选择岗位评估模型续上表指岗位工作所需要的精通的专业知识，主要包括以下几个方1-财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-人力资源管理、6-战略管理、7-供应链01234需要其中任意1个知2个知识的岗位需要其中任意3需要其中任意4需要其中任意5个以上知识的02-3、设计和选择岗位评估模型第四因素：监督9%，90分指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有人数、层级类别、值02-3、设计和选择岗位评估模型续上表指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为8级01234567级级集团部分公司集团副总经理级集团总02-3、设计和选择岗位评估模型续上表123456710人30人以下100人以下200人以下02-3、设计和选择岗位评估模型续上表01202-3、设计和选择岗位评估模型第五因素：知识经验9%，90分从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含知识和“知识经验”因素分值=“知识”分值+“经=“知识”分值+（行业经验+岗位经验）02-3、设计和选择岗位评估模型续上表123402-3、设计和选择岗位评估模型续上表指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经1234502-3、设计和选择岗位评估模型续上表1234502-3、设计和选择岗位评估模型第六因素：沟通6%，60分是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内“沟通”因素分值=“沟通技巧”分值+“沟通频率”分值+“内外02-3、设计和选择岗位评估模型续上表123基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。例如，保安、司机、经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例：计划调度员、招聘考频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。例如，人力资源部长、分公司总经理、营销副02-3、设计和选择岗位评估模型续上表根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反123普通级：能够为工作事项与他人进行能够在书面沟通时抓住重点，让别人中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有02-3、设计和选择岗位评估模型续上表1234部门内部沟通02-3、设计和选择岗位评估模型第七因素：环境风险5%，50分指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜在危险程度以及=（自然环境×权重+胜利环境×权重）+“工02-3、设计和选择岗位评估模型续上表123较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如，司机、文员、后勤正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动，如生产线工人、车间主任、经较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入02-3、设计和选择岗位评估模型续上表子因素名称环境条件之自然子因素定义户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等，分为3个等级。等级划分123级别说明较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等一般：岗位工作环境潜只要求一般的安全预防如销售员、司机等恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者如各生产工厂工人生理条件1级-较好2级-一般3级-恶劣1级-较好1352级-正常353级-较差502-3、设计和选择岗位评估模型续上表指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系123一般：无明显的工种风险、不直接面对工作矛盾较大：具有一定的工种风险，工作中经常面临恶劣：具有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率高的03、成立评估小组03-1、选成员一般评价小组的人数在20-30人较为合意，太少代表性不够，太多时间成本大。03-1、选成员03、成立评估小组03-2、培训到位04、评估打分04-1、制作“岗位评估表”素123456704-2、对照模型标准进行打分一1-基本影响（收入、成本、质量）二三四五六七04-3、数据统计1234567889…04-3、数据统计表二：评价结果排序表（从高到低）序号平均分12345…05、数据处理05-1、离散度分析得分∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙05、数据处理05-1、离散度分析①、在前面岗位价值分数的数据统计时我们用的是加权平均值（数其实这种统计方法是有一定的局限性的，因为最大值数与最小值数是不确定的，这就导致平均值不能真实反映岗位价值。②、一般离散值在10%以下，我们就认为基本符合。如果超过10%，甚至更多的话，需要进行第二05、数据处理05-1、离散度分析③、离散分析从二个方面进行。一是针对岗位的得分开展；一是针对因素的得分开展（不建议针对子因素）。④、无论是针对岗位的还是因素的，离散偏差超过10%以上的岗位或者因素的评价者，在本次评价中占到40%以上比率的，改岗位或因素因重新评价。05、数据处理05-2、排序检讨一般根据评价打分结果进行的排序，基本都能反映岗位实际价值，出现个别岗位的分值与习惯或者既有的位置差距太大时，应进行调查分析原因师属于评价模型问题？评价者问题？存在即合理？在排除影响后再进行排序。注意分清现状与标准的关系，后边“入档归级”会讲到处理方法。05、数据处理05-3、层（等）差分析一个企业所有的岗位划分出多少个等级，取决于组织的模式、员工结构、岗位数量和管理需要，划分等级的目的是使价值相同或相近的岗位归入同一个职等。一旦确定了等级的数量就需要对等级与等级06、划等定级06-1、等额划分06、划等定级06-1、递增（递减）划分06、划等定级06-3、价值分布划分分值分值..................06、划等定级06-4、确定岗位等级98765432106、划等定级06-5、岗位等级地图01、选择适合公司的薪酬策略01-1、领先型实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。一般是高科技企业或者高附加值产品与服务产品。01、选择适合公司的薪酬策略01-2、跟随型实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法。实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力。01、选择适合公司的薪酬策略01-3、滞后型根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法。采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处能力很弱。01、选择适合公司的薪酬策略01-4、混合型指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位。薪酬水平的设计不是越高越好，要与公司的战略相吻合！02、明确薪酬结构的内容02-1、确定等级数量等级数量的确定基本按经过岗位价值评估的结果。假如一个等级内的岗位比较多，或者点数差（姑且叫“等差”）过大时，就需要在等级内再划分，一般叫划分“级别”，每个级别之间等差的确定方式如06-4表，等差点数都为38（当然也有其他分法见第二章06部分）。级差的确定一般都是“均分法”。02、明确薪酬结构的内容02-2、确定薪酬变动范围～中值是指同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）02、明确薪酬结构的内容02-2、确定薪酬变动范围～中值cgacga fedb fedb02、明确薪酬结构的内容02-2、确定薪酬变动范围～中值口薪酬变动范围（薪酬区间）的计算薪酬变动范围最高值－最低值）/最低值中间值最高值＋最低值）/2上半部分薪酬变动比率最高值－中间值）/中间值下半部分薪酬变动比率中间值－最低值）/中间值薪酬变动范围9000－6000）/6000中间值6000＋9000）/2＝7500上半部分变动比率最高值－中间值）/中间值＝20%下半部分变动比率中间值－最低值）/中间值＝20%02、明确薪酬结构的内容02-2、确定薪酬变动范围～中值口薪酬变动比率薪酬变动比率大小由很多因素决定：所需技能水平较低的岗位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的岗位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通常可以在10%-150％之间。02、明确薪酬结构的内容02-2、确定薪酬变动范围～中值不同职位类型及其薪酬变动比率40～50%02、明确薪酬结构的内容02-2、确定薪酬变动范围～中值中值是代表薪酬等级中的岗位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。国家公布的工资指导线实质就是一个中位数）02、明确薪酬结构的内容02-3、确定“带宽”带宽是指相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系重叠度的计算本等级最高值－上一等级最低值）/（上一等级最高值－最低值）=(C-D）02、明确薪酬结构的内容02-3、确定“带宽”一般有三种表现形式无重叠适度重叠大部分重叠福利技能工资工龄工资年终奖金基福利技能工资工龄工资年终奖金基本工资食宿补助….薪资构成浮动工资绩效奖金03、建立薪酬结构 03-1、岗位工资是将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值.它包括:基本工资(底薪),技能工资(岗位津贴),绩效奖金,提成等。基本工资有二种方式：一是按最低工资标准；一是按等级不同适当反应各岗位差异。技能工资：有的也叫岗位津贴，是区别岗位之间价值差异的一种补充付酬形式。工龄工资：一般不主张设立，即使设应将工龄设在1-5年范围内。03、建立薪酬结构 03-1、岗位工资绩效奖金：体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。有月度考核，季度考核。提成：一般是实现一定销售任务，项目竣后支付的报酬。年终奖：是公司按年前计划完成或超额完成年度计划，按约定支付的报酬。03、建立薪酬结构 03-2、不同岗位特点的薪酬构成(+年终奖）03、建立薪酬结构 03-3、岗位工资各项目的比例根据公司的发展阶段不同，各公司的岗位工资各项目的比重也是不同的，目前没有绝对的或者标准的分配方式。对于贸易为主的公司或岗位，固定工资：资应为1:2甚至跟多。对于生产制造型的公司或岗位，固定工资工资应为70%:30%或者60%：40%比较合宜。04、确定K值与员工等级工资 04-1、确定K值选取标杆岗位：员工满意度高（薪酬任职者具备胜任力。常用的有会计，人事经理等。04、确定K值与员工等级工资 04-1、确定K值计算标杆岗位的K值系数K值=（该岗位年度现金总收入）÷该岗位岗位价值得分。例：某企业会计岗位年度现金总收入是50000元，其岗位价值评估得分302分则：以该会计岗位为标杆岗位的K值04、确定K值与员工等级工资 04-2、推算各层级工资方法：各层级工资=各层级平均分×标杆岗位价值量系最大值最小值平均值等级工资对应岗位….….….….….….56025人事主管51875审计员47725后勤主管…………….….04、确定K值与员工等级工资 04-3、确定岗位月薪工资一般划分：为该月薪的[1-2.5%，1+2.5%]选定要作为基准的级别，一般选三级（合格）或四级（任