《R公司固定资产内部控制现状及优化建议》10000字（论文）

PAGE1PAGE2R公司固定资产内部控制现状及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u一、引言 1二、固定资产相关理论概述 2（一）固定资产的含义 2（二）加强固定资产内部控制的意义 2三、R公司固定资产内部控制现状 2（一）R公司固定资产内部控制现状 2（二）R公司固定资产内部控制问题分析 3四、强化R公司固定资产内部控制对策 4（一）完善内部控制环境 4（二）加强固定资产风险管理 5（三）进一步规范控制活动 6（四）加强固定资产信息化管理 7（五）建全固定资产内部控制监管及评价体系 7五、结论 7参考文献 8摘要：内部控制制度是我国社会主义经济发展达到一定水平和程度的必然结果,完善的内控制度有利于增强企业的竞争力和经营管理效率,提高了企业对于风险的防范和控制能力,促进了企业的经济健康和可持续地发展。本文选取了北京R公司作为汽车研发型企业之一的重要组成部分,首先简单地概述了这些企业的相关理论。其次针对R公司固定资产内部控制的管理体系与流程,明确其内部控制上存在的不足、隐患。随后对于此类问题，研究其形成原因，同时展开深入的挖掘与剖析。最后给出了完善的方案，对于处在发展中的案例公司来说，在固定资产方面改进工作，优化控制与管理，有助于提高企业的研发水平,提升公司在行业中的市场竞争力，为公司的生存和发展打下坚实的基础。关键词：固定资产内部控制管理效率防范能力一、引言在我们公司的日常业务经营及公司后续业务发展中内部风险控制管理制度的不断完善都将起着十分重要的指导作用。一套健全科学、系统的内部各项控制管理工作执行程序和管理技术手段,可以有效地为我们的民营企业不断地完善改进内部各项控制、提高其整体经营力和管理水平、评价和有效防范重大经营风险以及工作效果提供合理依据,也就是说,这样才能有效引导我们企业内部各项控制工作的健康顺利开展,最终促进企业的健康发展。在此标准基础上,大多数现代企业已初步基本建立了内部风险控制标准体系,梳理和完善规范了现代企业的内部业务流程,全面认识风险管理和内部风险控制在日常企业经营生活中的广泛应用,已发展成为现代企业内部风险控制的重要一个组成环节部分。但是,在实践和运作中,内部的控制虽然没有充分发挥出其理想的功效,仍然遇到许多的困难,很多的内容也仅仅是停留在一些原则的基础之上,可操作性较低,仅仅是流于形式。根据相关资料的显示,固定资产在我国大型企业的资产负债表中一直占据着非常高的比重,它们所具有的投资金额大、使用周期长等特点。长期以来，企业管理者一直把重点放在收益、成本等方面的工作上，在固定资产的问题上显然存在一定的忽略。随着企业的持续发展，固定资产的重要性不断凸显，在该领域进行的投资也有加大的趋势。因此在后续的发展中，企业需要更加关注固定资产模块的各项控制工作，提升相应的使用水平，使得相关设备产品可以维持良好的价值，为企业创造更大的效益空间。本文首先深入分析了美国R公司固定资产内部管理控制的基本现状,然后对R公司固定资产内部管理控制中普遍存在的各类突出问题分别进行了调查总结且分析找出了主要原因,最后对R公司的固定资产内部管理控制问题提出了合理有效的政策建议和有效对策,使R公司的固定资产内部控制得到有效提升。固定资产相关理论概述固定资产的含义对于其具体概念，即为使用时间在一年以上，相应价值超过2000元的建筑、构筑物、设备、交通工具以及与其工业生产和其他经营经济活动需要有关的各种科学技术装置、器具、工艺品等。固定资产既是企业的基本劳动和手段,又是企业赖以生产和经营的重要资源。从传统会计学的一个系统视角学的角度定义来说要进行资产划分,固定资产通常被较为系统细化地划分，可以大致划分为，生产性、非生产性两个方面。或者基于是否租赁、是否融资、是否为捐赠等，从而进行相应资产划分。加强固定资产内部控制的意义加强固定资产内部管理控制,可以有效率地提高固定资产内部管理的执行速度和工作准确性,让各类固定资产的内部管理工作任务得以真正地落到实处。它可以使公司用户随时可以方便地随时进行专业管理固定资产,全面及时掌握公司办公室内部的固定资产管理信息,提高了公司运营管理效率,降低成本。为对各类企事业经营单位人员进行固定资产申报审查与财务评估及其财务决策分析工作提供了更可靠的理论基础,规避了固定资产管理监督风险管理发展过程及其中的潜在财务风险。还认为可以有效促进上市公司或者其他国有企事业编制单位的固定资产结构置换、重组及企业融资,为其他非上市公司发展经营创造了良好条件。R公司固定资产内部控制现状R公司固定资产内部控制现状此次课题研究中的案例公司，是集团下属的二级企业，专注于研发与设计，在2004年的时候创建起来。其主要业务模块在于创建公司级的开发平台，提升公司层面的创新实力。在十几年发展后，公司的综合实力实现了明显的提升，如今的主要业务有汽车、环保产品、技术服务、设备提供等；还有各种汽车以及机动车的配套零部件供应、设计与实验等。该企业具有独立法人地位，整体资产规模超过498783万元，如今已经创建了19个研发与职能机构，整体员工在1000人以上，而专注于设计与研发的员工接近900人。企业的核心业务在零部件的开发、动力提供研究等方面，这也是公司的主要竞争力所在。对于该企业的固定资产而言，其目前主要含有各类办公以及居住建筑物、附属构筑物；各类设备装置、办公器械、交通物流设备等等。因为专注于研发与设计领域，所以研发上的投入很大，占据很大比例。而固定资产属于公司进行研发的重要物质保障。其对于企业的经营管管理而言具有特殊性的价值，其中的重要性直接体现在如何建立和不断完善整个企业固定资产内部风险控制,提高固定资产的综合使用管理效率,延长整个企业的经营生命周期等并实现固定资产的长期保值和再增值,可以给企业带来更大的利润。表3.1R公司2019年固定资产情况表项目金额（元）比例房屋及建筑物1,651,706,647.1186.87%办公设备29,005,193.831.53%机械设备213,140,192.3111.21%运输设备7,419,021.000.39%合计1,901,271,054.25100.00%资料来源：R公司固定资产卡片账案例公司2019年的固定资产构成情况为表格3.1的内容。其中建筑物属于研发办公的主要载体，办公所用的很多设备多为电脑、服务器等类型。在从事研发业务的时候，还需要配套的设备、车辆等。此类设备以及装置，都属于企业固定资产的关键构成部分。按照研发工作的特征以及内部需求，公司创成立了5个资产管理部，具体分工为：IT资产对应为项目支持部；办公、物流等方面设备，属于综合管理部门的名下；试制资产方面，主要是试制部进行管理；测试等所需的器材，主要是试验部进行管理；而一些电子装置、部件主要是电器电器部门进行管理。R公司固定资产内部控制问题分析固定资产制度不健全及执行中存在偏差设计出一套完善、可操作性强的固定资产的内部绩效控制管理制度,得到各企业相关管理人员一致认可的工作流程图使它可以正确指导企业员工正确开展各项工作,对于促进企业内部绩效控制的体系建立健全十分重要,这可以从本质消除原来工作中的弊端，使员工更清楚地了解业务流程，避免在系统实施过程中出现偏差。制度实施的偏差是在工作过程中，并不是所有的步骤都能按照规定的过程或系统的要求执行，导致工作处理不规范，没有实现公司的最大利益。如在实际购置固定资产的过程中，日常管理和处置过程没有按照批签流程进行签核，在实际购置固定资产的过程中，没有按照批签流程进行签核。将出现人员签批倒置的情况；或者无视固定资产评估的步骤，对固定资产的处置是随意的，例如：R公司在一次处置厨房和餐厅设备时，只是使用部门申请，经过资产管理部门批准、有关领导签署后就开始了处置工作，但实际处置工作中缺少鉴定，结果可能造成资产损失。固定资产管理结构混乱在公司内部的相关资产处理过程中，价值管理属于其中非常关键的一项工作，具有指导性意义。资产经营管理监督部门在进行资产经营管理的各个环节都并没有履行相应的监督职责,对各主管部门的资产管理工作进行集中监督,对各主管部门的整体资产管理工作情况进行集中监督检查。资产经营管理业务部门主要作为固定资产经营管理的一个中心业务岗位,没有一个独立的科室或独立的部门，只有一个人进行大量的固定资产管理工作，工作人员的精力有限，任务重，最后的结果肯定会影响资产管理的细节。此外，固定资产集中管理部门只是一种形式，并未将自身的工作实施到位，也没有及时进行全面的监管，很多管理职责都直接转交到使用者头上。举例说明，很多部门并未对固定资产设定相应的台账，还有资产管理工作也是独立运行，部门机构方面缺乏互动，没有形成合力。在公司内部的投影器材管理上，因为此类资产使用比较少，所以并未养成日常的管理习惯。而且具体的管理职责划分模糊，管理工作存在缺失，企业所有使用部门都要求采购，最终导致资产使用率低，容易资金浪费。固定资产内部控制无法信息共享汽车研发业比较特殊，每个项目组和每个专业部门之间信息闭塞，交流较少，以至于工作质量和效率不高，存在工作上的风险隐患。好的制度可以通过有效、便捷的载体达到资源共享，有效的信息传递还可以起到交流的作用，更加合理运作固定资产内部控制。所以在固定资产的内部控制中，每个部门都应当及时收集信息，并将信息共享，让公司的管理者及时了解固定资产内部控制的最新情况，决议小组及时采取措施，达到将固定资产内部控制更加完善的一个目的。当下，企业在资产管理上具有职责模不清、部门交流阻塞、责任划分不合理等不足。因为实际的工作发展需要，未来在固定资产方面将会发挥更大的作用。但是因为内控体系的缺失，所以不同部门机构之间各自为营，缺乏及时交流。比如在轮荷仪管理上，试验部一共有5台，不同部门机构之间进行调用就可符合整个公司的需求。但是因为缺乏互动以及协调机制，其他部门也会进行采购，在日常的时间却都是在搁置的状态，出现了重复购买的情况，占据了公司的资金，形成了明显的浪费。公司财务机构仅仅负责后续的申报处理，对于具体的管理以及经营实际了解很少，财务机构与其他机构之间也没有形成互动关系。所以公司的资产运用较为混乱，浪费情况较多，企业的利润空间也受到明显的影响。固定资产内部监控的缺乏是否做好监督工作，属于内控工作实现预期效果的关键所在。经过日常性的监督，可以明确企业存在哪些不足，存在哪些积极经验，对于后续的工作带来诸多的借鉴与参考。不过结合实际来看，当下公司在固定资产管理方面并未认识到不同环节之间的关系，也没有认识到各项工作的实际特征，所以内控效果并没有真正发挥出来。第一点，预算管理属于十分关键的一项工作，但是当下企业内部很多部门仅仅在乎自身的实际需求，对于另外部门机构的需求缺乏考虑，也很少出现调用等情况。随意进行预算编制，却不重视后续的管理，因此出现了明显的浪费情况。在日常管理上也具有明显问题。比如一些设备在使用一段时间后，就丢失了标签以及说明文件，为后续的管理带来难度，也造成了管理秩序混乱的问题。所以内控监督的不足以及缺位，属于当下企业的一个重要问题，也直接影响到资产管理的效果。缺乏专门的固定资产管理审计监督考核是对内部质量控制中的质量情况进行绩效评价的一个过程,可以及时发现内部质量控制中可能存在的一些问题,，并向管理者提出改进建议，使企业得到更好的发展。因此，监督在内部控制中起着非常重要的作用，发现问题并及时调整才能体现内部控制的作用。目前R公司固定资产内部风险控制管理存在的突出问题主要表现有:内部风险控制管理制度本身不足够完善、监督工作不到位等。监督管理属于企业当下的一个薄弱点，管理者以及部门机构都没有给与应有的重视。在该企业的业务设计中，工作的重点是流动资产，而在固定资产的财务工作方面，因为其时间跨度长等原因，所以难以进行审计，具体的核算工作也较为麻烦，需要较多的精力，这些都造成企业的固定资产审计工作效果很差。强化R公司固定资产内部控制对策完善内部控制环境优化固定资产组织机构在未来的工作中，需要坚持正确的导向和原则，全面落实集中管理、统一分配、明确职责、保持监督的方针。在公司内部创建专业工作技术小组，该组包括资产管理部、采购部、财务部、归口管理部、纪检部、审计部、使用部门的有关人员。在固定资产归口管理工作过程中,如果有发现特殊管理问题，固定资产管理技术领导小组成员可以及时通过制定决议办法制定具体解决实施方案,可以通过使固定资产管理得到进行多方面的归口管理,固定资产管理归口资质管理业务部门同时应该分别研究制定一套适用于每个固定归口资产管理业务部门的具体归口管理实施办法。分别由归口管理部统一领导使用部门，部门资产管理人注意资产管理，设定相应的资产使用部门以及时间期限情况，明确保存地点以及资产的时间情况，保障资产的安全以及随时可跟踪性。强化全体员工的固定资产内控意识对于公司内部的资产管理，是否可以调动内部工作人员的积极性，创建相应的内控体系，属于其中的重中之重。而规范、制度的设计以及落实，都需要将人放在最高的位置上。首先,管理者必须更加重视固定资产的内部控制。公司的企业管理者应该是一个企业具体的政策执行者和实际操作者,如果企业执行的不是制度,没有企业管理者的制度肯定与政策支持,就根本没有什么办法真正有效实施,让企业管理者真正深刻意识到固定资产内部成本控制的迫切重要性,加强固定资产内部管理,可以有效节约生产成本、控制经营成本,甚至还有的可以直接带动固定资产内部成本控制的真正实施。下级主管部门领导应当把在固定资产监督管理工作过程中可能发现的各种突出问题及时向新的上级领导部门汇报,以便及时解决。其次,不同部门机构之间合作与连接也是关键的问题，假如出现了“闭门工作”的情，那么整体的效率必然会大大下降。此外，仅仅管理者重视还无法取得良好效果，需要调动不同岗位人员的积极性，以总体员工的力量，促进企业的各项制度落实到位，实现长远稳定的发展。改善资产管理人员的能力在创建了良好的管理体系后，怎样落实是其中的重点，而想要落实好，管理者的重要性就凸显出来了。无论是相关制度的实施、内部文化的创建还是员工积极性的调动，都和管理者存在莫大的关系。某种程度上来看，管理者是否具有较高的能力与素质，是否高度重视，都将影响到最后的资产工作结果。因此案例企业需要更加关注管理者的建设，通过高层的带动，实现内部体系落地。首先，毫无疑问，资产管理机构属于管理工作的关键所在，所以需要创建一支素质能力过硬、具备以专业知识以及人文精神的人员作为管理者，积极承担身上责任，并且将各个部门的工作联系起来；其次，不同部门的资产管理者需要整体保持固定，在非必要情况下减少流动。这是因为这项管理工作具有持续性，而且数据信息的交接较为繁琐，也可以节省很多培训以及交接成本。所以维持团队稳定十分重要；最后，需要强化业务以及技能的培训问题，根据时间点以及实际情况的发展，及时召开相应的会议，对于产生的问题及时处理。分享工作经验，对于存在的一些弊端、弯路，需要努力避免。通过培训以及教育，提升整体的管理水平。加强固定资产风险管理建立风险管理委员会通过研究发现，R公司在企业发展过程中缺乏风险控制和管理部门。因此，在R公司的发展过程中，迫切需要建立一个风险管理部门，找出责任部门来控制和降低固定资产内部控制风险。风险应对措施（1）预算风险应对措施企业应当根据研究开发的内容、研究开发的方向、研究开发的进展，对购买固定资产进行预算。根据公司的审批权限，编制合理的预算，逐步进行固定资产的审批，随着研究开发的不断深入，原有固定资产方案已经无法适应实际的需求，需要对预算进行更改以及变化的，需要按照一定的程序和要求进行申请，获得新的预算支持，申请获得上级批准。对于工作突出以及工作较差的，通过展开会议的形式给与奖励与批评，提升员工方面的注意力。（2）采购风险应对措施在进行采购时，需要获得上级部门的审核，满足要求后通过专业人员进行采购。加强部门之间的协调，尽量进行借调的方式，减少不必要的采购，控制公司的整体开支，实现更为良好的利润空间。（3）验收风险应对措施应制定更完善的固定资产验收程序。对一些较为特殊的或者技术方面的固定资产，需要通过专业人员给出相应的验收报告，同时及时对外公布。而部门机构的负责人需要对报告进行审查，给出相应的建议。等待验收的资产内容，需要根据报告的程序与标准，合理填写，各个部门机构之间共同参与进来，需要情况下聘请外部专业人员进行验收。（4）日常管理风险应对措施日常管理使用固定资产时期还应详细登记好其实际放置时间地点、使用管理人员、发生债务变动时及时予以更新相关信息;对于大型固定资产,要严格要求建立日常维护管理制度,注重日常管理维护,并严格建立定期点检管理制度和定期检查管理制度,增加固定资产的日常使用寿命,提升资产使用率。同时,要严格保证固定资产管理盘点卡片工作每年至少定期完成两次,并严格保证固定资产盘点卡片相关信息的数据完整性和信息一致性。（5）处置转移风险应对措施整个企业上下的工作和运行，都需要根据管理办法以及专项文件进行实施，完成相应的清查以及处置工作。合理设定相应的处置标准以及具体程序，通过专业小组来进行判定。加强监督，避免出现资产流失以及违规操作的情况。进一步规范控制活动实行有效预算控制在该领域的预算管理方面，主要含有编制、实施以及考核等多个项目，对于不同环节需要严格设定，落实要求。在设计第二年的预算方案时，相关管理部门需要充分履行自身的责任，对于固定资产的真实情形全面掌握，在不明确的情况下，及时前往现场进行盘查，记录数据信息。在设计预算方案时，不同部门机构需要基于实际的需求、如今的使用情况以及资产数目等，从而做出合理的判定。充分研究过去几年时间的使用以及执行情况，同时考虑到未来可能出现的变化，使得预算管理可以实现相应的目标。相关管理部门在进行预算过程中，需要根据实际标准以及程序进行落实，完成后及时向上汇报。在企业年度预算形成以及下发后，不同部门机构需要认真研读，组织内部人员进行分析，对预算全面实施到位。在出现一些外部因素而无法将预算实施到位的，或者出现明显变化的，需要申请进行调整，上级部门应该根据实际情况以及是否必要，从而做出是否批准的决策。在层层审批之后，才能明确是够进行调整预算。对于出现一些工作偏差以及失误等情况的，给与批评以及惩罚，对于工作突出的，落实相应的奖励机制。严格执行验收流程该企业需要更加关注验收的工作，验收属于工作的末尾环节，也是保障资产真实性、安全性的关键所在。所以需要强化对相关资产的验收工作，明确其具体的种类、形式、数目、状态等，对于出现重大变化与价值损失的，需要进行备案，强化管理。验收人员需要根据程序，实施相应工作。完善日常管理制度目前企业的固定资产数目较多，分布分散，所以其日常管理难度不小。为此需要通过制度进行强化管理，及时检查、保养，发现问题针对性修理，定期将高精度固定资产或专用设备送到指定的检验机构进行检验，保证固定资产的准确性。预防工伤事故，对固定资产进行点检、巡检和日常维护。所有固定资产每年核算两次，由资产管理部和财务部共同组织盘存，财务部导出固定资产卡片账户作为盘存基础，使用部门作为盘存单位。盘活闲置资产闲置资产属于一个客观存在的现象，也是公司内部可以开发和利用的资产对象。因此不同部门机构之间需要强化交流，及时报告具体的资产使用以及闲置情况，从而为调度、盘活工作带来充分支持。假如出现需要进行调度使用的情况，那么按照程序和要求填写好《内部资产转移申请表》。通过审批后，才能根据要求实际使用标准，获得限制资产的使用权。在使用完毕后，及时延后以及转交。通过闲置资产的充分使用，可以提升使用效率，增加企业实际收益。规范处置程序决定停止处置固定资产的，需要展开会议，通过专业的小组共同确定。集团全体成员在《确定表》上没有签字,不能自行确定评估结果,可由外部专业技术评估专家对其进行综合评估,R公司认为应继续完善《固定资产处置管理办法》,无持续使用价值的固定资产,假如长久存在卡片账未更新的，在确认后进行报废处理。在处理的环节中，需要根据相应的程序以及制度实施，不可私下处理。加强固定资产信息化管理因为公司发展以及运行的实际需求，公司固定资产的数目以及规模在持续增加。通过手工管理的模式显然已经落后，无法适应新的形势。在过去的很长时间中，在该领域的管理工作上都比较滞后，效率很低，其中一个关键原因就在于技术、信息化不足。所以未来需要加强信息化建设。运用这种信息化资产管理分析方法后还可以有效使固定资产风险减少,减少人为的管理主观因素等并保证数据的实时准确性,提高资产管理效率。企业管理应严格采用固定资产方式管理企业信息服务系统。在固定资产经营管理的整个发展过程中,从固定资产的管理预算编制、购置费用方式、验收费用清单将固定资产管理信息系统转换而成为一个网络化、信息化资产管理的信息系统服务模块,可以帮助建立一个随时随地更新固定资产管理信息的企业信息资源管理服务系统,使固定资产信息网络化。数据更新、信息存储、网络安全以及后续的开发和维护,以确保其安全性和稳定性。建全固定资产内部控制监管及评价体系建全固定资产内部控制监管体系内控体系实施以及制度的落实，很大程度上有赖于监督工作的效果。所以该企业需要更加很关注监管的重要性，强化审计工作，对于相关资产的使用全面审计，做好审计记录，妥善处理好购置、验收、使用等各个环节的工作。对固定资产的管理系统进行审计可以提高全体固定资产管理人员的管理意识，重视流程中的细枝末节，增强固定资产使用率，优化资产配置，满足研发需求。建全固定资产内部控制评价体系为了有效保证R公司固定资产内部风险控制考核制度的有效性和实施,持续改进,有必要定期对各部门的执行情况和管理情况进行评价,并在科学评价的基础上将各部门的绩效联系起来。建立全面的内部奖惩考核机制,提高公司中层全体干部员工对固定资产内部管理控制的参与积极性,集中资产管理部和国有资产监督管理局两部部门应主要负责制定固定基本资产内部管理控制的绩效评价考核标准,同时需要结合内部管理存在的一些问题，更加针对性的进行处理。设定更加合理的管理指标，同时对于考核结果及时反馈，与奖惩机制进行挂钩，样可以实现更加良好的内控效果。结论对于瑞恩企业来说，固定资产属于公司的关键资产与经济实力指标，也是促进研发工作的外在保障。伴随企业规模的不断增加，公司该方面的资产规模以及资产类型在不断增加，所以强化相应的管理工作显得十分重要。结合当下实际来看，尽管企业已经有一套流程以及相应的管理制度，但是管理层重视度不够，还具有监督缺乏、风控不到位等问题。此次课题研究中对于案例企业的实际情况，结合相关理论，从而分析了其存在的一些问题，针对性探讨了造成原因，并给出了完善方案：1..需要完善固定资产的经营组织管理结构,创建更加高水平的管理团队，部门领导需要树立正确的工作理念，提高重视度，强化员工的参与，提升整