《在建工程项目风险管理审计案例分析》10000字（论文）

在建工程项目风险管理审计案例分析目录TOC\o"1-2"\h\u20425在建工程项目风险管理审计案例分析 122231.1J公司基本情况 1235631.1.1公司基本概况 154411.1.2在建项目基本概况 119051.2在建工程项目风险管理审计实施过程 2287651.2.1风险管理审计总体布局 2277331.2.2风险管理审计开展流程 3134771.2.3风险管理审计测试重点 10178531.3在建工程项目风险管理审计实施效果 10144121.3.1审计发现问题 108411.3.2审计整改效果 11158121.3.3审计结果运用 131.1J公司基本情况1.1.1公司基本概况J集团有限公司系世界500强下的旗舰企业，主营业务涵盖工程承包、投资开发、房地产开发、勘察设计等领域。在工程施工总承包板块，J公司拥有建筑工程施工总承包特级资质。J公司一直以来都很重视对于工程项目的风险的把控，但是不同的项目盈利状况以及管理状态是存在很大差异的，要持续拔高项目的管理水平需要审计力量的发挥。J公司设立有内部审计部门，审计监事部负责对公司所属单位的财务收支、财务决算、资产质量、经营绩效以及建设项目的有关经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督和评价；负责管理和组织实施总公司内部经济责任审计、风险管理审计等工作。从J公司的组织架构图可知作为其一个职能部门，内部审计具有一定的独立性，内部审计部门的人员由具有工程管理和财务审计知识背景的人员构成，这都为J公司开展在建工程项目风险管理审计提供了人员保障。1.1.2在建项目基本概况AB主体及配套建设工程项目作为J公司的在建工程项目，由南部分子公司投标中心采取费率下浮的报价方式组织投标获得。合同让利率在业主招标文件中已确定，与同期其他集团合作的超高层项目采取的合同让利率一致。中标时间为2019年01月，投标测算利润率为2.63%。2020年4月19日签订了总包的执行合同，合同中的总价格为34900万元，总建筑面积18.2万平方米，每平米造价1917.58元/平方米。工程位于A省B市，由一幢办公楼（塔楼）及一幢商业综合体（裙楼）组成。其中办公楼分布为地上49层，地下4层，层高258.35米；商业综合体分为地上6层，地下4层，层高31.60米。合同计划开工日期2018年11月10日，实际开工时以开工令上所载明时间为准，合同约定总工期为825日历天。AB主体及配套建设工程项目项目组的核心领导是以项目经理为首的包括工程经理、安全经理、商务经理以及总工程师在内五位成员。职能部门包括经营管理部、质量管理部、物资管理部、工程技术部、预算部、安全质量部以及财务部。该项目严格按照上级集团公司要求选择建筑企业在建工程项目为研究对象，充分参考COSO《企业风险管理框架》（2017），构建本在建工程项目的风险管理体系。具体的项目风险管理过程从风险规划开始，包括风险识别、风险分析、风险评价、风险应对以及风险监控等过程。具体的实施步骤见图1.1。图1.1项目风险管理步骤1.2在建工程项目风险管理审计实施过程1.2.1风险管理审计总体布局J公司的审计监事部主管整个企业的各项内部审计事项，按照年度审计计划实施审计。在2019年AB主体及配套建设工程项目作为新签合同额过亿的项目，由于其涉及金额较大，管理层将其作为优先审计项目。内部审计人员结合管理层的要求，以及对项目技术复杂性的评估，确定其作为内部审计部门风险管理审计的对象。2019年1月该项目获得中标，并与2019年7月实际进行开工，截至2020年年初建设动工时间只有六个月左右，因此作为在建项目对其风险管理状况进行审计。内部审计监事部组成审计小组与2020年3月开始进驻被审计项目组，对该项目风险管理进行审计。AB主体及配套建设工程项目风险管理审计小组由审计监事部的六位成员组成，其中审部门副部长担任主审，其中一位为一级建造工程师具有专业的工程专业知识，一位为内部审核提拔的项目经理具有丰富的现场项目风险管理经验，四位为具有丰富审计背景的工作人员。审计小组于2020年3月16日下发审计通知书。审计小组对项目组提交的投中标、合同管理、风险管理、财务资料等资料多项目进行简单审查，同时针对项目风险管理目标的实现，召开“头脑风暴”会议，结合风险点编制审计工作实施方案。1.2.2风险管理审计开展流程1.初步调查被审计项目组审计小组于2020年3月20日到达被审计项目组开展审计，召开审计进点会后。在对被审计单位资料进行梳理中，审计小组重点关注其风险管理相关的制度资料，以及风险管理工作的分工和开展情况。从表1.2可以看出，该项目已经具有基本的风险管理机制，并对具体的风险管理职责进行划分，并且细化到人。表1.2AB主体及配套建设工程项目风险管理工作分解序号姓名职务风险管理的工作内容1—项目经理组织项目相关管理部门或者人员对项目风险进行策划2—项目执行经理识别与项目整体策划、项目外部环境有关的风险因素,组织项目各专业人员对项目识别的风险因素进行评审,确定项目重点控制风险因素和控制对策。组织项目执行并检查、调整,使项目风险控制处于可控状态,根据项目进展情况,适时组织项目管理人员对项目风险管理进行评估,形成风险评估报告。3—项目总工程师识别与工程技术有关的风险因素,制定技术风险因素的控制措施,参与项目风险因素和风险控制措施的评审工作。4—项目商务经理负责项目经理部项目风险管理的日常管理工作，识别与造价有关的风险因素,编制造价风险清单及造价类风险对策汇总表。5—物资部负责人识别与工程材料、周转架料管理的风险因素,编制材料类风险对策汇总表。6—财务部负责人识别与工程资金管理的风险因素,编制资金风险对策汇总表。7—项目副经理识别与项目现场施工(地质变化、工期、质量、环境)有关的风险因素,编制施工管理风险对策汇总表。8—人力资源部负责人识别与人力资源管理有关的风险因素,编制人力资源风险对策汇总表。9—项目经理、副经理、工长等识别与工程分包管理的风险因素,编制工程分包管理风险对策汇总表。资料来源：AB主体及配套建设工程项目组，笔者整理2.实施风险再识别和风险再评估获取相关资料后，审计小组重点进行风险识别工作。被审计项目采取风险清单法，有项目经理负责和带领对项目建设动工中的风险进行审计。被审计项目组按照职能部分的方法，由各个职能部门列出相关风险，组件风险事件库，并对风险事件库中的风险事件意义采取应对措施。项目经理负责对风险应对的效果以及后续的风险监控进行审查。审计小组在被审计项目组风险事件库的基础上，结合相关检查、观察、询问等审计程序对项目的风险进行了再次识别，形成新的风险事件清单。工程本是一个大的系统，审计小组将其进行分解，在项目组职能部门的基础上将其分解为经营决策、工程技术、劳务队伍、财务资金、设备物资以及安全质量，并将审计小组成员进行分工对相关业务中的风险进行识别。形成的风险事件清单见附录二。风险评估准则是后续风险分析的依据，具体包括风险分析准则和风险评价准则。评估的过程要先在风险分析准则中对风险的发生可能性和影响程度进行界定，得出评价数值，相乘得到具体的总分值，再在风险评价准则中进行风险的重要程度评级。AB主体及配套建设工程项目的总合同额超过三亿，在J公司的项目规模中属于规模较大的项目，在风险准则的制定中采用定量和定性相结合的方法，并据此对识别出来的风险进行分数的估计，详细评价情况见附录二。风险评估准则具体内容见下表1.1。表1.1风险评估准则风险评估准则风险分析准则风险可能性分值分值类别1-非常低2-低3-中等4-较高5-非常高概率定量发生概率10%以下发生概率10%-30%发生概率30%-70%发生概率70%-90%发生概率90%以上概率定性发生可能少于1次至少发生1次半年至少发生1次3个月至少发生1次1个月至少发生1次风险影响程度分值分值类别1-轻微2-较小3-中等4-严重5-非常严重程度定性此风险可在事前进行防范处于可控状态此风险可在事前进行防范，但有一定难度此风险可在事前进行防范，但需要完善现有应对方案此风险现阶段无法在事前进行防范，需要改进应对方案此风险无法在事前进行防范，且无可行的应对方案程度定量影响项目税前利润损失1%以下影响项目税前利润损失1%-5％影响项目税前利润损失5％-10％影响项目税前利润损失10%-20％影响项目税前利润损失20％以上风险可能性准则风险分类级别=风险可能性分值*风险影响程度分值一般风险重要风险重大风险对一项或多项目标能够产生一般影响（乘积小于9）对一项或多项目标能够产生较大影响（乘积大于等于9且小于16）对一项或多项目标能够产生重大影响（乘积大于等于16）资料来源：AB主体及配套建设工程项目风险管理审计底稿，笔者整理3.审查风险应对和监控措施实施风险评估后，对识别出来的风险所采取的应对措施分析和评价，给出合格不合格的认定。风险应对措施合格的风险表明项目组可以管控住相关的风险，并对其管控措施是否会产生后续的风险进行继续分析。对于风险应对措施不合格的或者应对效果不明显的措施，督促项目组进行继续改进。具体风险应对措施及其评价意见见附录二。4.出具前瞻性的审计报告项目组在风险管理过程中针对风险点所采取的风险应对措施，仍存在着无法有效应对风险或者风险应对措施失效而导致问题产生的现象，风险管理还没有为项目创设一个完全安全的环境，对其中的主要问题进行如下提示。（1）三项策划方面三项策划滞后。施工总承包工程中标时间2019年01月31日，施工图纸领取时间2019年7月24日。根据三项策划管理标准相关规定，技术策划应于2019年2月20日之前完成（工程技术策划内容应在接到中标通知书后20天内完成)，实际技术策划于2019年5月27日完成，滞后96天；非实体策划应于2019年6月7日之前完成（非实体策划应于技术策划完成后10日内完成)，实际非实体策划于2019年8月12日完成，滞后66天；商务策划应于2019年8月24日完成(商务策划应于收到图纸后一个月内完成)，实际于2019年9月27日完成，滞后34天。商务策划内容不详细。项目初始策划中，安全文明施工等措施费预计亏损278.75万元。针对此亏损项，商务策划未进行亏损原因分析亦未制定相关减亏措施。成本策划动态调整不及时。截至审计日，项目部已签安全文明等措施类施工合同共20个，合同额达923.00万元。但安全文明施工等措施费策划成本经调整后仍为780.00万元，与现场实际情况存在较大偏差，三项策划流程缺乏时效性及指导性。（2）非实体方面项目部技术策划中施工区临时道路为钢板道路，实际施工现场存在临时道路硬化情况。经查询混凝土进出场台账，临时道路混凝土路面施工面积约为2250㎡，使用混凝土225m³。违返公司《关于重申不允许使用方木胶合板、硬化道路、建筑垃圾外运等“三不允许”的通知》中相关规定。木胶合板周转率偏低，项目部木胶合板申用资料齐全，合同报批流程合规，但木胶合板周转率偏低(2.47次）且未按照公司要求在策划书中明确模板调拨计划。（3）招投标管理方面招投标线上系统填报不规范。AB主体及配套建设工程脚手架工程劳务合同，评标人为2人，不符合公司招投标管理制度中关于评标小组5人以上且为奇数的要求；AB裙房及裙房地下室主体劳务合同，招标记录中“确定中标人的理由”为“通过”，因果关系倒置。(4)分供合同评审及实施方面合同评审及签订时间滞后。项目部未严格履行公司招投标及分供合同管理办法，部分劳务分包单位进场时未严格履行招投标程序，存在先进场后招标、后签合同情况。例如：AB主体及配套建设工程土方分包合同合同开工日期2019年5月1日，中标通知书日期2019年5月26日，合同审批完成时间2019年9月2日，合同签订时间滞后严重；因甲方要求，现场二次结构队伍已于2020年7月进场施工。截至审计日，二次结构劳务合同尚未正式签订。合同条款设置不严谨。项目部未严格履行公司《分供合同评审指导意见》中相关规定，部分合同条款设置不严谨，存在条款遗漏和条款约定不明的情况。例如：AB主体及配套建设工程主体结构劳务分包合同合同中未约定开工日期。（5）成本核算及结算管理方面成本动态核算调整不及时，未按集团要求做到月清月结。截至审计日，主体水电安装劳务存在应计未计成本共计64.85万元。二次结构及装修工程存在应计未计成本8.40万元，合计73.25万元。部分罚款未明确罚款责任人，对下转扣不及时。截至审计日，项目共收到甲方扣款共计3.30万元。经责任划分，应对下转扣金额共计2.80万元。实际转扣金额共计1.90万元。存在未转扣金额共计0.90万元。（6）物资管理方面未严格履行《物资管理标准化手册》中相关规定。数家公司进场时均未按照标准化手册要求办理现场材料管理协议；个别单位名称变更后，材料管理协议未及时调整。材料物资总计划提报频次较高，缺乏时效性及指导性。截至审计日，项目施工过程中多次调整物资总计划，且因总计划材料明细中材料缺项或数量不足导致部分物资合同签订及结算滞后。（7）工程技术方面项目部施工组织设计审批流程不合规、部分施工方案存在滞后情况。查阅集团内部审批系统，项目部将未经公司审批通过的施工组织设计报监理审批，违法集团公司技术管理流程要求；项目钢筋施工方案于2019年8月5日审批通过，滞后实际现场施工1个月；部分施工方案指导性不强，与现场实际情况存在偏差。模板施工方案中对于对各尺寸构件均有详细的支模要求，但实际施工中梁侧模板加固方法与施工方案存在偏差。（8）安全管理方面项目施工现场两栋临时板房搭设在塔吊大臂覆盖范围内且未设置防砸层，该板房区域亦无消防通道可供进出。违反《现场安全设施搭设标准》中相关规定，存在一定的安全隐患。（9）变更索赔方面受社会重大活动及新冠疫情影响，项目部对甲方索赔工期96天（其中社会重大活动停工36天，新冠疫情停工60天），索赔费用632.44万元（其中社会重大活动停工上报损失262.99万元，新冠疫情上报损失369.45万元）。截至审计日，甲方确认工期顺延60天，确认费用损失约40.00万元（仅确认疫情防控费用）；因社会重大活动期间，政府未明确下发停工文件。故此部分工期及费用索赔，甲方不予认可。除此之外，项目组所实施的风险管理，仍存在尚未识别到的风险，现予以提示。截至审计日，项目部审计调整后利润434.06万元，但受疫情后劳务市场涨价、举办工地观摩活动、工期紧张等因素影响，项目部后期仍存在可能亏损的风险，具体情况如下：（1）非实体方面为打造企业品牌效应，项目部预计于2020年9月举办工地观摩活动。经测算，项目安全文明施工费用将为此新增449.82万元，其中无收入部分410.00万元。若项目部不及时对无收入部分费用进行梳理、优化，项目部非实体部分将存在较大亏损风险。（2）劳务分包方面因疫情后，劳务市场供给短缺。主体结构施工队伍向项目部提出约450.00万元的涨价诉求（因疫情后人工定额上调，此部分对应收入预计增加220.00万元）。项目部若不及时做好市场人工价格统计、加强过程管控、提升管理水平、以收定支。项目人工费亏损金额将进一步扩大。（3）施工进度方面施工总进度计划中，项目部计划于2021年2月7日完成塔楼28层结构施工。受疫情影响，此工期倒排已十分紧张，但仍未达到总包合同中30层结构封顶的收款节点。若2021年春节前无法及时收款，项目部将面临巨大资金缺口。总包合同约定“逾期竣工的每延迟一天，承包人就要按按合同暂定总价的1‰向发包人支付违约金”，对承包人进度拖延的罚款力度较大。但现阶段现场整体施工进度已滞后进度计划13天。项目部若不及时做好工序搭接安排，缩短关键工作持续时间，后期将存在履约、赔偿风险。（4）资金方面经测算，2020年底各类票据及金融产品刚性兑付3,389.00万元，预计资金缺口达到1,159.30万元；2021年底各类票据及金融产品刚性兑付6,098.25万元，预计资金缺口4,281.67万元。若后期项目部无法按期履约收款，则资金缺口将进一步扩大，财务费用也将大幅提升，从而侵蚀项目利润。（5）二次经营方面部分二次经营降本增效措施，如深基坑支护下人工降效补偿费、脚手架价格调整等，长期未取得实质性进展。若项目部不在过程中理清工作思路、加大确权力度，则将为后期结算埋下隐患。审计小组对AB主体及配套建设工程项目风险管理进行审计，对其风险管理以及项目的后续建设提出两方面审计建议。一方面要求项目组针对发现的具体审计问题进行整改，完善整个项目管理工作，另一方面要求项目组对审计组识别出的风险予以重视，并采取相对应的风险措施，促进项目后续稳健开展。6.获取风险管理审计反馈完成审计工作并出具报告后，审计小组持续关注AB主体及配套建设工程项目风险管理的后续改进工作，重点是风险管理中识别出的风险所采取的的应对措施以及对风险管理相关机制的完善。针对审计小组所识别出来的风险管理中的剩余风险，AB主体及配套建设工程项目积极反馈并给出详细的应对措施，详细内容如下。（1）成本管控方面针对项目可能存在的潜亏问题，项目部将逐步细化三项策划收支对比情况，对成本压降空间进行深度挖潜，制订项目部内控策划成本，并进行指标分解，将策划指标落实到项目部每一位员工；对于因疫情后，人材机市场价格大幅上涨情况，项目部应及时向甲方报送工作联系函，从疫情影响因素、影响金额、可能产生的严重后果等方面依次阐明我方遇到的困难，争取甲方理解，从而得到甲方对我方损失的合理分担。（2）三项策划方面严格遵照公司三项策划管理标准及“三不允许”相关制度开展三项策划编制与管理工作，切实提高三项策划的指导性及时效性。对于因现场实际情况变化导致三项策划确需调整的，项目经理部应及时报送二级单位经济管理部、物资设备部具体调整明细，经二级单位领导决策后动态调整。避免因存在较大偏差时被迫调整，造成多项工作搁置、延后的情况。通过商务策划准确识别工程履约风险，做出盈亏对比分析并有针对的拟定减亏、扭亏措施。（3）招投标、合同管理方面项目部成本人员应端正工作态度，加强经济管理意识、提高自身的综合素质，认真对待分供合同招标、合同编制、上报审批工作，严格执行集团和分公司分供合同管理制度，确保分供合同招标、评标和签订过程合法合规。（4）变更索赔方面通过施工图预算的编制，在过程中及时发现问题，并以问题为导向，就过程结算资料的缺失、遗漏进行梳理，力争在施工过程中将争议消化（针对项目共性争议问题及项目的个性争议问题提早进行谋划，对于因项目管理不善导致的无意义争议点应及时删除），降低后期竣工结算的争议金额，提高争议的成功率。（5）工期方面结合各专业分包的施工计划再次倒排切实可行的总体进度计划。参照进度计划合理安排人工、材料、机械，优化施工方案，从技术、资源、经济、管理、组织等方面采取措施加快施工进度，避免出现无序、无组织抢工。针对因疫情影响，造成的项目部收款困难问题。现阶段，项目部会将节前收款视为重点工作，积极推进。在保证进度履约的情况下，提前与甲方取得有效沟通，说明因疫情造成的实际困难，争取甲方理解。力争突破合同条款，在未完全达到付款节点的前提下，提前收取工程款。（6）技术安全方面项目部会加强质量管理力度，确保施工组织设计及技术方案的有效性，从而减少质量问题造成的经济损失，避免甲方质量索赔。（7）资金管理方面项目财务人员会及时与主管领导沟通资金问题，重视合同收款节点及票据到期偿付时间，按合同比例足额收款,做好资金筹划，以收定支。切实降低项目资金成本。1.2.3风险管理审计测试重点在整个审计过程中，可以看出该项目组进行了科学的风险管理规划，项目经理以及各个部门的负责人合理分配了风险管理职责，并落实于制度上。风险管理小组能根据风险管理预案进行风险识别、风险评估、风险应对、风险监控，并采用风险清单法在各个职能部门内进行相关风险的识别工作，并在职能部门领负责人和项目经理的督促下采取对应的风险应对措施，项目经理带领的风险管理小组也对制度约束中的真空点进行及时的协商和改进。项目的风险管理工作基本涵盖了项目组建设初期可能出现的主要风险因素，具有完整性。尤其是风险识别清单法运用的综合性强且效率高，采取的风险应对措施基本合格，整个风险管理运行基本合格良好。风险管理的目标基本实现，并且可以和项目管理的各项业务协调推进，风险管理机制基本落实在对应的制度中，发挥积极作用。只是其风险管理管理中风险的监控实施效果不突出，或者说基本没有风险进行持续的动态监控，对应的风险事项清单的更新工作进展不顺利，后评估机制基本没有发挥作用，因此对风险识别以后又发生的新的风险点以及风险应对措施所采用的新的风险点并没有给予极大地关注，这种动态的风险监控没有实施直接导致项目新的重大的风险点没有得到应有的关注。1.3在建工程项目风险管理审计实施效果1.3.1审计发现问题根据审计组最终出具的审计报告，对此次在建工程AB主体及配套建设项目的风险管理审计结果进行整理，将其中涉及金额的问题风险点进行列示，可以得到表1.3。利润一直都是企业追求的目标，项目的建设也不例外，项目组的利润结果是否良好一直都是管理工作关注的重点。截至2020年6月底，项目部账面利润527.31万元，利润率3.56%，审计调整后利润434.06万元，利润率2.93%。调整后利润的1%是43.40万元，九个风险点只有一项所涉及的金额在1%以下，其中涉及金额远大于利润金额的有三个，也就是说一旦这些风险爆发，带来的损失就会使项目转盈为亏，直接进入亏损状态。例如，项目的工期存在滞后带来的违约金风险，虽然处于建设初期阶段，但是后期不采取应对措施，弥补滞后工期的影响，逾期带来的风险将会直接导致453.73万元的损失，和项目的利润434.06万元相比，这个金额会使企业直接进入亏损状态。再例如，在变更索赔费用争议方面，费用索赔的难度在项目组织的风险管理中已经得到了体现，只是没有具体到详细金额。审计组经过对财务信息及相关资料审查可以更加明确此费用争议风险所带来的直接损失，将风险后果明确体现在金额上就是预计会亏损592.44万元，直接导致项目进入亏损状态。表1.3审计问题和重大风险列示序号问题或风险描述涉及金额数额1商务策划内容不详细预亏278.75万元2成本策划动态调整不及时成本少计143万元3成本动态核算没有月清月结成本少计73.25万元4部分罚款未明确罚款责任人预亏0.90万元5变更索赔费用争议预亏592.44万元6无收入的项目安全文明施工费用过高预亏410.00万元7施工队涨价诉求预亏220万元8逾期竣工导致违约金违约金453.73万元9无法按时履约收款，资金缺口扩大资金缺口4281.67万元资料来源：AB主体及配套建设工程项目风险管理审计报告，笔者整理由此可见，此次风险管理审计一方面是识别出了重大的风险点，并对项目的风险管理及其相关建设业务管理直接提出了明确的要求，能够很好发现对项目盈利具有重要影响的关键之处。另一方面就是更能完善项目组风险管理，用明确金额突出风险的后果，尤其是涉及利润的重要金额，从而更能引起项目组的关注，促使其及时应对风险点，效果显著。1.3.2审计整改效果完善项目组管理针对审计小组提出的意见，项目组进行积极整改。一方面促进项目对风险管理工作进行积极完善。项目组进一步明确自身对于风险持续动态监控的不足，并提出风险管理过程的自我评价方式，作为对于风险管理各个过程的持续性动态性改进，表1.4列示了项目进行风险管理自我评价的要点。这说明在风险管理审计的作用下，项目组自身的风险管理过程更加科学合理。表1.4AB主体及配套建设工程项目风险管理自我评价要点风险管理过程评价要点内部环境各部门参与风险评估的人员是否明确；各部室对目标的分解是否到位；风险准则的设计是否合理，有效；风险评估前，是否认真收集和分析了内外部环境信息。风险识别风险事件描述是否规范，是否有相应的证据支持；风险事件识别是否全面，是否遗漏关键风险。风险分析与评价参与风险分析的人员是否对业务有较强的理解力；风险分析和评价是否参照准则严格进行对于风险评价的结果，是否反映了本单位的实际管理需求，对于实现各项管理目标是否有帮助。风险应对重大风险应对策略是否清晰；是否制定了风险控制标准；是否对风险应对的有效性进行了评估；风险控制措施是否纳入制度之中。资料来源：AB主体及配套建设工程项目组，笔者整理另一方面就是针对审计发现的问题，项目组从管理制度上进行积极改进，查找并且弥补项目组制度上的真空点，促进项目管理工作的改善。表1.7列示了项目完善的相关管理制度。表