【HR】《人才供应链》人才发展（TD）

【HR】《人才供应链》人才发展（TD）

徐越

爱读书的HR管理者（公众号：思我得读书）这本书全称叫做《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》，是人力咨询公司倍智老板许锋的作品。虽然并不出名，甚至豆瓣上由于评价人数过少，导致评分都没有，但这本书是我做HR中的人才发展那么久以来，看到的讲人才发展最全面的书籍了。强烈五星推荐！这本书不出名真不行。本文主要通过学习总结，总结本书内容，形成了七个问题和理解，来进行这本书的分享。目录一、人才供应链四大支柱是什么？（本书内容结构）二、什么是人才供应链的“三图一表”三、什么是岗位人才画像？四、什么是“人才冗余”，为什么会出现，怎么解决？五、人才盘点是什么，有什么用？流程？为什么要进行人才校准？六、高潜质人才和高绩效人才的区别？七、什么样子的人是高潜质人才？潜质判断维度有什么？前言TD就是人才发展（TalentDevelopment），主要工作职责就是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。主要工作项目是三个，包括：（一）胜任力模型搭建/任职资格体系（二）人才盘点（三）领导力培养一、人才供应链四大支柱是什么？（本书内容结这本书不仅仅是讲了TD的工作内容或具体某个项目，而是提出了“人才供应链”这个概念。简单来说，“人才供应链”就是用供应链管理的办法（从计划、采购开始，到满足最终客户的所有过程），将员工类比成产品进行管理培养的过程。把人员招募、人才发展、人才培养、人才供给等系统联动起来考虑，最终可以实现人才在企业变成高稳定性、高绩效的模式。全书分为四个主要部分，把人才供应链管理模式的具体方式和措施，总结成四个点（也是整本书的行文结构），分别是：（1）动态短期的人才规划就是人才规划不能只是做长期规划不变动，而是经常根据实际情况变动（2）灵活标准的人才盘点就是通过有效方式进行人才盘点，识别人才（3）ROI最大化的人才培养提出了，人才培养的最终目的都要反应在组织业绩和效能提升上，RIO指“投资回报率”，也就是培训真的要给业务带来帮助，然后要花费的性价比高。（4）无时差的人才补给怎么做到需要人就能提供的方式，这就需要提前做好储备和规划，而不是等发生了才着急。二、什么是人才供应链的“三图一表”“三图一表”是实现动态短期人才规划的工具，包括：（一）战略地图梳理战略有助于层层分解成组织和人员绩效，也帮助HR制定能够支持公司战略的人才。（人才战略学习可详看《人力资源管理价值新主张》）（二）人才地图可以看到目前内外部人员结构，外部人才地图主要是了解外部（主要是竞争对手和行业相关）的人才结构和分布。内部人才地图，就需要建模了，一般通过人才盘点出来。（三）学习地图是针对个人能力提升的工具，找到员工和公司匹配的发展路径，强调的是给员工一个有效的指引（有效指的是，员工有方式和方向成长，而他们成长也能帮助到组织）。（四）技能矩阵表学习地图主要是岗位发展的工具，技能矩阵把部门/每个人的具体能力项都评估出来，形成可视化的数据，看目前程度。（书中例子把目前和现状分为了3个颜色5个程度，我们目前任职资格后续也要做这块的，就是把每一项能力都制定出来细则标准，然后把人套进去，最终输出一个匹配度百分比）三、什么是岗位人才画像？岗位人才画像是建模的一种类型，目的是把公司需要的人才描述化，是围绕目标以一定标准描述人的特质的标签总和。（以前有“用户画像”和“刑侦画像”的概念，人才画像也是通过这些衍生出来的）四、什么是“人才冗余”，为什么会出现，怎么解决？（一）什么是“人才冗余”？人才冗余指的是人才与绩效的不匹配，有可能是高了也有可能是低了（浪费或者多余都是问题）。人才冗余的评估点不是工作时间或者工作状态，主要评估点是“价值产出”。冗余的员工，值得是劳动生产率指标没有达标的员工，如果一个人才能把一件事100%做好，但他在高层的事情也能100%做好，那也是没有达标，造成冗余了。（二）为什么会出现“人才冗余”？一方面业务部门容易不从全盘角度出发（实际上也不一定需要，这个把控应该由高层或者战略来统筹），只会在于业绩情况，不考虑成本效益；另一方面高层或者人力部门没有一个好的评估指标去评估，没办法把控整体人才使用情况。（三）怎么解决“人才冗余”？书中主要提出了一些技术和方案，最重要还是要HR在人员管理需要有一个工具方法，说的就是书中的建模、盘点、应用。即看公司需要什么，然后识别出人员能力，最后将能力、岗位和自身价值匹配。五、人才盘点是什么，有什么用？流程？为什么要进行人才校准？（一）人才盘点是什么，有什么用？人才盘点指的是通过一系列的模型和方案，识别出现有人员的能力情况。本质上，人才盘点是一个检视性的工作，其目的视为人才管理决策提供充分、到位的诊断依据。有兴趣，可详见之前2019年写的文章《“人才盘点”|结果输出与应用思考》（二）人才盘点的流程是什么？确定目标（目的、对象之类的）-确定标准-评估现状-人才校准-结果输出-结果应用（三）为什么要进行人才校准？主要是因为模型和现实可能有差距，然后评估方式和现实有差距，评估结果和领导想法有差距等，这个时候就需要校准。但校准的结果不一定是听领导怎么说，还有就是告诉领导我们为什么这样，最终使得人力和领导对盘点结果形成共识。最后还有争议的话听谁的，听老板的。六、高潜质人才和高绩效人才的区别？他们是不同的两个概念，两者间没有必然联系。（一）高潜质是那些具备高绩效潜质的人才，根据目的，可能是现岗位潜质，也可能是未来岗位潜质。（二）高绩效人才指的是现岗位发挥出高绩效的人才，不和未来挂钩。高潜质人才未来很大概率是高绩效人才，高绩效人才不一定是高潜质人才。七、什么样子的人是高潜质人才？潜质判断维度有什么？根据目的不同，高潜质人才的定义也是不同的，有的是专业能力高潜质，有的是领导能力高潜质等等。但总的来说，具备快速适应变化，适应岗位需求，快速达成业绩的能力的人，就是高潜质人才。（如果一个人磨了很久也达了高绩效，但不能说明是高潜质，主要是速度和层次的问题）（一）高潜因素（能不能）：自我学习力、多视角思考、人级敏感性、情感成熟度；（二）高潜驱动力（想不想）：独立自主、灵活性、成就、多样性、积极性、权力导向。但这里说的高潜主要是领导力的高潜，是领导力通用素质模型。实际上根据每个组织不同需求，对高潜的定义是不一样的，不能全部套用（比如对于研究型人才的高潜要素就不是这些了）后话本书真的是一本很