管理学职能案例分析华为科技有限公司

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目录公司简介SWOT分析管理职能品牌风采公司简介华为概况华为深圳外景经营范围：无线电，微电子，通讯公司性质：民营企业公司口号：丰富人们的沟通与生活年营业额：2039亿人民币（2011年）员工数：146000（2011年）宣传语：不仅仅是世界500强商标

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳健成长。品牌风采截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。2013年6月18日全球最薄智能手机华为P6发布。2014年2月27日，在西班牙巴塞罗那举行的2014年世界移动通信大会上，华为与欧盟及产业界各方共同推动5GPPPAssociation（5G公私合作联盟）正式成立。

决策和计划1决策与决策方法2计划与计划工作3战略性计划与计划实施理国际化第一个10年

市场定位国际化第二个10年

重要决策市场创新背景介绍决策过程———国际化第一个10年

“什么叫国际化？中国企业做事的思想和方法，如果被海外客户接受了，我认为也是一种国际化。”代志华说决策过程———国际化第一个10年

刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。”代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更为成功。华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。我们在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，这使我们可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。影响因素———国际化第一个10年

环境因素:

刚到欧洲时，对电信设备的环境不是很了解，属于环境剧烈变化的情况下，组织所要做的决策已经时过境迁，为了更快适应环境，组织需要对经营活动的方向、内容与形式进行及时的调整。决策需要高层管理者进行。决策过程———国际化第二个10年

进入国际化第二个10年，华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找到了突破口—快速响应客户需求。2004年，沃达丰全球有24张子网。初始阶段，沃达丰集团的人甚至仅愿意在出入机场时顺便见个面，但只听了华为客户经理15分钟就不耐烦地说，“在我主管的领域，未来3-5年都不会选择华为。”快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的西班牙，试图对高铁进行信号覆盖。仅仅出于为数不多的客气，说先看看华为的解决方案吧，说者无心听者有意，三个月内，华为就自行在上海磁悬浮沿线搭建了模拟覆盖，请沃达丰高层到上海现场体验。

影响因素———国际化第二个10年

组织自身的因素：化为在国际化路线中一直保持进取型组织文化中，勇于创新，宽容对待失败。化为快速响应客户的需求，试图对高铁进行信号覆盖，是组织的信息化程度因素的体现。高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策。这种组织对环境的应变模式指导今后面对环境变化时如何思考问题，如何进行选择方案时等，作用都很大。背景介绍决策过程———科技创新

决策过程———市场定位

进入国际化第二个10年，华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找到了突破口—快速响应客户需求。2004年，沃达丰全球有24张子网。初始阶段，沃达丰集团的人甚至仅愿意在出入机场时顺便见个面，但只听了华为客户经理15分钟就不耐烦地说，“在我主管的领域，未来3-5年都不会选择华为。”快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的西班牙，试图对高铁进行信号覆盖。仅仅出于为数不多的客气，说先看看华为的解决方案吧，说者无心听者有意，三个月内，华为就自行在上海磁悬浮沿线搭建了模拟覆盖，请沃达丰高层到上海现场体验。影响因素———市场定位决策过程———市场创新计划

战略性计划计划工作

重要计划计划实施计划的类型！！！计划的类型！！！短期计划：一般指一年以内，2005年国际市场销售占总销售额的58%。2008年被美国《商业周刊》的报道2009年全球市场份额排名二号广播传递访问设备上成功世界的第一张2010年，华为以年销售额218.21亿美元2011年，目标年营业额2039亿人民币，目标员工数146000人中期则介于两者之间。

财务计划华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年从未考虑能过上市问题，而且未来5至10年内，华为即不考虑整体上市，也不考试分拆上市，更不考虑通过合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。

业务计划业务计划企业战略是企业营销活动的灵魂。群策群力地制定科学、严密、可行的战略计划，并采取认真的实施步骤，最终可使企业增加盈利；树立更好的企业形象；使企业得以发展；并在市场严峻的情况下保持企业的生存。具体来讲，战略计划在营销活动过程中能起到如下作用。战略计划是协调企业内部各种活动(资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程等)的总体指导思想和基本手段。它可以在企业内部形成明确的共同思想，有利于充分而合理地利用企业内部的各种资源(人力、财力、物力、企业声誉等)，从而使企业实现其各项目标的可能性更大。西蒙把组织分为两类:例行活动、非例行活动程序性组织与非程序性组织·抽象具体计划编制的过程！！！确定目标认清现在研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件拟定和选择可行性行动计划制定主要计划制定派生计划制定预算，用预算使计划数字化战略性计划战略环境1基本战略2全球运营战略成长战略3多元化发展战略环境行业环境通信业是我国社会经济中的重要行业，其对于我国社会主义市场经济的发展有着一定的推动作用。目前，我国的通信业得到了飞速的发展，且通信业的发展有着宽广的前景。战略环境竞争对手思科公司是全球领先的网络解决方案供应商。思科制造的路由器、交换机和其他设备承载了全球80%的互联网通信，成为硅谷中新经济的传奇。战略环境竞争对手战略环境企业自身华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。产品性价比高、交付快。基本战略——全球运营战略成长战略——多元化发展从专注电信设备制造

产业内横向多元化发展趋向《华为基本法》第一条：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。成本优势我们国家有7亿到8亿劳动力，其中80％都受过基本教育，至少是小学，还有很多受过高等教育，比如工科大学毕业生每年就有60万。而拥有全球软件基地的印度，才只有12万；美国只有3万。还有成本优势。比如我们的劳动力成本跟日本比较，是他们的1／20。我们的资本成本也很低。尤其是中国经济经过重组改造，企业的生产力在不断提高，成本优势将会更加明显。基本战略：成本领先成长战略：横向一体化组织1组织设计2人力资源管理组织部门化的基本形式职能部门化：组织系统示意图组织部门化的基本形式产品或服务部门化

始终以客户第一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。

坚持国际化战略不动摇，屡战屡败、屡败屡战，经过十年艰苦的拓展，终于在国际市场上取得了较大的成绩，2005年国际市场销售占总销售额的58%。与世界一流的管理咨询公司合作，持续地进行管理变革，引入业界最佳实践，建立了以客户需求为导向的流程化运作管理体系。以开放的心态，积极向西方学习，构筑和谐整体，实现“和而不同”的东方智慧，共同构建面向未来多赢的、共同生存的发展模式，共同创造客户价值。组织部门化的基本形式客户部门化

大客户部职能，大客户部成员：客户副代表1人，主任4人，最后就是客户经历若干。具体职责如下（1）客户副代表：对办事处所有系统部的整体业绩负责，负责对各系统主任的指导与考核，负责系统部重大项目的牵头组织；（2）系统部主任：分别有电信系统部主任、移动系统部主任、联通系统部主任以及小运营系统部主任。他们的工作职责各不相同；（3）客户经理：分为集团客户经理和地市客户经理，分别负责运营商的集团客户关系与地市运营商的客户关系，并负责达成分配给自己的月度、季度、年度销售及市场目标。

组织部门化的基本形式

地域职能化客户经理：分为集团客户经理和地市客户经理，分别负责运营商的集团客户关系与地市运营商的客户关系，并负责达成分配给自己的月度、季度、年度销售及市场目标。人力资源计划的任务华为的培训特征华为新员工培训进入华为的新员工都要接受华为的培训。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训华为培训的方法员工培训方法导入培训在职培训：工作轮换和实习离职培训：教室教学影片以及模拟演练，为了是员工适应新的工作岗位管理人员培训方法工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理领导1领导的内涵2领导的风格类型3领导理论董事长：孙亚芳总裁：任正非领导者与管理者不同的关注点领导者不一定是管理者，管理者应当成为领导者。传奇人物任正非案例：为了耗空竞争对方,华为试图激发体内所有的狼性。1997年,一家经济效益堪忧的矿务局引入华为等3家企业，对矿务局全网改造进行招标。华为调查发现,矿务局对付款没有诚意,不过是想找几个厂家压价。决定退出的华为却不尽声色,如期参加招标,甚至在招标中与对手制造一种想夺得这笔业务的假象。创业之初,任正非带领华为人以一种土狼般的疯狂在战场上左冲右突。华为在电信设备市场迅速崛起，从创建时的不过一二十人的小工厂，壮大到如今拥有3万职员的大企业,其分支机构遍布全球。领战略型领导者特征：用战略思维进行决策。本质上是一种动态的决策和计划过程，战略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。传奇人物任正非低高高对生产的关心对人员的关心管理者方格论华为是家注重工作效率的公司，但是近几年也在向5、5型靠近，尽可能最终达到9、9的模式。乡村俱乐部型贫乏性管理最佳的领导方式：团队型管理任务型管理中庸之道华为的激励措施物质激励物质激励――让知识转化为资本在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行"知本主义"，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。薪酬激励

职权激励虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：

从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。

控制1控制活动2控制过程3有效控制

一、控制的必要性1、环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异59依据控制的时机、对象和目的，可以分为前馈控制、同期控制和反馈控制。名医扁鹊启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。上医治未病不治已病！

二、控制的类型华为公司本着预防为主的原则，加强事前管理，采取的风险防范措施主要有：1、风险监控体系2、建立健全安全管理保证体系3、人员安全管理4、应急管理5、融入当地社会6、树立良好企业形象控制近日召开的华为公司2003年度数据通信合作伙伴高峰会议宣布，在2003年，华为将针对分销类的产品，将区域分销商和高级分销商放在同等位置，两者享受同样的支持及商务条件，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务