第四章内部环境分析

主讲人：王竞梅

第四章内部环境分析本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:了解内部环境分析的目的及重要性定义与区分资源、能力概念了解有形资源与无形资源内涵领会企业核心竞争力的内涵和标准熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法资源和能力分析框架1.确定公司资源，评估实力和弱点。2.确定能力3.评估资源和能力的潜在收益4.选择战略资源能力保持竞争优势的潜力战略5.辨认需要填补的资源缺口4.1内部环境分析的目的

1弄清企业现状包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的。3明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。2了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)。4.2企业资源和能力1.企业资源企业资源指的是企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素有形资源：看得到、摸得着、可以数量化的资源无形资源：主要包括专利、商标、版权等知识产权、know-how、网络、企业形象、品牌、企业文化等，他们通常并不在（或不能在）账面上反映出来资源的分类有形资源实物资源厂房、设备等固定资产财务资源现有资金和可融资资源无形资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识人力资源企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚等企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的印象企业文化宗旨、理念、价值观无形资源的特点只有一次性成本越用越有价值不怕通货膨胀无形资源和有形资源无形资源比有形资源重要许多倍有形资源代表过去，而企业的未来取决于无形资源构建企业持续竞争优势的重点应该放在无形资源的获取上而不是有形资源的获取上2010年，苹果品牌价值同比增长37%。谷歌增长36%，黑莓增长32%，摩根大通增长29%，安联增长28%，Visa增长26%。苹果目前的品牌价值排名全球第17。排名前10位的分别为可口可乐、IBM、微软、谷歌、通用电气、麦当劳、英特尔、诺基亚、迪斯尼和惠普。

2、企业能力能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力没有能力，资源就很难发挥作用，也很难增值能力的基础是企业的人力资本能力通常表现为职能方面一些能力具有跨职能、综合性的特点企业能力的分类企业能力的分类组织能力

个人能力专业技术能力、管理能力、人际网络业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习企业的能力分类职能领域能力营销能力敏锐的市场意识；准确的市场定位和恰当的促销；有效的分销和物流体系人力资源有效的、广泛的、员工培训；有效的激励体系研发快速的产品革新；独到的工艺；较强的基础研究制造敏捷制造；精密制造；复杂制造MIS完整的信息管理体系；信息分析和加工；商务电子化的能力跨职能综合能力学习能力良好的学习氛围；企业通过实践进行学习的能力创新能力鼓励创新的氛围；有效的创新组织和管理战略整合与上下游之间良好关系；有效的战略联盟；有效的组织结构；构建健康企业文化和企业变革能力3.两者比较相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。4.3企业价值链：迈克尔·波特的价值链理论

1973年获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《竞争战略》，1985年出版《竞争优势》，奠定了世界级战略大师的地位。4.3.1价值链的含义及分类价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。

价值链分为三个层面：

产业价值链企业价值链运营作业链企业价值链结构基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向基本活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询

辅助活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。企业价值链企业内部价值链，即企业的横向价值链。企业的横向价值链将企业的业务活动过程描绘成一条价值链，将企业的内部经营活动分解为九项与战略性相关的价值活动（内部后勤、生产作业、外勤后勤、市场和营销、服务、采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施），通过对这些价值活动的分析实施企业内部业务流程的再造。

产业价值链产业价值链是指企业的纵向价值链，即在整个产业链上的企业间的竞争与合作关系。产业价值链管理强调的是企业通过与其他企业的价值整合，进而获得价值链的主导地位，并以此不断获取和整合更多、更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾客创造价值，确保企业持续发展与成功。20(2)产业的价值系统

M.E.Porter,《CompetitiveAdvantage》,陈小悦译，北京：华夏出版社，1997上游活动供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链下游活动价值链是

整个价值系统的一部分供应商的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链企业

价值链渠道的价值链Buyer价值链供应商的价值链上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是

整个价值系统的一部分供应商的价值链企业的价值链客户的价值链渠道的价值链每个企业必须最终成为某些

客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是

整个价值系统的一部分供应商的价值链企业

价值链渠道的价值链客户的价值链最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力这就是创造

价值!!每个企业必须最终成为某些

客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是

整个价值系统的一部分这就是创造

价值!!价值链对同一工业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。历史战略成功的实施供应商的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链每个企业必须最终成为某些

客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力价值链是

整个价值系统的一部分需要从三个层面对价值链进行分析：1、通过产业价值链分析发现利润区和战略控制点2、通过企业价值链分析发现竞争优势的来源即如何获取和固化利润区3、通过作业运营把战略优势变成现实并不断优化价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。决定美国西南航空公司30多年持续盈利的众多因素中，最具有决定意义和根本性的因素是它始终如一的战略管理

1、现状:规模小，赢利多，买飞机，拓航线

2、票价:低廉甚至几美圆一张机票。3、服务:最低服务，最少服务员。4、运作:直航或短航线航班。5、管理费用:组织扁平化，效率高。6、飞机737或其他小飞机，单一机型。单一机型维修简单，航材、培训等成本直接大幅度降低。

7、雇员不少是旗舰公司的裁员，无退休金等福利担负。8、销售网上或售票中心售票。完整的营业部、办事处、旅行社代理等销售系统。9、性质白手起家或股权多元化。10、机场起降次级机场，费用低或无，没有拥挤，成本低，效率高。11、时间风险短途，不饿，不昏，不发生血栓堵塞

12、油料少多油料因中东局势持续动荡。冲击旗舰公司。

13、飞机日利用率14个小时14、转场时间20分钟，10分钟下客，十分钟上客。约为60-90分钟。15、客座率容易挤满，容易达到盈亏平衡点以上。16、航班调配灵活机动17、管理风格灵活随意，较有想象力和活力。18、财务费用低廉租赁费用，保单等费用贵。复印机生产企业的价值链支持活动基本

活动价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持活动基本

活动对内供应

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活动价值链分析边际收益边际收益企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销

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活动资源外部化-某些内部活动从对外发货商购买的战略选择边际收益边际收益企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销

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支持活动基本

活动科研开发人力资源管理企业

Infrastructure采购管理InboundLogistics市场营销

&销售MARGIN对内供应制造运营对外发货服务市场营销

&销售技术开发人力资源管理采购管理MARGIN企业经常将

部分价值链活动或内部职能

委托外部专业单位完成。这种做法称之为资源外部化。资源外部化往往更有效率。Outsourcing-strategicchoicetopurchasesome活动

fromoutsidesuppliers资源外部化-某些内部活动从对外发货商购买的战略选择什么是资源外部化的合理根据?通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度达到世界级能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度加快经营再造由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中得到更多的收益。达到世界级能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度分担风险资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。

加快经营再造由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中得到更多的收益。达到世界级能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。为其他目的释放资源分担风险资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。

加快经营再造由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中得到更多的收益。达到世界级能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度案例分析：价值链管理思想对于企业的价值

产业价值链战略1、英特尔公司的“内有英特尔”（IntelInside)市场营销活动2、“世界拉链大王”YKK在产业价值链上渗透3、统一润滑油直接教育消费者由于中间产品生产商处于整个产业价值链的中间位置，其直接客户是生产企业，所以，更容易受到上下游企业的影响。因此，中间产品生产商更应该致力于系统的价值链管理，通过相应的举措进行价值链上的营销，以最终增强企业在产业价值链上的竞争力，实现企业价值的提升。中间产品生产商处于整个产业价值链上的中间位置，从侧面拉动上下游企业对自己的依赖度。例如，可以通过针对大众的品牌宣传，建立良好的品牌形象像统一润滑油；可以通过行业标准的建立，确立自己的行业地位像微软的视窗操作系统;可以是技术创新像英特尔公司；可以采取一系列行动进行价值链的控制像可口可乐。总结企业价值链分析的目的分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；

(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。金头银尾草肚子产业链归结为“金头银尾草肚子”——产业链条头部的技术研发端是对产业链控制力最强、利润也最丰厚的部位；其次是产业链尾部的销售和售后服务端；最次是中段的加工制造位置，控制力最弱，附加值也最低。扬己所长的模式路径一家公司一旦认识到整个产业价值链中战略控制点所在，就应该把公司定位在那个位置把不具有优势的或非核心的一些环节，以签约方式“外包”给别的公司，共同完成整个价值链的全过程。

典型案例1：没有一双鞋的耐克总部

典型案例2：美特斯邦威是“皮包公司”吗？

典型案例3：惠普公司物流的外包

案例

劳斯莱斯早已不生产汽车了。劳斯莱斯的汽车部门已于1972年就授权给了德国的宝马，目前主要做服务。劳斯莱斯50％以上的收入是来自服务的。当然，这并不意味着它完全放弃了汽车生产。劳斯莱斯仍然将涡轮发动机等动力系统的核心技术掌握在自己的手里，这也是劳斯莱斯的最核心竞争力之一。另外一项核心竞争力就是其结盟能力：在生产与服务领域都广泛地结盟与大学结盟，与世界各地的研发、供应商结盟，与全球最聪明、最有效率的公司和人合作，向全球取资源，让他们做自己最擅长的事。

目前，肯德基在中国有近1500家门店，各门店IT设备的支持和维护已经成为必不可少的一项工作。肯德基所属的百胜集团与IBM签约，选择IBM作为IT运营服务外包战略合作伙伴。

日本丰田集团总公司也是如此，有160多家小企业与之发生外包交易。由于彼此间相互依赖，共享知识与技能，共同开发与生产，既降低了丰田公司业务的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品的开发过程。

外包就是企业做自己最能干的事情（扬已所长），把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织（避已之短）。

特别是中小型企业。它可以有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。

从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品或复杂系统的组成零部件方面，更是如此。

外包协会进行的一项研究显示，外包协议使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。假如今天你去硅谷找创业投资基金，说你打算成立新公司，但不考虑外包或离岸生产，他们会马上送客。资源企业核心竞争力第一层次——企业资源企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。能力资源

企业核心竞争力第二层次——企业能力企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。企业核心竞争力资源能力竞争力第三层次——企业竞争力企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。核心竞争力企业核心竞争力资源能力竞争力第四层次——核心竞争力这是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU(事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。核心竞争力

资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。核心竞争力是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源核心竞争力的形成标准有价值的能力:消除威胁和利用机会稀少的能力:不是许多公司都拥有难于模仿的能力:历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间，供应商及客户间的关系信任和友谊不可替代的能力:没有等价战略资源或能力何种资源和能力带来竞争优势？有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势

美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术专利技术、巨额投资项目Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化核心竞争力对企业的价值1、提供企业不易被模仿的竞争优势企业能为顾客提供什么价值需要哪些核心竞争力目前企业是否具有这些核心竞争力要发展这些竞争力应如何配置资源企业文化应如何调整2、提供组织进入新市场的潜力核心竞争力核心产品产品产品产品竞争优势竞争优势竞争优势3、提供企业更好的规划模式4、提供企业更好的功效企业的核心竞争力偷不去：是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权——品牌、文化买不来：是指这些资源不能从市场上获得拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力为什么要塑造核心竞争力1、提高企业市场竞争优势2、使企业获得超额的收益3、维持企业长期竞争优势4、使企业适应环境的变化营销渠道层次政策宽窄度成员布局使渠道形成一种势态，而这种势态最终又成为企业核心竞争力的构成部分。但营销渠道不是短时间就能开拓的，而是需要长时期的不断拓展、建设与维护，才能最后成为企业的优势之一品牌

1、存储功能。品牌可以帮助企业存储商誉、形象。

2、维权功能。通过注册专利和商标，品牌可以受到法律的保护，防止他人损害品牌的声誉或非法盗用品牌

3、增值功能。品牌所包含的价值、个性、品质等特征都能给产品带来重要的价值。即使是同样的产品，贴上不同的品牌标识，也会产生悬殊的价格。

4、形象塑造功能。在产品同质化的今天，品牌为企业和产品赋予个性、文化等许多特殊的意义。

5、降低成本功能。平均而言，赢得一个新客户所花的成本是保持一个既有客户成本的6倍，品牌可以通过与顾客建立品牌偏好，有效降低宣传和新产品开发的成本。

1、识别功能。品牌可以帮助消费者辨认出品牌的制造商、产地等基本要素，从而区别于同类产品。

2、导购功能。品牌可以帮助消费者迅速找到所需要的产品，从而减少消费者在搜寻过程中花费的时间和精力。

3、降低购买风险功能。消费者都希望买到自己称心如意的产品，同时还希望能得到周围人的认同。选择信誉好的品牌则可以帮助降低精神风险和金钱风险。

4、契约功能。品牌是为消费者提供稳定优质产品和服务的保障，消费者则用长期忠诚的购买回报制造商，双方最终通过品牌形成一种相互信任的契约关系。

5、个性展现功能。品牌经过多年的发展，能积累独特的个性和丰富的内涵，而消费者可以通过购买与自己个性气质相吻合的品牌来展现自我。

品牌效应企业消费者打造品牌品牌身份识别品牌战略规划品牌个性塑造品牌定位品牌核心价值设定品牌知名度打造品牌美誉度提升品牌忠诚度培养品牌联想建设品牌维护与管理1、提高企业市场竞争优势2、使企业获得超额的收益3、维持企业长期竞争优势4、使企业适应环境的变化本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等;索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品;美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色的服务上;佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。提升核心竞争力的途径

1、产业选择与转换2、企业内部培育3、企业外部整合4、抢占先机5、核心竞争力培育和管理步骤选择与转换企业资源自身的发展规律竞争关系分析工具问题点技术发展市场需求内部培育的方法明确目标，制定竞争战略加强技术创新整合资源塑造独特的企业文化提高企业的组织和管理能力整合价值链核心竞争力的维护与提升构建现代企业制度从企业外部获取核心竞争力的四个渠道购买收购兼并联盟忠诚的客户群1234核心竞争力核心产品产品产品产品竞争优势竞争优势竞争优势佳能模式--典型的"轮辐"状【案例】

佳能公司成立之初是日本经济光学工业株式会社，主要生产照相机。由一个照相机企业发展为现代大型电子集团公司，可以说佳能的核心能力在日本企业里也是遥遥领先的，它几次获得了日本通产省的嘉奖。佳能由一家照相机企业，经过不懈努力，形成了在光学镜片、成像技术和微处理控制技术等核心技术专长。最后这种核心技术专长把相关产品和最终产品扶植起来。

佳能的核心能力呈典型的"轮辐"状。通过把光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的资源成功地引入照相机、复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机、电脑和数字控制办公系统等领域，生产出300多件最终产品，建立起全球品牌保护伞。佳能就是通过核心技术拓展它的核心产品和最终产品，获得了它的核心竞争力。

本田模式--企业家精神是紧密联系

本田是通过几代人共同努力形成的核心竞争力。

【案例】

本田公司成立于1960年，最初只是一家家庭小企业，本田公司为了进一步拓展它的核心技术专长，1960年成立了株式会社本田技术研究所。目的有两个，一个是加强技术开发能力，通过这个研究所来开发新技术，另一方面就是培养自己的接班人。1969年日本政府为了控制空气污染，提高了汽车排气标准。本田的技术人员提出用水冷代替空冷发动机，但社长本田中一郎认为采用空冷发动机，也可以达到政府的排气标准。年轻的工程师九米是志坚持开发水冷发动机，九米是志并没有因为对方是社长而向他屈服，并因此罢工一个月，进了一家修道院，最后九米是志的行为深深感动了本田中一郎，后来本田出于对自己事业的长远考虑，放弃了自己的观点，虚心地把九米是志请了回来。九米是志后来成为本田的第三任社长。

这个案例告诉我们，打造企业核心能力和企业家精神是紧密联系的，那就是合作精神、敬业精神和创新精神。本田的几代领导人，代代都是好汉。本田技术之所以能够发展到今天，是因为他们通过几代人的不懈努力，成就了本田的核心竞争能力。英特尔模式--创新不止，永远奔腾

美国英特尔公司是世界最大、技术实力最雄厚的半导体制造商，全世界85%的个人电脑上都打着"内装英特尔"的标志，没有哪一家公司能和英特尔媲美，英特尔是一颗永远奔腾不止跳动的心。英特尔的核心竞争力主要体现在微处理器开发和制造方面，而这种竞争力源于它的不断创新和先进的人才观。

因为芯片技术要求特别高，清洁度甚至要超过手术台的清洁度，英特尔做一个芯片有百分之三四十报废的可能，英特尔的技术始终不断地创新，而保持它的创新能力的主要是靠人才机制。英特尔招收精力充沛的聪明人，挑选的是最精明强干的，最有才华的年轻人。英特尔之所以有核心技术专长，与它对人才的重视程度、开发程度和科学管理是分不开的。英特尔的高层领导人都是虚心向上的，像摩尔、格鲁夫，一代一代都保持着谦虚的美德。

英特尔开发的286、386、486、586、奔腾Ⅰ、奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ、奔腾Ⅳ，都是不断创新的结果。它始终走在了创新的前列。英特尔的核心竞争力主要产生于它的创新不止，永远奔腾。微软模式--行业标准竞争【案例】

ＩＢＭ在和微软的竞争中大伤元气，苹果公司、网景公司等富有实力的大公司也都遭受了重创，特别是网景公司，它的死亡与微软有直接的联系（当然也与它后来的战略错误有一定的联系），网景公司和微软在行业标准竞争上展开了一场激烈的竞争，当初主要是为了争夺互联网这个至高点，微软当时也已经有了很大的实力，网景因为首先开发了互联网方面技术，在网景建立自己行业标准的情况下，微软经常在后面篡改它的标准，把网景搞得狼狈不堪，不得不放弃软件和网络，最后被美国在线收购了。

通过上面的例子，说明当代企业竞争，最艰难的竞争是行业标准竞争，企业竞争越来越残酷，稍有不慎，就会被竞争浪潮吞没。

以上四种模式是"创新优势型"的模式，它们共同的特点是技术实力雄厚，主要依靠自己的创新精神和创新能力来不断拓展产品系列和范围，有效占领市场，并战胜竞争对手。因此，它们凭借创新获得的特殊核心专长，可以长期居于领先地位。

ＩＢＭ模式--核心价值观繁荣了一个世纪的ＩＢＭ，之所以能够长盛不衰，与它强大的核心竞争力是分不开的，这种核心竞争力来自于ＩＢＭ自身多种能力的整合。先进的理念、优质的服务，对这两种能力的整合，即是ＩＢＭ所坚持的核心价值观。

【案例】

ＩＢＭ的技术能力略逊于英特尔和微软，因此，它就采取了与这两大ＩＴ巨人完全不同的发展模式。相比较而言，ＩＢＭ在服务质量和内容上完全胜出。ＩＢＭ的服务系统非常强大，它的服务人员多达12万，能为用户提供优质的服务。ＩＢＭ树立了先进的核心价值观，它从用户的实际需要出发，在推广产品的时候，就能够帮助用户解决一切后顾之忧。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到100%的满意，从而树立起有口皆碑的信誉。

ＩＢＭ提出“管理创新”的理念，它要求技术开发人员有一流的素质，营销代表具有不断学习的精神。例如营销人员必须要学习银行知识、保险知识、交通运输知识等等，还要懂得行业里的最新发展。提供一流的服务，是制造企业最重要的能力反映。在比较高的技术创新能力的基础上，加上一流服务和不断创新的精神，整合为ＩＢＭ特有的核心竞争力。麦当劳模式--高度规范化和整合能力。

麦当劳模式在世界餐饮业中具有强大的竞争力，它的经营方式是：快餐业＋金融业＋房地产业，它的收入中90%是来自于房地产业。在其多元化经营方式中，其主业仍然是快餐业。麦当劳的核心能力表现在高度规范化和几种产业相互支持的整合能力。

麦当劳的产业链条

麦当劳以快餐业来定点，选择合适的位置经营快餐业，房地产业便迅速跟进，麦当劳90%的利润是来自于房地产开发的支持，同时也促进了金融业的发展，这就是麦当劳强大核心竞争力的表现。

麦当劳模式另一个重要特点是：它的核心竞争力产生于高度规范化的能力。麦当劳还凭借高度规范化的能力和服务的标准化创造了实实在在的品牌。而品牌效应又使它能轻松地占领一个又一个新的市场，为自己带来更多的盈利机会。

中国的服务业企业应该很好地借鉴其他企业成功的经验，从机制上、能力上、核心竞争力的配置上好好反省究竟差在哪里？如何通过培育核心竞争力来提升服务水平？任何一家企业要保持经久不衰的竞争力，说到底要看有没有核心价值观的支撑，有没有一套规范化的管理和标准化的服务。

不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。孙子说：“不可战胜的关键，在于自己；可以战胜的机会，在于敌方……”就是说，你在期待我犯错，我不犯错的话，你也没辙……孙子接着说：“所以，善于用兵的人，能够做到自己不可战胜，却不能使敌方一定出现可被战胜的机会。”

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