海尔集团班组管理手册

班组管理手册

班组长如何当好"兵头将尾”

班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关

键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如

何才能当好“兵头将尾”。

第•是要有张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班K”。

第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心

他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业

文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。

第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实

现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。

第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用海尔文化武装头脑，提高自身

素质，不做“糊涂事”。

第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题,充分发挥班组“五

大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大

家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。

第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激

励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。

第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模

范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。

海尔观念

□简化就是把复杂的事情变得简单：简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。

□执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲

身体验=简化。

□千里之行始于足下，世界名牌始日清。

□在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。

□创新是OEC之帅，OEC是创新之资。

□一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。

□质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

□在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

□什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万的做到位，就是不容易。

□昨天的成功经验和辉煌可能是明天成功的障碍。

□所以定单完不成都是有原因的，但都没有理由。没有一个定单完不成可以有理由；没有

一个定单完不成是没有原因的；只要找到原因就可以找到解决问题的方法，只要强调理

由就是不想干。

□认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。

□因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决必须有创新；一个企业的竞争力是看一个

企业的员工是增值的资产还是负债。

□资本是船，品牌是帆。企业是人。文化是魂。

□在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。用户决定利润。

□只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。

□以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。

□企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只是本然。

□在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

□没有旧经济，只有守旧者。

□海尔人只有创业没有守业。

□海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人国际化，有了每一个人的国际化，才

能保证海尔集团的国际化。

□盘活资产首先要盘活人。

□在别人先否定自己之前先自我否定。

□监控就是爱护，委任就是信任。

□干部怎么对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都

可以转化100%的责任，100%的责任是人。

□干部怎么对员工？创造一个充满活力的氛围。

□干部怎么对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

□干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能让在没有领导的时候仍能够正常的

工作，形成有活力的员工，有合力的组织。

□要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的

SBUo

□有价值的定单是企业发展永恒的主题。

□创造有效供给就是创造市场。

□品牌是战胜经济衰退最有力的武器。

□品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价

之宝。

□只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户个性化的需求。

□有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。

□专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。

□在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但可以领先于竞争对手。

□如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。

□生于忧患，死于安乐。

□管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。

海尔管理模式

OEC管理法

OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位

的控制和清理。

“OCE”

O-Overall全方位

E-Everyone每人

Everyday每天

Evciything每件事

C-Control控制

Clear清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系一日清体系一激励机制

首先确立目标：日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

三个基本原则

◎闭环原则；凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A（P—PLAN计划、D—DO实施、C-

CHECK检查、A—ACTION）循环原则，螺旋上升。

◎比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发

展。

◎不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

管理提示

•紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大,紧急措施必须果断有效。

•过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失，并

保证同类问题不再发生。

•根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施,能够从体系上使问题得以根治，消除

管理工作中发生问题的外部环境。

九个控制要素5W3H1S

干什么工作都要考虑5W3H1S

5W——why目的3H——how方法

what标准howmuch数量

where地点howmuchcost成本

who责任人

when进度IS------safety安全

6S

整理（SEIRI）

•将有用的和无用的物品分开

・将无用的物品清理走，将有用的物品留下

整顿（SEITON）

•有用的留下后，依规定摆放整齐

•定位、归位、标识，保证使用方便。

清扫（SEISO）

・打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程

•对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）

清洁（SEIKETSU）

•清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见

光”等。

・维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。

素养（SHITSUKE）

・每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。

•变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。

安全（SAFETY）

・人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。

•有消灭一切安全事故隐患的机制C

什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员

参与的管理方法。

・“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。

-“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的

工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。

现场“6S”管理帐户卡片管理平台

目的：调动员工参与现场“6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有

人管、人人都管事”的理念，从币提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。

范围：XXX事业部全体员工

流程：

程序说明：

1.市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准的指定。

2.各部门组织本部门人员就现场管理“6S”管理标准进行培训，考试合格后方可持《“6S”

管理帐户卡》上岗。

3.各部门又6S经理负责每日对管理辖区域的现场管理“6S”水平达标情况进行检查、纠

偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。

4.各部门又6s经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则

对示范终端和问题终端激励兑现。

5.每个人的“6S”管理帐户上的基本分为20分，区域出现问题按照“6S”标准BOM相

应类扣分兑现。每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励50元，问题

终端负激励50元，每月基本分被扣为0分的，下岗培训，否决当月50%工资。

现场“6S”管理考核标准

类考核序

现场达标标准扣分价值兑现

别类别号

1区域定置合理，物就其位-1分-5元

2区域定置线不得破坏-1分-5元

3区域标识明确，责任标签完好-1分-5元

4责任人标签与实际责任人对应-1分-5元

区5通道内不得存放任何物品-1分-5元

整域6与生产无关的物品不得存放在工位上分-5元

责7不得越区存放或存与标牌不符的物品-1分-5元

理任8空容器存放于指定区域（物资标签销毁）-1分-5元

化9区域内垃圾清理及时，不得散落在地面-1分-5元

10物料、工位器具摆放有序，不得出区压线分-5元

11不良品日清及时：不得与正品混放-2分-10元

12工位上的物料不得混放，分类存放-1分-5元

13所负责的物料、工装不得私自存放-1分-5元

1明确本工位的最大最小存放量分-5元

2工位在产存放不能超出最大量“分-5元

3材料摆放整齐有序，作到目视知数-2分-10元

4工位物料有自检卡标识，作到目视知态-2分・10元

5材料及半成品不得落地存放-2分-10元

物

6物料箱最高存放3层，不得超高存放-1分-5元

整料

7周转箱物资标签齐全，标签方向一致・2分-10元

定

8空周转箱及仓库笼不得有物资标签-1分-5元

顿电

9周转箱、仓库笼内禁止放两种以上的物料分-5元

化

10工位上严禁存放呆滞物资・2分-10元

11工位“五定”送料牌完好无损，清洁・2分-10元

12工位物料箱不得落地存放-1分-5元

13带外包装的材料，必须干一台开一台-1分-5元

14工位严禁存放纸箱为外包装的物料-1分-5元

清车1责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生-1分-5元

扫间2区域内的风扇、消防器材等清擦干净。-1分-5元

清无3工位器具、案台等清洁无尘。分-5元

洁尘4定置线胶带干净无油迹。-1分-5元

化5工位器具上不得粘有海绵条、胶带-1分-5元

6所负责的看板标牌清洁完好。“分-5元

7木经同意不得私m开窗-2分-10元

8物料箱表面清洁，仓库内无杂物。分-5元

9首件台干净无尘，完好无灰尘。-1分-5元

10首件台上的首件必须为正在生产的，无呆滞及废品-2分-10元

类考核序现场达标标准扣分价值兑现

别类别号

1工位器具合理使用，不得人为破坏-1分-5元

2用周转箱当工作案台分-5元

器

清3电动、风动工具合格证齐全-1分-5元

具

扫4工位器具责任明确，清洁干净完好-1分-5元

标

清5工位器具不得超重存放物料-1分-5元

准

洁6工位器具上（内）禁止存放私人物品“分-5元

化

7工位器具必须按规定存放相应物料分-5元

8工具不得随意放在地上-1分-5元

类考核序现场达标标准扣分价值兑现

别类别号

1设备外观无灰尘，呈现本色分-5元

2设备周围无杂物：地面清洁干净-1分-5元

3操作工持证上岗，掌握设备原理“分-5元

4设备责任明确，责任标签完好-1分-5元

设

清5设备线体下无卫生死角-1分-5元

备

扫6设备没有跑冒滴漏的现象-1分-5元

清

清7设备润滑及时有效-1分-5元

洁

洁8设备点检表填写及时有效-2分・10元

化

9设备运输带清洁无灰尘-1分-5元

10线体滚杠上无胶带和海面-1分-5元

11禁止将衣物存放在设备上分-5元

12计量器具清洁，合格证齐全，维护及时-1分-5元

类考核序现场达标标准扣分价值兑现

别类别号

1熟练掌握6S概念和标准・2分-10元

6S2工作服穿着规范，干净・2分-10元

素习3行走规范，节奏符合要求-2分-10元

养惯4停线时不得聚堆说话聊天-1分-5元

化5工作时不得吃零食-2分-10元

6不得随地吐痰，乱扔杂物-1分-5元

7工作中禁止大声喧哗，打闹-1分-5元

8劳保用品佩带规范，清洁干净・2分-10元

9办公桌及工作案台物品摆放整齐-1分-5元

10不得在工位器具上乱写乱画-1分-5元

11上岗佩带上岗证・2分-10元

班组长岗位管理规定

一、目的

为提高班组长素质，规范人员上囱资格管理。

二、适用范围

XXX事业部班组长

三、班组长上岗资格：

3.1、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。

3.2、班组长掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求。

3.3、班组长熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》内容并按两书开展工作。

四、上岗程序：

4.1、分厂提出班组长上岗申请，由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。

4.2、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。

4.3、工会组织班组长理论知识考核，考试分数80分合格。

4.4、未办法上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。

五、班组长上岗待遇

5.1、持有班组长上岗资格证书的班组长可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。

5.2、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80%的工

资待遇。

5.3、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。

5.4、上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班

长职务。

六、考核班长的程序：

6.1、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否定处理，累计三次

下岗处理。

6.2、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定》

考核。

6.3、班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核

合格后方可再上岗。

《班组经营平台》操作考核平台

日的：

规范班组长日清格式，提高管理水平及工作积极性，明确考核标准，体现公平、公正、

公开原则。

适用范围：

XXX事业部全体生产现场生产型班组。

三、操作考核平台

责闸

序项

操作平台考核平台任口跳羽球

号目

位位

1对1.每日对班组成员按照班组人数至少每出现一项不班车连续出现

班10%比例评出优劣，优劣价值按+10元达标兑现班长组间三项不达

组兑现。-5元；劳工处及长主标项，整

成2.优劣考评在班组看板中《表彰批评》工会查出不符任改无效

员栏以《班组优劣考评表》体现，同时在合项兑现车间总果；本班

的《班组经营平台》中《损益平衡分析》主任1/2价值,闸组排序连

考中反映。并进行全厂通口：续两个不

评3.优劣考评要注明角度及典型事例，从报。工反馈或拖

质量、成本、效率、现场、安全、设备、会期。

全员参与7个角度进行分析。

4.《班组优劣考评表》填写认真，字迹

清晰。

5.每月月底根据平日排序奖班组成员

汇总按ABC分类反馈工会存档。

2对1.每日对班组长的《班组经营损益表》每出现一项不车工连续三日

班进行考评，确定班长当日工作是笑脸、达标项兑现车间会未审班组

组平脸、哭脸，按+10元兑现价值。间主任-5元。主长日清；

成2.对班长的优劣考评要注明角度，如评任连续两次

员语是对当日工作否决及批评，则不能给整改不合

的予笑脸，白相矛盾。格。

考3.每周对班长的《班组经营周工作计划

评及考核表》进行确认，按+20元兑现价

值。

4.每月对班长《班组月度经营指标OEC

台帐》进行确认，按班长的指标完成情

况确定当月收入。

3《1.每月27日更换下月的《班组经营平1.每出现一项班车同时出现

班台》。不达标项兑现组间三项不符

组2.每月29日前将下月的《班组经营月责任位-5元，车长主合项；连

经度OEC台帐》《班组经营周工作计划及间主任负连带任续两次整

营考核表》编制完毕，并找上级领导确认。责任。工改不合

平3.每月30日前将本月的班组经营月底2.每拖期一天会格。

台及周工作计划考核表、班组综合管理考兑现・5元。总

填核表、工序瓶颈问题累计显示、例会及3.一个月内无闸

写民主生活会各种总结性表格填写完毕，任何质量，班组□

》井山闸口人签字确认。降级。

重4.《班组经营平台》中《班组经营损效4.每月评最优

点力表》《月度、周经营计划及考核表》班组一个，激励

控所有的指标及完成情况均为量化数值。班长+50元，车

制5.当日指标完成情况要找相关闸口位间主任+25元。

卢确认。

6.TQC活动简表，信的国以上班组每月

一项质量改进，免检以上班组每月两质

量改进。

4激1.班长每月根据《班组日优劣考评表》1.班组当月日班劳月度出现

励及《班组经营平台》做出对班组成员的清考核月班组长工三项不符

兑激励汇总，与工资自我经营表相符。经营平台不符，处合项；班

现2.车间主任根据《班组经营平台》做出每出现一人兑长总收入

对班组长的日清考核及周清考核。现班长-5元。与台帐不

3.班长的月收入按照《班组经营平台》相符。

中《班组月度经营指标OEC台帐》的

总收入计值。

4.工会汇总对《班组经营平台》的抽查

通报价值，报劳工处。

班组管理工作标准及问题解决方法

序邙

工作标准可能遇到问题解决措施

号项目

1◎确认生产计划、型号、时间、。上班出现批量质量◎组织人员现场学习，分

材料备货。事故，不良平超标，析原因，如因无首件和工

◎确认上班质量缺陷点、数量影响接班。序通知应立即向有关部

以及应注意问题。◎生产计划临时调门反馈所要激素文件，并

◎检查设备停机及润滑例保整，所需材料不足。按要求做首件封样。

情况。◎设备故障停机。◎清点现场材料，按4小

◎确认现场6S考核结果及考◎上班交班现场不达时物流要求备料，组织生

核问题点。标。产。

班

◎检查当班所有人员上岗证◎上岗证牌为佩带。◎询问上班班长，了解原

前

情况，必须持证上岗。因，作好交接班记录，确

准

◎检查各工位设备及器具完定开车时间。

备

好无损。◎按交接班要求，不达标

◎与_L班长现场交接，包括生不接班，并向车间主任反

产、成品、半成品、原辅材料馈。

及工艺通知等。◎如属转岗，应报分厂技

术科，培训合格后方可上

岗；未携带，兑现责任价

值。

2◎班组成员于会前1分钟在。班组成员迟到。◎按劳动纪律规定，按迟

固定区域列队面向“6S”站好，◎工作服脏。到论处，兑现责任价值。

班队伍排队整齐，每排不超过◎劳保用品佩带。◎令其更换并兑现责任

前10人，班长面向队伍站中间。价值。

会◎全组成员着装统一洁净，统◎佩带整齐后再上岗。

集一佩带上岗证，劳保用品佩带

齐全。

◎班K喊口令，全体成员行动

统一、动作规范、精神饱满。

3◎班前点名，班长宣读姓名，。班组成员缺勤。◎班组长顶位生产，班后

班组成员听到喊到，要求声音。连续两天出现重复了解缺勤原因并走访。

洪亮清晰，保证班组成员听清质量问题，不良品超◎组织召开班组周质量

楚。标。例会，分析原因，确定责

◎宣布班前会开始，公布作日◎优劣角度不明确。任人，制定措施，成立

班

产量，质量完成情况。◎出现紧急备TQC小组改关。

前

◎公布作日本班前三质量问。车间主任闸口，对弄虚

会

题，包括题点、责任人。作假，轮流坐庄者通报批

◎安全条例宜贯。评。

◎公布其他指标完成情况。◎王确引导，消除不好意

◎公布作日最优及最劣员工，思问题。

同时公布主要优劣点。

◎请优质典型人员出列自我

评析，优质典型站在6S大脚

印上，讲述自己作日工作措施

及方法，值得推广点，讲述完

后回到所站位置，班长给予讲

解考评角度。

◎部署工作：

1.今日生产品种，产量计划，

时间要求及注意事项。

2.产品质量目标及主要控制

点可能发生的问题对策。

◎其他工作安排：

1.班长带领喊口号，口号可以

为海尔理念、班组目标、分厂

目标，要求口号不超过五句，

喊口号洪亮整齐，有振作精神

作用；

2.班长宣读班前会结束散会，

班组成员回到工位接班生产。

3.班长按要求填写班组经营

平台，字迹工整、清楚，记录

准确。班前会记录放到指定区

域悬挂。

4◎列队集合同班前会。。材料小于1小时在◎反馈接班班长组织备

班◎当日工作总结讲评，劣质典产。货。

后型站6s剖析。◎不良品未清理完。◎找出责任人清理、清

会◎班组材料清点，整理记录投退。

入产出帐。

5班◎每周一次，由班组长或班组◎生产任务急，无时◎事先征集议题，开短

组技术质量员支持，班组成员参间开会。会，确保效果。

周加讨论，提出本班前三位质量◎质量问题多，找不◎按先易后难的办法排

问题，找出原因，确定责任人，准课题。序，逐个解决。

量整改措施，是否作为TQC攻

例关。

会

6班◎每月中旬召开，由班组工会◎班组成员对分配不◎查清原因反馈车间及

组小组长主持。满。厂部解决，与反馈人沟通

民◎征求班组成员对分配，班长◎对管理人员有意交流，求得理解。

主及车间主任工作作风、奖罚等见。◎如属实，反馈厂部，由

生.方面的意见，并整理反馈给分厂部按规定处理。

活厂综合科、车间主任。

会

7生◎按分厂、车间、班组生产作。停线◎查找原因，属质量问题

产业计划组织生产，要求符合生◎设备故障解决质量问题，找责任人

组产过程连续性，协调性、平行◎维修工解决不了培训，如解决不了反馈车

织性、节奏性、经济性。间主任、工艺员，停线10

分钟报企划处。

◎马上找维修工，如维修

工不在现场，找设备科长

并反馈厂长。

◎反馈厂部、设备事业部

长或本部长。

8◎讲解安全操作规程注意事◎新员工比例超过◎先对先员工进行技能

员

项。20%以上，操作技能培训，然后安排相应工位

工

◎工艺文件学习。抵，质量不稳定。老员工进行帮促。

培

◎海尔文化、规章制度、现场

训

6So

9◎不良品要标记，贴上不良品◎不良品未帖不良品◎按一级上溯原则兑现

不

卡，写明初判，由质量管理员、卡与正品混放。责任人。

良

检验员终判，班长依据奖罚兑◎不良品判罚不准◎反馈质量管理员。

品

现在责任人三E卡。确。◎查明为兑现原因后记

管

◎不良品奖罚未兑现入三E卡，对责任人进行

理

在三E卡上。培训，填写培训记录。

10开◎首件按首件检验表内容对◎首件质量标准不◎认真检查，对问题点进

工工件每一项进行质量检验。到。行整改。

首◎检验合格，操作者、检验员◎首件不合格，闸口◎反馈检验处领导兑现

件闸口确认。不及时。责任人。

11◎每50件进行检查。◎第50件未检验。◎设50件检查表进行控

50

◎工件尺寸必须达到技术要制,班长每2小时抽查。

件

求，符合首件检验标准。

◎根据首件检验表的内容，对

检

工件每一项进行检验。

12班◎每月有成果，每周有例会活◎不知如何开展活◎查阅同类活动步骤，及

组动。动。各种工具的运用方法，并

QC◎每月末对小组活动成果进。小组成果不知由谁找分厂主管沟通。

活行总结，拿出可参与发布的成来确认。◎找相关职能部门确认。

动果。◎

13◎保持工艺一致性。。人：工艺执行不到◎人：对新上岗的工人按

◎根据操作指导书操作。位，工艺不熟练，操照工艺操作指导书及检

工◎按企业标准及检验指导书作不当，标准不清楚。验标准给予培训，现场问

艺执行标准。◎机：设备、工装、题及时培训，并保证工艺

纪◎优化改进工艺质量。模具使用时间长，维操作得当，标准明确。

律◎责任人要受到培训。护保养不到位或磨损◎机：对设备、工装、模

纠严重需要更换。具要熟悉并会操作，定期

偏。料：原材料不符合维修保养或改进更新。

工艺生产要求。◎料：及时上报，需要改

◎法：对出现问题没进的应及时参与设计改

有好的方式或办法去进。

解决而影响到生产或◎法：分析原因找出应急

质量。过度措施及根治措施，并

◎环：天气、环境影及时上报。

响到生产或技术质量◎环：根据现状与分厂工

不符合标准要求。艺技术人员一起对工艺

标准参数进行修改以适

应段时间难以改变的环

境因素影响。

14班◎班组质量物耗奖罚在公布◎奖罚落实不到位，◎质量物耗公布在每日

组24小时内统计到三E卡中，责任人不清楚。10：00前公布，废品不良

另i并同志责任人；保证确准无品及时培训责任人。

量误。

奖

罚

15◎班组建设对应的7项工作◎目标值难以量化确◎与相关职能管理员沟

班中，生产、物耗、质量应分别定。通明确可量化的考核目

组是分厂的分解目标，班组对其◎项目责任难以分标。

目分解成本班组目标，明确相关配。◎质量：技术质量员；成

标责任人。本：经济核算员；效率：

分统计记要员；现场：班长；

解设冬安全：安全设备员：

全员参与：工会小组长。

16◎物耗指标分解到各工位责◎物耗分解不到位，◎由班组技术质量员负

任判罚清楚，并对责任人进行判罚不清，培训不到责将物耗指标分解到各

班培训。位。工位。

组◎班组出现不良品及时清理，◎退次材料清退不及◎亚格按照市场链一级

物严禁材料私扔、私藏。时。上溯原则进行判罚。

耗◎班组材料摆放整齐，接收不◎私扔、私藏不良品◎及时填写退次单反馈

管合格材料及时填写退次单质管员，由质管员协调解

理决。

◎私扔废品按废品价值

的10倍兑现责任者。

17◎必须由班长或专人填写三E◎员工对奖罚情况提◎将奖罚情况及时公布，

卡。字迹工整，无涂改现象。出疑问。并及时与员工进行沟通

E当日的产量、收和奖罚及时填◎当实际收与三E卡让员工清楚奖罚原因。

卡入三E卡中，并让操作工签字不对应时。◎应及时上报计财科，查

认可达到“三公”原则。明原因，及时纠偏。

18◎通过定期走访，及时与班组。遇到职工生病请◎对生病及困难员工走

员成员进行沟通，并给生病、困假。访。

工难职工送温暖，解决职工后顾◎表现积极主动并长◎对工作突出并长期加

走之忧。期加班的员工。班员工定期走访对家属

访◎当员工存在思想问进行慰问。

题或发生矛盾时。◎进行走访互相沟通交

流。

19◎每日及时回访下道工序，将◎回访遇到用户态度◎不能与用户发生冲突，