预算基础知识·ERP培训

预算基础知识介绍1/5/2025目录软件给预算工作带来的好处（面向中层）2预算的价值（面向高层）1什么是预算？231/5/2025预算当中的几个要素预算项目预算主体预算周期预算值各要素都是可变的，要素的可变导致了预算编制的复杂程度提问：大家一起来讨论一下各个要素变化的种类1/5/2025预算表、预算体系营业费用预算表、管理费用预算表、收入预算表

办公楼工程预算表、宿舍楼工程预算表

股票投资预算表、基金投资预算表

短期负债预算表、银行拆借预算表

财务预算体系业务预算体系投资预算体系融资预算体系1/5/2025全面预算全面预算的内容包括：

1.销售预算；

2.生产预算；

3.直接材料预算；

4.直接人工预算；

5.制造费用预算；

6.产品成本预算；

7.销售及管理费用预算；

8.现金预算；

9.预计损益表及利润分配表；

10.预计资产负债表。1/5/2025常见的预算编制方法零基预算是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。常用于政府预算，能够一切从理性出发，不受既定事实的影响。

定基预算是指考虑过去的预算项目和收支水平，以历史数据为基点编制的预算。定基预算的基本特征是充分考虑以往预算安排和预算执行情况的影响，根据对历史数据的分析和业务趋势的判断，做出一定幅度的调整。是目前最常用的预算编制方式，编制起来相对比较简单。

1/5/2025常见的预算编制方法弹性预算是固定预算的对称，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。例如，某公司每月的（预计业务招待费=当月回款*2%）滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。例如：某公司每月的（预计管理费用=上月管理费用+100元）1/5/2025企业预算管理的一般步骤确定预算体系确定预算表样式确定主体确定项目确定预算周期编制预算确定各种条件下的预算值预算执行领导审批超出预算的要进行实时控制预算分析分析实际值与执行值之间的差异超支要领导审批各种分析报表思考：这几步都是由哪些部门做的？思考：什么是预算编制中的“三上三下”？提问：这个过程中可能存在的哪些问题？1/5/2025目录软件给预算工作带来的好处（面向中层）2预算的价值（面向高层）1什么是预算？231/5/2025预算编制过程中的三大难题编制难控制难分析难1/5/2025预算“编制难”的体现工作量大预算主体的变化导致的预算表的变化导致的预算周期的变化导致的预算值的变化导致的不够准确在滚动预算、弹性预算的编制方法下，很难确定一些预算值预算审批手续复杂预算编制完成了，要经过层层审批，这个过程十分漫长1/5/2025软件如何解决预算“编制难”呢？支持多级预算：集团、分子公司、部门、项目、产品……，如何提高效率是关心重点：通过数据参考和数据联动提高编制速度1/5/2025预算“控制难”的体现无法实时控制传统的控制是通过“台帐”实现的无法实现事前的控制超支之后的预算审批手续复杂预算超支了，如何处理超支费用？1/5/2025控制点设立：1、申请审批环节控制2、凭证制作环节控制

软件如何解决预算“控制难”呢？1/5/2025预算“分析难”的体现数据归集比较困难传统的数据归集，是通过年末统计实现的异地的数据归集比较困难，大集团往往要召开年终决算会议数据的分析手段极其单一一般形成执行报表，用实际（执行数-预算数）算出执行差异单位之间的对比、期间对比、环比分析等都很难实现没有图形化直观界面1/5/2025软件如何解决预算“分析难”呢？控制点能够按照公司、产品、部门以及预算项目为索引实现灵活查询。在预算执行过程中，通过对预算数与执行数的分析及逐级穿透，分析差异原因．分析方法：完成分析，对比分析，环比分析，定基分析等，并能进行图形化分析1/5/2025目录软件给预算工作带来的好处（面向中层）2预算的价值（面向高层）1什么是预算？231/5/2025

20世纪初，杜邦是一家家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率（ROI）分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范。

杜邦和福特的故事1/5/2025

通用，创立于1908年，其创始人杜兰特精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用。1/5/2025

1923年斯隆担任总经理，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。所谓“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理，而“集中控制”则是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。在操作层面上包括：（1）编制年度经营预算，（2）编制月度弹性预算及反馈报告，（3）销售周报，（4）年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范。1/5/2025

有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人（被称为神童—WhizKids）对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生。1/5/2025

美国、日本、英国和荷兰的企业中实行预算管理的企业所占的比重分别为：91%、93%、100%和100%。国外企业预算管理应用1/5/2025国外企业预算管理应用（续）行业运用预算方法的公司所占的%商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83杰罗尔德.L.齐默尔曼:《决策与控制会计》1/5/2025宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元；中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第五位，1995年居第四位；人均利润1994年居第二位，从1995年始连续多年居第一位。国内企业成功案例1/5/2025全面预算案例—山东航空集团由中国国际航空股份有限公司、山东省经济开发投资公司等十二家股东组控的从事航空运输相关产业经营的企业集团公司。于1994年3月12日经国家民航总局和山东省委、省政府批准成立，总部在济南。目前拥有波音737-800、CRJ-700等各型飞机40架，经营航线220多条，每周700多个航班飞往全国50多个大中城市，并开通香港、澳门、新加坡、韩国等地区和国际航线。在济南、青岛、烟台、成都、深圳等地设有飞行基地。

1/5/2025全面预算案例—山东航空集团企业管理中存在的问题1、集团与分子公司信息无法及时传达，集团对下级单位掌控不够全面准确2、既要保证分（子）公司的权力能够得到制约而又不限制其自主性，两者存在矛盾3、集团资源无法发挥最大效率4、无法对下级公司进行全面预算的控制和绩效考核1/5/2025全面预算案例—山东航空集团业务预算主要内容包括：（1）销售收入预算；（2）生产计划预算；（3）人工预算；（4）航材采购及维修预算；（5）飞机及发动机维修预算；(6)物资采购与物料消耗预算（7）业务成本预算；（8）销售费用预算；（9）管理费用预算。1/5/2025全面预算案例—山东航空集团山航预算体系分为：业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四大体系17类共计240余张表，预算体系分类、预算表以及编制部门如下表所示：1/5/2025

全面预算体系战略落实业务战略基础全面预算管理战略规划经营预算资本支出预算财务预算细化战略目标分解落实到人战略导向预算过程1/5/2025全面预算体系—战略落实工具战略长期规划实施方案、年度预算

全面预算体系1/5/2025战略与预算

全面预算体系使命愿景战略（图）目标评价指标目标值具体行动里程碑负责人预算学习内部客户财务长期（3－5年）角度短期（年度）角度战略导向战术管理说明战略的目的和成功的关键如何评价和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度为达成目标需要的关键举措1/5/2025一、落实企业战略目标。通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行和控制，全面实现企业战略目标。二、完善企业管理机制。通过对企业在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化。三、明确各SUB的工作目标。通过对企业预算目标的分解，明确规定了整个企业各SUB单位所要达到的具体预算目标。四、协调各主体的工作。预算的实施要求所有单位和部门都按预算的要求开展工作，防止部门这间出现不协调，