广告牌制作安装组织机构及人员配备

广告牌制作安装组织机构及人员配备

目录

第一节项目组织机构设置........................2

一、机构设置原则.............................2

二、项目组织机构............................4

三、项目组织机构图...........................5

第二节人员配置计划.............................6

一、人员配置原则.............................6

二、人员配置方法.............................8

三、拟配置人员情况...........................9

四、项目人员履历表..........................10

五、项目各岗位职责..........................12

第三节人员的管理..............................20

一、人员管理方案............................20

二、团队建设方案............................24

三、人员缺失增补措施.......................34

第四节人员培训................................37

一、岗前培训计划............................37

二、阶段性培训计划.........................39

三、考核制度................................43

1

第一节项目组织机构设置

一、机构设置原则

L目的性的原则

项目组织机构设置的根木目的，是为了产生组织功能，

实现项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标

设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定

制度授权力。

2.精干高效原则

项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作

任务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从

严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增

加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相

结合，以提高人员素质。

3.管理跨度和分层统•的原则

管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的

下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人

与人之间关系的数量随之增大。跨度（N）与工作接触关系

数（c）的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数,

当N=10时，C=5210o故跨度太大时，领导者及下属常会出

现应接不暇之烦。组织机构设计时，必须使管理跨度适当。

然而跨度大小又与分层多少有关。不难理解，层次多，跨度

会小；层次少，跨度会大。这就要根据领导者的能力和项目

的大小进行权衡。美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，

2

管理跨度的中位数是6-7人之间。对项目管理层来说，管理

跨度更应尽量少些，以集中精力于项目管理。项目经理在组

建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，画出

机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。

4.业务系统化管理原则

由于项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大

系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组

织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组

织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部

门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机

整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾

或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指

导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权

范围、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严

密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行

合理分工及协作。

5.弹性和流动性原则

项目建设的单件性、阶段性、露天性和流动性是项目生

产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的

变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作

和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应项目任务的变

化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，

不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应项目任

务变动对管理机构流动性的要求。

3

倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项

目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。

这种组织结构的优点在于：

一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共

享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题；

二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理

会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的

工作；

三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保

证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；

四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面

与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种

“家”的感觉。

为确保本项目保质保量地完成，我公司决定以从事项目

管理经验丰富的技术骨干为基础，进一步充实力量，组建精

干高效的项目部，创一流的管理、一流的质量，确保优质、

安全地完成本次项目任务。

三、项目组织机构图

5

项目副经理技术负责人

售

安

后

后

生

运

质

装

服

勤

输

产

检

部

部

部

务

部

部

部

作

业

人

员

第二节大员配置计划

一、人员配置原则

1.经济效益原则

6

组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以俣证

经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更

不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提

高。

2.任人唯贤原则

在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱

护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的

人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。

3.因事择人原则

因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作

的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、

录用各类人员。

4.量才使用原则量才使用就是根据每个人的能力大小而

安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在

最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

5.程序化、规范化原则

员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确

定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的

重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘

到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

6.因材起用原则

所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安

排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人

的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分地发挥，使

7

人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小

用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资

源计划的失效。

7•用人所长原则

所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者

应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个

性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，

因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使

存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择

最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥

人的长处，并使其弱点减少到最小。

8.动态平衡原则

处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对

其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和

知识也是在不断地提高和丰富的。因此，人与事的配合需要

进行不断地协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发

展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能

力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终

实现人与职位、工作的动态平衡。

二、人员配置方法

1.以员工为标准进行配置

按员工岗位测试的每项得分，选择最高分任用，缺点是

可能同时多人在该岗位上得分较高，结果仅择一人，另外忽

8

略性格等因素，可能使优秀人才被拒门外。

2.以岗位为标准进行配置

从岗位需求，为每个岗位选择最合适的人。此方法组织

效率高，但只有在岗位空缺的前提下才可行。

3,以双向选择为标准进行配置

就是在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个

岗位人员配置的要求。此方法，综合平衡了岗位和员工两个

方面的因素，现实可行，能从总体上满足岗位人员配置的要

求，效率高。但对岗位而言，可能出现得分最高的员工不能

被安排在本岗位上，对员工而言，可能出现不能被安排到其

得分最高的岗位上的情况。

三、拟配置人员情况

1.拟派项目人员基本情况表

序号姓名性别国LJU位学历职称经验备注

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2.管理人员汇总表

关键岗位人数

项目管理负责人

技术负责人

作业人员

监督人员

客服

其他管理人员后勤

档案管理

综合管理

3.拟派工程师配置计划表

序号姓名职称证书业绩备注

1

2

3

4

5

四、项目人员履历表

1.拟派项目负责人履历表

1.一般情况

姓名年龄学历

毕业学校专业职务

10

职称拟任何职务参加工作时间

2.个人简历

时间专业工作经历

3.近三年从事相关工作经历及业绩：

序号项目名称该项目中任何职

1

2

3

4

5

（附注：后附学历证书、职称证书、身份证等复印件加盖公

章；本表可在不改变格式的情况下根据具体需要自行增减。）

2.其他项目人员履历表

姓名性别年龄

职务职称学历

参加工作时间从事负责人年限

在服务项目和已完成项目情况

合作单项目名项目开始、完成是否在项目质

位称规模日期服务期量

11

（附相关人员证书、证件及其他相关证明文件照片或相

关复印件等）

五、项目各岗位职责

（一）项目经理岗位职责

L负责对整个项目服务的总体协调与沟通；

2.负责对整个项目服务总的质量、进度、安全文明管理

监督，是质量、安全的第一责任人；

3.负责对整个项目服务总的成本控制监督，各类经济合

同的审核签字，对项目成本支出审核签字；

4.负责对整个项目服务财务具体管理工作；

5.领导与组织编制实施项目服务计划、质量安全计划，

领导项目质量安全体系的运行工作；

6.主持管理人员及技术人员的工作会议，对整个项目服

12

务的问题处理和决定权；

7.依据项目管理手册进行组织机构设置、人员聘任和职

能分配；

8.负责对整个项目服务进度管理、预结算的管理监督；

9.负责对整个项目服务资料技术、产品和人员的管理监

督；

10.负责对整个项目服务的管理监督。

11.根据公司运营管理总体发展计划和工作目标，组织实

施，确保完成本项目服务的目标。

12.认真完成公司领导交办的其他工作任务。

（二）项目副经理岗位职责

1.协助项目经理贯彻实施管理工作，负责项目管理体系

在分管部门和工作中的有效运行；

2.负责监督检查各部门工作职责的执行情况，协调和处

理好各班组、部门之间的关系；

3.主持各类会议，安排好工作任务，保证项目进度按计

划进行；

4.负责监督检查项目计划执行情况；

5.负责对项目的检查指导，制止、纠正项目管理中出现

的不符合产品质量、环境及职业健康安全管理体系要求的行

为。

（三）项目技术负责人

13

1.协助项目经理管理和领导技术工作；

2.组织相关部门和人员代表项目部参与技术、设计、质

量等方面的问题的会议、讨论磋商；

3,负责产品研发技术和重大技术方案的编制并负责审

核、把关；

4.组织进度计划的编制并监督落实，负责产品供货运输

等工作之间在进度安排方面的配合和协调；

5.参与项目质量策划并督促技术方案主要内容的落实工

作；

6.协助项目经理领导和组织创优工作：

7.技术负责人要经常组织各部门技术人员进行技术学习

和技术培训工作。

8.技术负责人平时要注意学习和掌握行业的新技术，当

好技术学习的领导人。

9.技术负责人要参与项目的安全管理工作，审核技术文

件时要把好安全质量关，做到技术正确、质量第一、安全第

O

10.负责相关技术资料收集整理归档工作。

（四）生产部

生产部的主要职能就是根据公司的经营目标和经营计

划，从产品的品种、产量、质量、成本、交货期等要求出发,

采取有效的方法和措施，对生产人员、材料、设备、能源等

资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，确保按计划生产

14

出满足市场需求的产品。

生产部作为产品研发、生产与管理部门，其主要职能主

要体现在生产计划管理、产品研发与生产技术管理、物料管

理、仓储管理、生产实施与调度管理、生产过程及质量控制、

设备管理、安全管理等方面。

1.负责公司和生产组织管理，根据每月销售预报，编制

月生产计划，及设备维护保养计划，并全面落实实施。

2.严格执行公司的品质管理制度和规定，确保生产和出

品的质量。

3.正确掌握生产任务状况，合理安排原材料的进货、储

存、使用。

4.根据生产需要，合理安排各部门人员出勤，全面掌握

员工的工作表现状况，并进行公正合理的考评处理。

5.掌握生产设备运行状况，落实设备管理制度，保证设

备完好率，及时组织处理突发高备故障。

6.合理安排员工培训，包括生产管理，岗位职责，业务

技能等内容，不断提高员工的个人思想，管理及技术素质。

7.加强生产安全、环保管理，不断提高各级主管、员工

的安全环保意识，促进各部门做好安全环保工作。

8.做好产品验收环节的安装调试工作。

（五）运输部

1.严格贯彻、执行党和国家有关道路运输的方针、政策

和路线，按照行业规定和公司要求，负责公司运输生产的组

15

织、协调、管理和调度指挥工作。

2.负责领导和管理所辖地区的工作，组织指导运输工作。

积极开展营销工作，提倡优质服务，完成各项运输任务。

3.负责公司运输协议的签订并监督执行，领导运输生产

的计划统计、收入检杳和堵漏补收工作。

4.组织领导运输生产的技术管理、成本管理，组织编制、

下达公司运输年度、月度计划。

5.协调与合作公司有关部门的联系，有效地安排运输、

卸车。

6.负责货运组织管理工作，组织制定、修改公司《行车

组织规则》。

7.配合公司抓好智力和人才开发，加强职工思想教育、

文化教育和技术业务培训，对改善职工劳动条件和工作环境

提出合理的建议。

8.加强运输产品的维护和管理，降低运营成本，提高经

济效益。

9.完成公司领导交办的其他工作。

（六）质检部

1.负责贯彻落实公司质量方针和质量目标，策划、组织

公司质量管理体系的运行维护、绩效改善；

2.负责公司各种品质管理制度的订立与实施,“零缺陷”、

“全面质量管理”等各种品质活动的组织与推动；

3,负责对各部门品质管理工作进行内部质量审核；

16

4.负责生产产品的品质标准、品质检验规程和各种质量

记录表单的制订与执行，对供货产品质量负全部责任；

5.负责全员品质教育、培训；

6.负责各种质量责任事故调查处理，各种品质异常的仲

裁处理，配合公司客服部门对采购方投诉与退货进行调杳处

理。

7.参与公司质量计划的制定；

8.策划、推进质量管理体系的建立、完善及维护；

9.质量检验规范的建立；

10.质量管理基础知识的推广、培训：

11.纠正、预防措施的跟进及结果确认；

12.参与供应商的评估；

13.采购方品质抱怨的处理；

14.质量成本的控制；

15.各种检验工作的执行；

16.受控文件的收发和资料管理；

17.采购方验货的接待、协调；

18.认证标志使用的监控。

19.认真完成公司领导交办的其他工作任务。

（七）后勤部

1.负责生活设施管理和医疗卫生、文化娱乐等后勤俣障

工作。

2.根据项目部实际情况，编制颁发各种相关细则并贯彻

落实。

17

3.组织制定后勤长期工作方针和短期工作目标，并督促

执行。

4.负责本部室有关资料和数据的搜集汇总，整理档案。

5,负责阶段性的工作总结和部室有关请示报告申请等文

件的审核。

6.配合采购部对材料及办公用品、办公设施过程中的全

面控制，对销售点考察价格的认定计划报表的审批及报销票

据的审核、签字等工作。

7.负责项目部人员的临时住房安排，设施的管理。

8.负责办公用品的采购、维修、供应管理。

9.办理各类人员工服制装及劳保用品事宜。

10.认真完成公司领导交办的其他工作任务。

（八）安装部

安装部的主要职责是贯彻落实党和国家的基本路线、方

针政策、法律、法规和各项规章制度，与上级有关安装工程

技术方面的规定、要求与行业标准，遵守公司各项规章制度。

在项目经理直接领导下，负责公司各项目安装工程的各项管

理和具体组织施工，同时面向社会努力开拓安装工程市场，

对总经理负责。

1,负责工程项目的设计，安全、技术、质量验收的指导

审查。

2.负责施工方案、技术交底工作。

3,负责工程项目实施过程中的监督检查，并及时处理施

18

工中出现的问题。

4.负责收集有关工程技术标准、规范、制定公司工程技

术管理标准。

5.参与安全、质量的检查、评定项目工程的情况。

6.负责工程项目的验收工作，评定项目使用的情况。

（九）售后服务部

1.组织编制部门年、季、月度售后服务工作计划及费用

预算。

2.协助安装作业人员对售后服务策略进行调整与完善并

组织实施。

3.负责与售后服务部的业务联系并落实各项工作安排，

建立良好的合作关系。

4.强化安全意识、服务意识、成本意识的观念，保证生

产经营高效的有序进行。

5.组织本部门开发创新多种服务手段，完成售后服务指

标。

6.进行采购方分析，建立采购方关系，挖掘采购方需求,

协助处理投诉，跟踪处理投诉结果，进行采购方满意度调查。

7.管理服务人员，帮助建立、补充、发展、培养服务队

伍并指导服务顾问，完成各种信息报表及其他报表。

8.负责对服务人员的业务进行培训、绩效考核和督促。

采购方档案的建立和保管、采购方信息的利用与开发。

9,负责组织和领导实施公司所有服务部门进行与采购方

19

进行沟通，及时掌握采购方需要，了解采购方状态，收集采

购方信息沟通，及时掌握采购方需要，了解采购方状态，收

集采购方信息，开辟采购方资源。

10.负责对公司所有服务部门的服务意识负责对公司所

有服务部门的服务意识、服务态度、服务质量等工作进行监

督、检查、指导与考核。

11.认真完成公司领导交办的其他工作任务。

第三节人员的管理

一、人员管理方案

（一）人性化管理

指以围绕人的生活，工作习性展开研究，使管理更贴近

人性，从而达到合理、有效地提升人的工作潜能和提高工作

效率的管理方法。人性化管理强调个人自由与社会秩序的和

谐发展，彰显温馨和人文关怀，说得更彻底一些就是尊重人

格。人性化管理作为一种“以人为本”的管理方法，已逐渐

成为当今企业管理发展的新趋势。

（二）情感化管理

情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可

塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职

工的积极性，消除职工的消极情感。

人性化的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表

20

现，尊重员工是人性化管理的必然要求。大部分人喜欢享受

工作，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工

作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难，他们不希望自己

一天的时间都处在经理的监督和管制之下。作为管理者不可

以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是

指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己

职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计

划和目标管理员工，通过情感的双向交流和沟通实现有效的

管理，激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。

（三）民主化管理

民主化管理就是要求企业内部集思广益，鼓励员工参与

决策。企业家在作出涉及部属的决定时，如果不让员工充分

参与进来，很可能就会损伤他们的自尊心，造成他们的反对

情绪，而员工如果感到自己对与己有关的事没出一份力，就

会觉得自己被别人瞧不起，被企业所忽视。让尽可能多的员

工参与决须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真

正的成功。

（四）自我管理

自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职

工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、

实现目标即“自己管理自己”0它可以把个人意志和企业的

统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉

献。自我管理可以分为“信任型管理”和“弹性工作时间制”

两种方式。它是以广大职工的良好素质为基础的，企采购单

21

位管不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下级，而且还可

以让职工自己制定与上级目标紧密联系的个人目标、计划，

并根据个人的实际情况去组织实施。其根本点在于对人要有

正确的看法。

因为经营是靠人来进行的，身负重任的经营者是人，职

工也是人，顾客以及各个方面的关系户也都是人。企业家要

信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在

承认人的自主性的基础上，为职工提供从事创造性劳动、发

展和提高自己的机会和条件，充分发挥每个员工的积极性，

这就是人性化管理的本义。

（五）能人管理

所谓能人管理，就是要发现大批有能力的人才，并且要

让“能人”管理好自己。企业的竞争利刃是人一一受过教育

又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进公司成长的人才。企

业家应当懂得，人的创造性是可以通过学习和培养来造就

的。多数企业家认为创造性领域与他们无关，但是在信息丰

富、分权制以及全球性的新社会中，创造性人才在市场的重

要性将日益显著。企采购单位管要激励和保护创造性人才和

人的创造性精神C企业家在使用人才的过程中，应当建立人

才信息管理系统，使人才的培养、使用、贮存、流动等工作

科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、

人尽其用。麦当劳每个店都有人力资源联络专员，把大量的

人力资源工作转到了业务部门，业务部门花在招聘上的时间

和精力比人力资源部门还要多。他们有一个人力资源常设会

22

议，由总裁、人力资源和营运部门的人员参加，主要议题就

是讨论谁能升职、谁该被列为培养对象、开店的速度有多快、

应该培养多少人、培养怎样的人，这个会议是麦当劳最常见

的会议之一。麦当劳的每个经理都有详细的员工培养计划。

几乎所有麦当劳中高层的口袋里都有这样一个秘密单子，这

是一张人员发展清单：表的左边写着所有人员的名字，对应

的则是1月至12月每个人上得课程、何时升迁等等。

（六）文化管理

文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培

育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同

的行为规范。这一人性化管理形式，是行为科学的发展和继

续，但绝不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化

覆盖人的心理、生理、人的现状与历史，把以人为中心的管

理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的

理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接

受的共同标准、规范、模式的整合。用美国文化学者露丝•本

尼迪克特的话来说，文化会形成一种并不必然是其他社会形

态都有的独特意图。在顺从这些意图时，由于被整合得很好

的文化接受了那些最不协调的行为，将这些行为融入、整合、

遵从一定的价值观和标准，这个价值观和标准是在发展中逐

渐显露和确定的，它的显露和确定是自然的和无意识的，但

一旦形成，对于人的行为起着永久性的、巨大的影响作用。

23

二、团队建设方案

（一）团队建设

1.团队建设的定义

团队建设：企业真正的核心竞争力。团队是指一种为了

实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由

员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的

知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建

设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队

成员进行训练、总结、提高的活动。

2.团队建设的方法

团队建设是公司发展的根本保障，团队运作是业内人士

长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成

功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几

个方面进行：

（1）组建核心层

团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说“一个

好汉三个帮”，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团

或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，

使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团

队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道

团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队

成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向

保持一致。大家同心同德、承上启下，心往一处想，劲往一

处使。

24

（2）制定团队目标

团队目标来自公司的发展方向和团队成员的共同追求。

它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合

作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本

团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建

阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，

需要什么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标

的SMART原则：S—明确性，M—可衡量性，A—可接受性,

R一实际性，T—时限性。

（3）训练团队精英

训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建

立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升

个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。

一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍,

犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。

（4）培育团队精神

团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标

而相互协作、尽心尽力的意愿和作风,它包括团队的凝聚力、

合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。

要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队

精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念

教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。

一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团

队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的

25

灵魂、成功团队的特质。

（5）做好团队激励

每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做得好

坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。激励

是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调

动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出

来，从而确保既定目标的实现。

3.团队建设的核心法则

（1）听话照做，不折不扣，立即执行。

（2）全力以赴，成功与借口不能并存。

（3）使命，为使命而工作，为使命而非为金钱工作。

（4）珍惜，珍惜你所拥有的并保持感恩之心。

（5）聆听，专注于听进，听懂。

（6）团队精神，没有完美的个人，只有完美的团队，

忠诚是最大的美德。

（7）先思后动，考虑周全，而后行动，避免犯错。

（8）言行一致，实事求是。说到，做到。

（9）形象，为成功而穿着，为胜利而打扮。

（10）认真、用心、努力、负责任；凡事都应该遵循的

原则。

（11）绝不讲负面消极，专注于正面积极。

（12）绝对服从，铁打的团队，铁打的纪律。

（13）别人讲话不插嘴，尊重别人就是尊重自己。

4.团队建设的统一原则

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团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一

的规则、统一的行动、统一的声音。

（1）统一目标

目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有

了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一

步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是耍让团队的每

个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力地工作。

（2）统一思想

如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思

想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效

率。

（3）统一规则

一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什

么，不该做什么c不能做什么是团队行事的底线，如果没有

设定底线，大家就会不断地突破底线，一个不断突破行为底

线的组织是不能称其为团队的。

（4）统一行动

一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统

一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。

（5）统一声音

团队在作出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会

后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪声太多会大

大地降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，

但在决定面前大家只能有一种声音。一家美资企业做得非常

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好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和

总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格地执行不能有

任何不协调的声音。

5.团队建设成功的表现

(1)凝聚力

成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将

千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。人们跟随一

个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，

营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试

想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放

弃对事业的追求，你还会成功吗？

(2)合作

大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水

滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团

队的成功才是永久的。团队的成功靠的是团队里的每位成员

的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配

合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、

有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目

标。

(3)组织无我

团队的事业中个人的力量是有限的。成功靠团队共同推

进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个

人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，

这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现

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不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情

就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织

无我的精神达成的。

(4)士气

没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，

而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是

无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是

最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解

放战争掀开了新的一页。项目组织团队应该是充满士气、昂

首向前的团队。

(二)团队建设的重要性

团队建设的好坏，象征着一个企业后继发展是否有实

力，也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首

先应该从班子做起，班子之间亲密团结，协作到位，管理者

心里始终要装着员工，支持员工的工作，关心员工的生活，

用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工，平时多与员

工沟通交流，给员工以示范性的引导，捕捉员工的闪光点，

激发员工工作的积极性和创造性，更重要的是管理者要沉下

身去和员工融为一体，让员工参与管理，给员工创造一个展

示自己的平台，形成一种团结协作的氛围，让员工感到家庭

的温暖，在这个家庭里面分工不分家，有福同享，有苦同担,

个人的事就是团队的事，团队的事就是大家的事。对待每个

人、每件事都要认真负责，做到以上儿点，建设一支好团队

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并不难。

1.优秀的组织领导

大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工

作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那

么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织

领导一般应具有如下素养：

(1)品德高

品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让

组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大

家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及

水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力,

而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

(2)能力强

要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作

战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团

队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，

突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而

不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内

江或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也

许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高

发展起来而属于实干型的。

(3)多领导，少管理

作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去

管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设

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与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内

在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力,

才能排弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏

人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队,

仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的

是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。

由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了

大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。

2.共同的事业愿景

一个组织能否一起走得更远、更久，归结于这个团队是

否有共同的远景，也就是团队信念，组织信念是让团队成员

排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提，共产党为何能

够在“白色恐怖”下立场坚定，甚至抛头颅、洒热血，归根

结底，是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现共

产主义的信念，这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。共

同的事业远景，包括如下方面：

（1）找到组织存在的价值和意义

人过留名，腰过留声，人走在世上一遭，总有留下点什

么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚

度过一生。因此，组织的成员要想同仇敌忖，就一定要给大

家展示未来的前景，即要在阶段时间内，给组织、给社会、

给世界留下什么，比如，微软公司愿景：让计算机进入每一

个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家

庭；中国移动通信：创无线通信世界，做信息社会栋梁等等。

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(2)实现事业的组织分工与责任

为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员要有各自

的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职

责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。

3,清晰的团队目标

团队制定了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实

现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。

包括如下要素：

(1)制定组织的经营目标

比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利

润目标等，这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括

更小组织单位的阶段目标，比如，三年、五年、十年目标，

包括每一部门、每个工作小组、每个人的目标。

(2)组织成员个人的利益目标

组织目标是个人目标的根本，但为了更好地实现组织的

目标，团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目

标也不可缺少，它是组织目标实现的保障。因此，组织要为

团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”

和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

4.合理的激励考核

人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活

力，就必须要引入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到

稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰，来奖优

罚劣，包括如下方面：

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(1)建立合理而有挑战性的薪酬考核体系

在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只

有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一

套制度下，施展才华，建功立业。

(2)团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治

奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大

家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，比如,

多奖励，要不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、

帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚，

比如，联想的柳传志对于开会迟到者，不罚钱，但“罚站”

的做法，效果就很不错。

(3)团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管

理与约束

“林子大了，什么鸟都有"。组织的快速成长、成熟，

促使企业必须要挨充“人治”而走向“法治”，必须要靠流

程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执

法必严，真正地做到法治化。

(三)团队建设的建议

L人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职

工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。

2,尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工

作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点。

3.我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，

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尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发

展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和

谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。

4.打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体

现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员

工都成长为全面发展，能独当一面的综合性人才，是企业一

项重要使命。

5.我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段,

工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我

们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个

人生活的极大丰富。

6.学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心

态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能

和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反

对思想喑箱操作，反对任何形式的官僚主义。

三、人员缺失增补措施

由于部分人员离职或调岗，人事变动较大，为进一步加

强队伍建设，保证组织完善，顺利地开展各项工作，根据实

际情况，部分职务进行人员增补。具体实施方案如下；

（一）基本条件

1.认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级工会的指

示精神，有较强的组织观念，能坚持原则，秉公办事。

2.热爱工作，有强烈的事业心和责任感，具有较强的群

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众观念和服务意识，能坚持群众路线，密切联系群众，善于

团结同志，群众基础好。

3.坚持民主集中制，有较强的民主作风和全局观念，能

严格要求自己、廉洁自律、作风正派、勇于批评和自我批评,

自觉接受群众的批评监督。

（二）内容

1.岗位人员应急突发状况及措施

（1）建立人才需求系统

通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员

的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及

外部聘用比例。

（2）建立人员数据库

分析现有员工的技能，根据员工的实际情况、工作能力

建立公司人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技

能证书、职业兴趣、主管的评价等内容反映员工的竞争力，

通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空

缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填

补。

（3）建立人员晋升方案

对各岗位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、

接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，来决定

公司重要职位空缺的人选。优先提拔培养内部人员，使人才

有发展的平台。与大、中公司校建立“定单”式人才培养方

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式。每年从优秀公司校中的二年级进行选拔，第三年的课程

加入我公司企业文化、流程、技能学习，同时到公司进行现

场实习，实习期间进行评估，选拔优秀人员作为储备干部。

（4）与劳务公司建立长期合作关系

对于许多一线岗位来说，要与劳务公司建立长期的友好

合作关系，让他们依照公司人员需求的淡季旺季提前进行人

员筛选，同时，提高员工的企业质量意识和加强技能考核，

提高新入员工的整体素质。

（5）培养现有员工

在目前的员工中，大力加强上级培育下级的能力，从下

级中挑选能力强的人进行相关岗位培训，如果上级人员出现

流动，下级人员能够及时顶岗。

（6）现有岗位的上级负责人兼任

这个方式适用于短期关键岗位紧缺的顶岗，长期来看，

还是要拓展多方位的人员输入渠道。

（7）通过岗位调动在岗上培养

岗位调动能够及时补充具有相关行业经验的管理人员，

通过内部调动及时解决人员短缺问题。

（8）岗位人员应急分为“四步走”，即“事前预防、

事发应对、事中处置、善后恢复”。对于一线员工而言，通

过改善工程公司劳动环境、宿食等措施，通过其他各种鼓励

手段培养员工对企业的认同度，并定期进行员工满意度调查

进行员工投诉建议预警，是企业的长期稳定发展必不可少的

环节。对于办公室管理人员，我公司通过建立长期的人员预

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警方式及时补充人员缺口。

第四节人员培训

一、岗前培训计划

（-）岗前培训目的

1.让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其

更快适应工作环境。

2.让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务

知识以及服务行业应具备的基本素质。

（-）培训对象

公司所有新进员工。

（三）培训时间

新员工入职培训期1个月，包括2-3天的集中脱岗培训

及后期的在岗培训。

（四）培训方式

1.脱岗培训：采用集中授课的形式。

2.在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。

（五）岗前培训内容

时间安培训课题培训人培训课件

排地点资料

第一天企业文化、公司制服务主管、人会议公司

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度事室提供

第二天相关行业生产标项目经理、生会议公司

准、产品质量检测产部负责人室提供

标准

第三