公司信息化规划方案合集

公司信息化建设规划方案

一、公司信息化现状

面对日益激烈的市场竞争，加快企业信息化建设，是提高企业核

心竞争力的关键，是企业健康发展、走向长远的必然选择。近来公司

对信息化建设越来越重视，也做了许多卓有成效的工作。目前公司行

政管理人员和项目管理人员的电脑配备已基本达到100%,员工大都

具备使用电脑的基本技能，公司内部已建立局域网，并基本联通互联

网，财务部已建设专业应用系统。然而，目前公司的信息化建设尚处

于初级阶段，并没车真正意义用信息化提升管理水平及促进战略目标

的实现，距离信息资源集成、共享、价值实现还相差甚远。存在的主

要问题是：

1、公司信息系统建设水平尚处于起步阶段，甚至都没有达到一

般事务处理和简单信息管理的阶段。呈现出“信息孤岛”、资源不能

共享的局面。尤其是信息化的综合集成仅停留在财务和造价这些独立

的业务系统上，办公事务处理只是利用零星工具，没有着眼于管理和

决策的需求。

2、公司现有网络和网站未有得到充分利用。如公司内部局域网

除提供大家上网之外，内部也只有部分人员习惯于通过QQ传送文件

和偶尔使用电子邮件；公司网站内容更新周期过长，同时新知识、新

信息也不多，缺少吸引力。

3、公司信息化缺乏规划，存在着“重建设轻维护更新”、“重硬

件轻软件”、“重网络轻资源”等倾向和误区。同时，企业信息化集成

系统（围绕项目为核心的前端管理系统与围绕企业运作为核心的后端

管理系统）缺失。使得公司管理各个方面仍脱离不了传统的手工方式。

5、企业信息化人才特别是复合型人才缺乏。企业信息化建设，

如没有系统理解与把握信息化知识、技能的管理层、技术层、执行层

人才队伍的密切配合，信息化仍然难以成功。从我们公司目前情况看,

信息化人才特别是既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才严重

缺乏。这对公司信息化建设带来很大的不利影响。

如果把施工企业信息化划分为四个阶段一一工具软件应用阶段、

桌面软件系统应用的阶段、网络化软件系统应用阶段和ERP应用集成

建设阶段的话，辉固的信息化可以看做是一到三阶段的不完整集合。

要走的路还很长……

二、行业要求

2003年11月，建设部下发的《2003—2008年全国建筑业信息化

发展规划纲要》指出：建筑业信息化是指运用信息技术,特别是计算机

技术、同络技术、通信技术、控制技术、系统集成技术和信息安全技

术等，改造和提升建筑业技术手段和生产组织方式，提高建筑企业经

营管理水平和核心竞争能力，提高建筑业主管部门的管理、决策和服

务水平。

根据住房和城乡建设部建筑市场管理司发布的《建筑业企业资质

管理规定实施意见》（建市[2007]241号）中的“施工总承包企业特

级资质标准信息化考评表”给出的6大项24小项的考核点及考核内

容，可以将特级企业信息化建设划分为基础环境建设（包括网络设备

硬件环境及管理制度软环境）及应用系统两大部分内容。

在基础环境建设方面，企业应建立计算机中心机房、购置服务器

计算机、建立企业内部网络，并建立网络安全保障系统、防病毒系统、

数据安全备份等，所有的应用系统均应有运行管理制度。

在应用系统建设方面，企业应建立门户网站、办公自动化、综合

项目管理、人力资源、档案管理、财务管理等系统，企业在工程施工

中采用概预算投标报价软件、进度管理软件、竣工资料管理软件等,

同时还要对电子商务、知识管理等进行信息化建设。

信息系统的建设要达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控

三管一协调”的目的。一个中心就是以成本管理为中心，以合同为主

线，紧扣施工企业的主营业务；两级管控就是实现管理层与作业层分

离，项目级和企业级统一的平台，层间业务流转，实现互动；三个集

中就是数据集中、管理集中、决策集中；国控三管一协调就是实现质

量控制、进度控制、投资控制、变更控制，合同管理、信息管理、安

全管理，以及协调业主关系。

三、信息化发展战略

据了解，目前年营业额在1亿元以下的施工企业基本还处于工具

软件应用阶段；而年营业额在1亿元-5亿元之间的企业已经处于桌面

软件系统需求阶段，如办公、预算、财务管理、招投标、合同管理软

件等，但还基本处于单机应用阶段；大多数中型企业(即年营业额在5

亿元〜10亿元之间的企业)以及部分小企业已经处于网络化软件系统

应用阶段，系统应用基本处于单机应用向网络应用过渡的阶段。

国内外先进施工企业相比，可以说辉固在施工技术领域的水平并

不差，但在项目管理水平尤其是信息化管理手段方面还存在较大差距。

施工企业信息化是通过现代化的信息技术、网络技术、自动控制

技术以及信息、网络设备和现代化通讯手段，在企业经营、管理、施

工的各个环节上实现全部信息电子化，包括信息收集与存储的自动化、

信息交换的网络化、信息利用的科学化和信息管理的系统化。这是一

场综合应用高新技术对传统施工企业进行改造的重大变革，最终目的

是为了提高企业的竞争力。

综上所述，辉固的信息化战略应当考虑从以下几个方面着手：

(-)重构企业管理系统，使之符合项目管理的要求

施工企业信息化建设是要以项目管理为核心，以成本管理为重点,

并在此基础上实现企业精细化管理。而且在行业竞争压力逐步加剧，

无序竞争、过度竞争以及工程项目微利性明显、合同毛利率低的同时，

企业本身管理费用居高不下，因此要求开展项目操作成本控制。因此，

要建设基于网络平台的多项目的管理系统或企业级项目管理信息系

统，必须将项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。

（二）建立科学的规范化的项目管理体系

从目前公司的管理过程中，出现的问题表现出内部管理跟不上业

务发展需要，在诸如资金、物资采购等方面不能有效发挥公司集团的

效益，因此要求梳理管理结构，提升业务链上游竞争力。包括项目管

理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管

理工作流程、项目管理信息流程、项目管理规章。

（三）建设项目信息的标准化

我国工程项目管理的标准化问题已是阻碍我国企业信息化水平

与效率的主要因素C我国目前还没有完整的建筑施工企业信息化标准,

因此，在企业信息化过程中必须解决企业和项目的信息交换标准问题。

（四）项目管理系统是买不来的，必须自己设计

通过前期的调研，市面上已经存在一些商业化的项目管理系统或

企业管理系统，如厂联达基于其造价系统扩展研发而来的“施工企业

项目管理整体解决方案”、用友软件的“建筑行业一体化解决方案”、

云南数博软件的“数博协同平台”等，不同的产品都各具特色，也都

分别拥有不少的客户群。但公司的管理都是独特的，辉固的管理有辉

固的特色，不可能用完全套用一套通用的管理系统。

在辉固信息化的过程中，不论采用哪一家的产品，都需要按照辉

固的特点来进行系统的定制。而定制系统的过程中要让项目管理人员

参与，而不是将事先设计好的系统买来给他们照搬应用。与此同时，

在系统设计及投入运行过程中必须加强对各层次管理人员的培训，使

大家熟悉管理系统的运作。

（五）建立适合现代项目管理的组织文化

当前公司正在进行的贯标工作需要继续加强，同时贯标可以结合

信息化建设，对企业的合同管理、质量管理、安全管理等方面进行重

新梳理。同时在项目管理信息化的过程中，企业的组织文化也有必要

为管理的提升作出相应的改变。

（六）基于战略目标的企业信息化

企业信息化建设一直是由管理需求和技术发展两个引擎驱动的。

从管理需求的角度出发，新的管理思想和管理方法的出现、企业本身

在生产经营过程中碰到的问题需要解决是促进企业信息化建设的主

要动力。由此一方面提高管理效率和生产效率，一方面促进一线管理

人员管理水平的同步提高，有效地增加企业的核心竞争力。

四、企业信息化实施要点

企业信息化建设思想引入中国已经20多年。长期以来，已经有

无数的例子证明成功建设企业信息化对企业管理提升的巨大作用。而

企业信息化能够成功实施的关键因素有以下几个方面：

首先，企业应实行信息化建设的“一把手责任制”，如同贯标一样,

建立相应的领导机构和实施机构，并广泛推行信息主管制度。企亚应

当制定信息化规划及实施方案，包括企业信息化系统建设的目标、实

施计划、年度计划和资金保证计划。企业要在每年的预算中规划出相

应比例的资金，专款专用，以保证企业信息化建设资金投入的需要。

其次，重视信息化的基础工作和标准化工作，重视技术和管理资

源的积累以及规范化，重点要将材料编码、MBS编码、费用编码、文

件编码、价格库、文档结构、文档分发矩阵、文档控制流程等一系列

对大型集成应用系统有关键影响的基础工作落到实处。

总之，信息化建设问题总体来说不仅是技术问题，更重要的是一

场管理革命，是深层次的企业内部变革，信息化更应注重体制和组织

文化方面的改进。信息化失败的根本原因在于企业旧有组织模式未能

随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革，因此，我们在推进企

业信息化建设的同时，需要与企业的管理流程、企业文化、思维模式

实现对接。

五、信息化建设规划

公司信息化建设需要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司

的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人

力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此,

这将是一个非常庞大的工程。

公司信息化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、

四控三管一协调'’的目的。为此，需要建立以项目管理系统为核心,

结合合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管

理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档

管理等功能的统一的企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方

面面的系统，工作量将十分巨大，绝不可能一蹴而就。

为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实

施的建设方式。一次性进行公司信息化建设的整体规划，完成需求分

析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要

求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成

功一块。一方面可以保证信息化实施的有效性，同时也可以避免一次

性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。

根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了网络版的用友财

务系统，实施了部门级的信息化；合同部则采用广联达造价软件作为

业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联网，数据、信息没有实现共

享；其他部门均没有任何针对性的应用。因此，公司的信息化可初步

分为几大部分：

（一）企业级办公自动化系统（0A）

建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动化管理系

统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建立各级领导与员工

使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科

学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工

作流程、规范管理、提高效率。

0A系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效

率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(0A)系统就是基于现

代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信

息门户”为窗口，使公司内部人员方便快捷地共享信息，高效地协

同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的

信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的

0A应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信

息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常0A办

公需求。

公司应用协同0A系统，总体具备以下几大价值点：

(1).落实管理制度、工作流程自动化

这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间

的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大

量的工作流程，例如公文的处理、收发文、各种审批、请示、汇报,

等等，都是一些流程化的工作，每个单位都会有大量的流程。通过实

现工作流程的自动化，就可以规范各项工作，提高单位协同工作的效

率，极大的减少中间环节的摩擦。

(2).知识文档自动化管理的自动化

使各类的文档(包括各种文件、知识、信息.)能够按权限进行保

存、共享和使用，并有一个方便的查找手段。

(3).信息发布平台

内部建立一个有效的信息发布和交流的场所，例如电子通告、新

闻发布、电子论坛、电子刊物，使内部的规章制度、新闻简报、技术

交流、公告事项等能够在组织内部员工之间得到广泛的传播，使员工

能够即时的了解组织内部的发展动态。

(4).内部通讯平台

建立组织内部的邮件系统，短信系统，即时通讯系统、论坛、个

人博客等，使组织内部的通讯和信息交流快捷通畅。

(5).辅助办公

它牵涉的内容比较多，像会议管理、车辆管理、办公物品管理、

图书管理等与我们日常办公事务性的工作相结合的各种辅助办公，要

实现这个辅助办公的自动化。

(6).信息集成

在公司内部，已存或将要建立一系列的专业业务管理系统，如财

务、造价、项目管理等。办公自动化系统应该跟这些企业的业务系统

实现很好的集成，使相关的人员能够有效的获得整体的信息，提高整

体的反应速度。

(7).实现分布式办公

就是要解决分布式办公和移动办公，要支持多分支机构、跨地域

的办公模式以及移动办公。公司的项目和分支机构分布面越来越广，

距离越来越分散，移动办公和跨地域办公成为很迫切的一种需求。

(二)人力资源管理系统

由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成，人力

资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越，

除此之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最

大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源的

最佳效用，通过建立人力资源管理系统，公司可以借由此系统，

将人力资源运用到最佳经济效益。

人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与

实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和

员工关系管理八大模块。

（三）项目管理系统

随着行业竞争压力逐步加剧，无序竞争、过度竞争以及工程项目

微利性明显、合同毛利率低的同时，企业本身管理费用居高不下，因

此要求开展项目操作成本控制。而且，在公司规模扩张，人员快速增

加的情况下，逐渐显示出内部管理跟不上业务发展需要：总部职能弱

化、以包代管，未能发挥公司的规模效益，诸如，资金、物资采购、

分包等，因此要求梳理总公司管理结构，提升业务链上游竞争力。

通过项目管理系统的建立，构建总公司项目管理层级体系，彻底

理顺”高■中一低”业务管控方向以及形成“自上而下”的业务管控模

式。同时，逐步解决项目管理中存在的一些问题：

1、项目多且分散，开户众多，资金管理相对混乱，如何及

时掌握总公司及子分公司的现金流量、流向与存量？

2、如何发挥总公司资金的规模效益，降低资金的使用成本;

3、如何减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动；

4、垫资较多，资金积压严重，回款不及时如何维持现金流

动的均衡性，防止支付危机；

5、如何动态核算工程项目占用公司的利息，以及内部拆借

的利息；

6、如何有效控制下属企业资金的体外循环，盘活集团资金

使用。

总而言之，工程建设项目是公司生存和发展的中心，是公司的核

心能力，也是公司的生命线。工程项目管理能力是施工企业管理之命

脉，它创造了施工企业的价值，一切能力都是为了服务于工程项目管

理能力。因此，项目管理是公司信息化建设的核心模块。

综上分析，项目管理信息化的核心需求是：

建立企业的决策指挥中心，及时掌握项目生产状态，对公司人、

财、物、信息以及技术资源进行集中整合和统筹调度，以数据为依据，

有效做出决策指令，最大程度的发挥企业品牌、资金、技术和资源整

合优势，提高决策效力；建立企业的多项目管理平台，实现“企业集

约化管理”和“项目精细化管理”的和谐统一，有效控制项目建造成

本，提高公司整体经营收益；对于单项目管理，进一步规范并优化项

目管理流程，做到“有计划可依，有过程可控，有监控可循，有整改

可鉴，有改进可用"，实现PDCA闭环管理。

建立企业的风险监控中心，加强异常和重大事项的监控与反馈机

制，帮助公司更有效地各种经营风险进行监控，及时预警并采取规避

措施，降低公司整体运营风险。

六、建设模式

为更好地获得专业的IT服务，获得各个领域最优秀的软件，同

时最好地满足公司的信息化要求，建议采用IT总包的建设模式。将

公司的信息化工作整体交由一家有实力的专业服务商进行项目总包,

由其完成公司整体信息化方案的设计和实施。

从过程上，应考虑整体规划、分步实施、平台先行的原则。平台

先行有利于信息化各系统的集成整合，也可通过平台最好地实现管理

层与作业层分离，又保证信息的无障碍沟通。整体规划、分步实施则

是保障信息化工作少走弯路，并最大限度地保护公司信息化方面的投

资的有效措施。

一个能为企业发挥巨大价值的系统，就像盖一栋美观、实用、质

量过硬的房子，必须要有完整的设计图，必须要先打好基础。体现在

信息化中总体规划和实施路线就是设计图，而企业协同工作平台就是

基础。

七、实施步骤

根据前期的调研，公司信息化建设需要以下步骤进行是时候：

项目准备阶段

这一阶段主要完成信息化项目建设规划，选择IT总包服务商，

确定项目实施的大致时间过程和项目实施总体预算、分年度预算以及

项目实施的总体规模和分年度规模。

设立公司内的项目实施领导机构、工作机构，进行公司内的组织

准备和人力、财务和物资的准备。

2、需求调研、编写解决方案

这一过程是由公司内信息化工作机构配合IT总包服务商进行信

息化的需求调研，编写信息化系统建设的解决方案。确定信息化过程

中需要采用的技术，等等。

3、办公自动化系统

这一阶段的工作是由IT总包服务商进行办公自动化系统的开发，

并在开发结束后上线进行测试运行。

4、人力资源系统

这一阶段完成人力资源管理系统的开发和上线测试。

5、综合项目管理系统

这一阶段完成综合项目管理系统的开发和上线测试。

6、档案、知识管理等辅助系统

这一阶段完成档案管理、知识管理等辅助系统的开发和上线测试。

7、数据准备

这一阶段进行上面各个系统进入实际应用前的数据准备，即是把

公司运行过程中产生的各项数据实时地录入系统，使系统中具有公司

运行的历史记录，可以根据准备的数据顺利地进行后续的管理工作。

8、核心员工培训

这个过程完成信息化系统中关键岗位的员工培训，使其能熟练掌

握系统的操作和简单的维护技能。培训结束后，信息化系统各个环节

都有人能进行操作，保证系统能够顺利的运行。并在日常管理中发挥

其作用。

9、试点项目运行

上一阶段的培训结束后，应选择一个典型的项目进行信息化管理

的试点进行实际应用。在试点工作中，可以发现系统存在的问题，进

行修改、调整，完成了这一阶段的试点，不有可能保证全公司范围信

息化工作的成功。

10.全员培训及推广应用

通过试点的成功，就可以进入全员培训和推广应用阶段，进入这

个阶段，就可以基本确定公司信息化的成功了。

11.项目验收

在全公司范围的信息化系统顺利运行一段时间以后，项目即可以

进入验收阶段。项目验收后才是信息化工作阶段性完成的标志。

八、总结

目前，公司的贯标工作正有序开展，管理的规范化是公司一直强

调的工作重点。从信息化的基础来说，电脑和网络在总公司、子分公

司以及项目部都已基本普及。配合贯标工作，逋过信息化建设理顺管

理流程，提高工作效率，避免工作中的差错率，提高员工素质，应当

提到当前工作的议事日程了。

而且，当前有必要先行将公司的办公自动化（0A）系统进行建

设和应用。一方面，工作中电脑已经普及，干部和员工也都已基本熟

悉了操作，然而先进的工具并没有得到充分的利用。仅仅用来起草一

点文件，通过QQ传输一点资料是远远不够的。0A系统可以将日常

工作的大部分事务性工作流程化、信息化，既可以方便工作，也可以

规范流程并保留痕迹。另一方面，0A的建设和应用可以使很多传统

工作中纸张传递的信息可以利用网络完成，还可以使很多审批过程不

再需要人员来回跑，既节约办公成本，也节约人力物力。

现阶段，公司经营范围不断在扩大，人员的工作地点将越来越分

散，公司进行信息化建设，尤其是先建立0A系统以提高工作效率和

建立及时有效沟通更加显得急切和必要。

辉固总公司战略发展部

重庆XXXX集团公司

信息化建设中长期规划建议书

编制日期：2014年12月25日

目录

5.22015年XXXX信息化实施计划.....................................................69

六、需决策的问题.........................................................................70

重庆XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议

书

前言：

根据前期调研结果，对于XXXX公司的信息化建设，我们得出结论不容

乐观。简而

言之，相对于鑫源工业集团的经营发展目标，现有的信息化建设水平还处于

行业后进状态，无法满足企业进一步发展的需求。为此，有必要通过加强经营发

展模式的研究，进一步明确企业关键业务的能力提升目标，持续推进相应的业务

架构分析和优化改进活动，着力调整企业信息化建设的投资策略，并以此为基础,

建立重庆鑫源工业集团信息化建设中长期规划。更为重要的是，集团所属各子公

司应根据规划内容，确保年度预算的落实，分步实施相应的系统建设项目，以达

到逐步提升XXXX集团信息化建设水平的管理改进目标。

需要说明的是，本规划建议书是在针对控股公司集团所属各企业以及集团公

司主要管理部门进行初步调研后完成的，由于XXXX公司下属各子公司具有各自

不同的经营方向，并处在不同的发展阶段，照例应该分别提出各自的信息化建设

规划书。但通过调研，我们发现各子公司虽有差别，但在信息化建设方面也存在

很多共同的阶段性特点。故本规划建议书采用针对共通的部分统一表述、有明显

差别的地方分别加以说明的方法，由此形成XXXX整体的信息化建设规划建议书。

由于本文是以建议书的方式提出的，并不宜作为XXXX公司正式的信息化建设的

中长期规划。为此，建议各子公司和集团运营管理部门根据本文的建议内容，通

过组织严谨的研讨活动，以形成各自具有约束作用的正式文件。

一、XXXX公司信息化建设现状分析

XXXX公司的信息化建设虽已具有一定的基础，但和行业领先企业相比,

整体上还处于认识淡漠、基础薄弱的初级发展阶段。这是因为，鑫源公司和其他

很多民营企业一样，绝大部分关键业务，还处于传统制造业的专业化发展阶段，

虽然已开始推动精益管理活动，但企业内部通过搭建企业级的协同流程，以提升

关键业务整体效率的意识和推动能力还相对薄弱。也就是说，企业推动信息化建

设的环境条件并不理想。因此，为进一步明确信息化建设的发展方向，并制定出

切实有效的改进措施，首先应对现有信息化建设的环境现状作出全面分析，以达

到实事求是、有的放矢的效果。

（四）1.1XXXX公司信息化建设的环境基础分析

众所周知，现代大型制造企业为了实现管理转型，必须加强信息化基础

建设，但推动

信息化建设，需要先进管理理念的引导，需要各种现代信息技术的支持，但

更重要的是，需要在企业内部形成管理创新的良好氛围，以及能确保变革方案顺

利落地的管理机制。甚至可以说，一个企业对于信息化建设重要性的认知水平,

代表着这个企业的创新管理水平。通过调研发现，在推动信息化建设方面，XXXX

公司还存在如下主要的消极现象：

L如果按照德国对于工业发展阶段的区分方法，可将传统制造业分

为工业1.0（流水线

和批量生产I工业2.0（精益生产1工业3.0（协同管理）以及工业4.0

（网络化、智能化）四个时代。当前中国的民营企业都已无可避免地迎来了工

业4.0的发展时代，但是，任1可一个希望在行业竞争中得以生存的企业却无法

绕开前面三个发展阶段，必须在做好工业1.0、2.0、3.0的同时，开始学习如

何适应工业4.0时代的课题。因此，鑫源的管理层和经营层必须清晰地认识到

这种外部竞争环境的变化，应始终保持强烈的忧患意识和急迫的追赶姿态，但

本人在和鑫源各部门的交流过程中，还没有明显地感受到这种急迫改进的环境

氛围。

2、信息化建设尚未真正成为企业的发展战略重点之一，企业经营层

对于加强信息化建

设的重要性虽有认识，但对于应该如何把这种意识转换为实际的企业竞争

力，尚缺乏明确的推进方针、实施策略和必要的实践经验。

3、中高层领导使用信息化工具提升业务的愿望（想不想1意识（是否

很想\能力（会不会）对于管理信息化的成败将起决定作用。实践证明，如各

关键业务的主管领导不主动参与需求挖掘、解决方案论证等基础工作中去，则

必将导致投入效果不佳甚至项目实施失败的严重后果。在鑫源，有部分领导、

业务骨干还没清晰地认识到管理信息化就是他们自己必须掌握的必修课程，还

认为这些主要是IT部门和IT公司的事、认为自己无需亲自主导此类融合创新

过程、完全没有意识到不懂信息化就是自身发展的致命短板，此类错误认识，

对于企业的管理转型目标都是极为不利的，必将成为鑫源推动企业信息化建设

的主要障碍。

4、企业在构建关键业务架构时，主要关注的是专业化硬件能力建设

的基础投入，而在

事关各关键业务的过程控制和经营决策能力的"办公生产线"建设方面，

尚缺乏足够的关注和必要的投入，存在明显的软硬不平衡的发展瓶颈。

5、企业各项关键业务的标准化基础管理水平较低，导致系统化建设方案

难以顺利落地

和顺畅运营，其中，最为突出的是各类主数据管理基础较为薄弱，需要在

数据定义、数据变更管理、审阅和发布以及同步处理方面建立严谨的流程。

问题是，为什么会出现上述消极现象呢？通过调研我认为，其主要原

因在于企业经营管理决策模式以及创新管理机制方面。

1.1.1企业战略目标管理和目标分解现况

企业的基本功能在于产品营销和管理创新，前者是为了确保企业当前的正常

运营，而后者则是为了保证企业的各项关键业务能力能得到持续地提高，归根结

底是为了企业长期的健康发展，两者之间必须确保基本平衡。其中，基于各种先

进管理理念的信息化系统建设相当于企业提高智商和体力的"基因改造"工程，

是企业创新管理的主要组成部分，是提高企业关键业务能力的必然途径。而要确

保企业的信息化建设成为企业健康发展的动力，也必须像提升其他关键业务能力

一样，在企业内部形成行之有效的管理机制。

然而，企业各项关键业务能力的发展目标，通常来自于企业的战略目标管理,

而企业是否具有明确的提升关键业务能力的发展规划（不只是年度盈利目标），

是否具有基于业务能力发展规划的目标分解管理机制，则是企业信息化建设的重

要基础。根据对XXXX公司运营管理部，财务部等相关部门的调研，我们发现,

XXXX公司在信息化建设方面，最主要的障碍在于缺乏明确的关键业务能力发展

目标，如果在关键业务能力提高方面没有明确的目标，则信息化建设这项事业也

就失去了发展的基本动力。在这方面，具体存在如下问题：

1、关键业务能力发展战略缺乏明确的定位

所谓关键业务能力是指企业各关键业务的综合生产力，对于技术中心或

营销部门而

言，则应作为公司增强市场需求拉动力的责任单位，不断加强产品开发能力

和市场营销能力。例如才支术部门应以新产品年度利润贡献率、新产品开发周期、

VA\VE目标等能力指标，作为自己团队的发展目标。而营销部门则应建立市场

营销活动的线索增长率、潜客转化率以及客服维系阶段的客户满意度、客户应诉

快速应对率以及客户重购率、客户推介增长率等能力指标。当然，对于和企业生

产制造相关的部门而言，则应明确建立和生产节流能力相关的能力指标，即反映

供应链管理效益的能力指标，如开工率、产品直行合格率、缺件停线率、异常物

流损失率、存货周转次数、质量损耗率、OTD循环周期、单车材料成本变动率、

单车制造成本变动率等等。总之，在制定年度经营方针时，不仅仅只明确和当期

经营目标相关的指标，还需建立并考核事关企业发展潜力的业务能力指标，以确

保企业短期生存和长期发展目标之间的平衡。

2、关键业务能力发展战略未能进行有效的分解

即使企业经营层能够提出如上相对明确的关键业务能力发展目标，但如

果在企业内部没有建立发展战略的目标分解和考核制度，也很难在管理创新方面

形成足够的推动力很难促使各业务领域的中高层领导开始真正关注和学习各种

基于信息化技术支持的先进管理模式彳艮难确保各部门的业务目标和企业经营目

标始终保持高度的一致。目前鑫源存在如下主要薄弱环节：

□公司并没有明确建立经营目标分解和考核制度；

□很多业务部门没有根据企业的发展方针定期进行部门的中长期能

力提升战略图的分析和编制；

□在管理基础方面，很多业务部门没有建立中长期发展战略；

□企业虽已建立了运营管理部，但各运营管理部尚未建立成熟的运营

管理机制和评价手段，故不足于形成足够的运营管理压力和理想的管理效果。

3、尚未编制具有约束力的信息化建设规划

基于以上原因，在企业内部尚未形成明确的、具有约束力的信息化建设

规划，目前的的现状如下：

口公司没有明确要求各业务部门向集团运营管理部提交年度管理改进

项目的制度；

口集团运行管理部尚未组织研讨如何建立信息化建设规划的动态管理

办法;

口集团尚未编制关于和信息化建设以及运营管理相关的企业级管理办

法。

总之，由于经营管理决策层面缺乏足够的战略牵引力，故不可能在信息

化建设方面产

生足够的推动力。但是，一个企业的管理创新除了战略目标的牵引力作用以

外，还必须在企业内部形成一套如何将企业管理改进战略顺利落地的实施策略和

作业方法，这便是和业务架构和系统架构设计相关的业务能力，这是一种现代制

造业必须关注的管理创新业务能力。

1.1.2企业业务架构现状分析

如果企业确立了上述企业关键业务能力的发展目标，且各相关管理部门都

能据此进行目标分解，便可形成各业务部门的管理创新目标。所谓管理创新，就

是针对现有企业业务架构进行的改进活动，更具体的说，就是针对现有的组织结

构、业务流程以及作业方式进行的改进活动。其中，推动业务流程的整合、重组

和优化，以及流程作业的标准化，是推动系统化管理的重要基础。通过调研，我

们认为XXXX公司在业务架构设计方面尚存在如下不足：

1、针对企业的关键业务，尚未明确企业级协同流程的主管部门

如果企业决心要推动管理转型，并希望整体上逐步提升各关键业务的管

理水平，则应

该明确各关键业务的企业级协同流程的主管责任部门。具体地说，就是要明

确客户关系管理、产品开发管理、供需链管理、质量管理、供应商关系管理以及

企业主数据管理相关的企业级流程的主管部门。通过调研，我们发现如下应予重

视的现象：

□目前主要是按各职能部门的管理需求编制业务流程，对于各部门流

程之间的连通方式和协同作业规则尚存在未清晰定义的问题；

□虽然公司已建立了具有统筹管理职责的运营管理部门，但在运营管

理部门的职责中，尚未明确其统一负责企业的创新目标管理的具体内容。

2、企业级协同流程的设计和运维管理能力非常薄弱

目前，虽然已设立了专门负责业务运营管理的部门，但由于上述各种原

因，运营管理

部门在企业级流程的设计和日常运维管理方面，尚未完全进入角色。造成这

一现象的主要原因如下：

□关于企业业务架构分析和企业级流程设计方面的培训不足；

□尚未设置专门负责企业级流程管理的专业岗位；

□企业级流程的运维管理主要依赖部门之间的自觉协作；

□企业高层尚未明确授权运营管理部负责企业的创新管理业务。

企业级流程的设计和运维管理，和企业的信息化管理具有密切的关系,

很多制造企业

往往是在投入了诸如ERP等具有整合业务流程和整合系统功能的协同管理

平台以后，才开始意识到设置此类管理职责和管理岗位的必要性。其实，如果

XXXX公司希望尽快实现企业管理转型，则企业的运营管理部可以从现在开始就

考虑在公司内部建立这种专业的流程管理团队。

3、企业关键业务流程的成熟度尚处于初级发展阶段

根据制造业流程管理的实践总结，为了区分企业经营管理的不同发展阶

段，通常会采

用关键业务的流程成熟度分析的方法加以表示。所谓流程成熟度分析存在很

多不同的方法，但为了简化起见，我们可以针对不同的关键业务，从流程的生产

性（效率｝规范性、可控性以及团队自主成长性等视角出发，将企业流程的成

熟度分为5个不同的发展阶段，具体内容参见下表。

表1-1企业流程成熟度分级定义表

成熟初级阶成长阶转型阶成熟阶先进阶

度

分级段段段段段

完

流程开始成实现

关

有键

部门所

无清晰定搭建关键主流程的

的

主

业

级流程定务

义，无编制业务的主可视化管

管

理

流

义为主、跨程

作业流程、但理，流程

台

建

主要部「协同平

标准系统化台效率为行

流

设

特征规则不清程

的要求，作弱，流程，业标杆，

和

效

可

晰，人工作率

业规范性的效率和具有自主

控

稳

性

业为主，可性

差，流程效可控性需变革能

控性差。定

率低下。要提升。。力。

根据上表定义，我们对XXXX相关企业进行了初步的调研，并对企业主要

关键业务的流程成熟度进行了初步的评价（参见表1-21总体看来，鑫源的流

程建设还处于初级阶段和成长阶段之间，大部分关键业务尚未关注构建面向客

户的端到端流程的变革方向，同时，非常缺乏系统技术的支持，流程的效率和

可控性较差。为此，需要在公司层面持续推动管理创新活动，以达到整体上提

高关键业务流程管理水平的发展目标。

表1-2鑫源主要关键业务流程成熟度评价表（参考）

初级阶段成长阶段完善阶段成熟阶段先进阶段

度无清晰定部门级定企业级定可视化协自主敏捷

关键业务义义义同变革

客户关系

1--------A

管理

产品开发

1__A

管理

供需罐管

1

理

供应商关

1____________

系管理

主数据管

1

理

1.13企业信息化建设投资策略现况分析

任何成功的企业都有一个共同的特征，那就是在追求当期效益的同时还必

须关注长期效益，也就是说，企业始终需要关注打造自身企业关键业务的能力，

以确保企业长期发展目标的实现。实际上，管理大师德鲁克曾指出，企业的基

本功能就是〃产品销售和创新〃，就是想强调这种短期目标和长期目标的平衡。

但是，通过调研我们认为，由于前面所提到的战略决策、目标分解以及流程建

设方面的问题,因此，在某种程度上，XXXX公司的投资策略还存在着偏重〃硬

实力"、轻视〃软实力"的失衡现象。虽然，在文化建设、组织架构改造、培训

交流等方面已有很多亮点，但在真正影响企业关腱业务能力的流程再造和优化、

信息系统的开发和实施、主数据管理以及创新管理等方面，还没有得到经营层

和管理层的充分关注，在系统建设、人才引进和培养方面的投入力度，和行业

先进单位相比，还处于相对落后的状态。通过和相关部门领导和主管的交流,

我们认为造成这种现象的主要原因如下：

1、企业中高层在流程设计以及信息化建设等基础理论方面的培训

不足

通过调研本人发现，鑫源中高层领导中在提升管理方面存在两个相对比

较薄弱的倾向

（当然这种倾向带有普遍性），一是明显缺乏搭建业务管理平台的意识，所

谓管理平台就是一种业务连通和信息交互方式的作业环境。例如，主机厂和所有

经销商如何才能高效协同，以达到更好地分析商机、创造商机、捕捉商机以及转

化商机的管理效果？这显然需要搭建一个能够提供客户数据分析支持、有效计划

及执行管控、KPI评价以及知识管理等服务的系统平台。很多制造企业为了实现

高效的供需链资源管理，导入集成的ERP系统，也是一种平台驱动战略的思路。

二是利用业务数据提升管理能力的意识和意愿不强,这是由于获取业务过程决策

数据是一项系统性工程，不是大多数业务部门领导熟悉的范畴，也不是他们能够

左右的领域。所以，久而久之，大家会养成一种在不确定的场景下发挥指导和决

策作用的习惯。总之，如要推动鑫源的信息化建设，必须加强中高层领导的系统

性培训，需要一个唤醒以上两种意识的过程，才能在中高层达成高度的共识。在

上海通用内部有这样一句众所周知的口号一"IT就是空气〃，这自然成为上海通

用在系统建设方向持续投入的主要驱动力。

2、没有建立符合自身经营特点和发展重点的投资策略动态分析机

制

当然，系统建设是否需要投入，最为重要的是，是否能在企业内部有效

展开和投资时

机以及投资价值相关的分析活动。据本人了解，鑫源公司在信息化建设的投

资可行性分析方面，尚未形成针对IT建设立项的可行性分析能力，其中，最缺

乏的是有关IT项目投资价值的分析。举例来说，投入一个大型MES系统，对于

整车厂到底能带来多少可以量化的经济价值,到底这样的投入需要多长时间才能

收回。如心里没底，自然会在投入时患得患失，甚至造成决策失误。至于和投资

时福口投资规模相关的分析，还必须结合企业的发展规划和实际环境条件，这对

于企业决策层的认知水准和分析能力，自然也会提出更高的要求。但在这方面，

鑫源中高层确实还需要有一个学习和提高过程。

（五）1.2XXXX公司信息化系统建设现况分析

本人作为IT顾问的主要职责应该是为推动鑫源公司的信息化建设献计

献策，为此，本人对鑫源信息化建设的各个方面进行了初步的调查，以便准确掌

握鑫源在信息化建设的实际情况。如下便是本次调查的主要内容：

1.2.1应用系统建设现况

应用系统的合理部署，对于企业关键业务的过程控制能力以及整体生产效率,

将产生直接的影响，甚至对于关键业务能力的持续提升也会有所裨益。但是，如

果，系统建设速度和企业的发展需求不相匹配，则不但不会对企业发展产生积极

的影响，甚至还会对应用系统的正常运营产生消极的负面影响，很多企业在系统

建设过程中产生的各种挫败感，便是很好的例证。在鑫源的信息化建设的实战案

例中，便存在这样的问题。下图是XXXX集团现有应用系统部署现状的示意图：

图1-1XXXX主要应用系统部署现状示意图

序

关键业务流程及应用系统实现华晨汽车鑫源摩托鑫源农机

a

1DMS■▲▲

客户关系管

2理LMS▲▲▲

CRM

3CSS▲▲▲

4CAX■■■

产品开发管

5理PLM■▲▲

PDS

6CAPP▲▲▲

7MPS&MRP▲▲▲

MES■▲▲

供需链管理

■■■

8（包含质量F&C

管理）

9PM▲▲▲

集成ERP

1WMS▲▲▲

0

1信息协同■▲▲

1供应商关系

1SRM流程协同▲▲▲

2

1产品数据协同流程▲▲▲

3

1客户数据协同流程▲▲▲

4

主数据基础

1经销商数据协同流▲▲▲

管理

5程

ODS

1组织类主数据协同▲▲▲

6臃

1供应商主数据协同▲▲▲

7流程

1集团信息门户中心▲▲▲

集团协同管

8

理

1集团运营BI舱▲▲▲

9

2集团协同业务流程

■■■

0

▲无系统部署；■有部署、但效果差；★系统应用达标

从以上系统部署示意图可以看出，XXXX的应用系统在传统制造企业的关键

业务流程平台建设中，尚未得到全面部署。已投入的应用系统的应用效果也不尽

如人意，上表中，我们还对各应用系统对于流程支持的应用效果进行了分级标识，

其中，达到★级的系统应用案例几乎没有。大都处于起步策划，或应用推广效果

较差的状态。应用系统的部署缺乏企业级的整体策划和运维管理能力。据调查了

解,目前XXXX公司的大部分系统项目的策划和实施，大都是由某个业务部门独

立推动的，但由于业务部门大都缺乏专业系统开发和项目实施的专业人才，故在

需求分析、项目管理、运维管控以及达标分析等方面，还处在难以有效推进的状

态。而作为统筹管理部门的系统服务科由于存在如下问题，也未能发挥出应有的

推动作用。

□在建立企业级的信息化管理机制方面，公司信息系统部门尚未得到充分

的授权；

□信息系统部门自身尚缺乏推动企业级应用系统建设的策划和指导能力；

1.2.2企业信息化架构的建设现况

企业应用系统的建设速度如何，只是一种表面现象，真正影响鑫源信息化建

设的主要原因在于企业信息化架构的建设方面。在具体介绍企业信息化架构之前,

我们先来认识一下如下企业架构的构成内容，以便我们对企业信息化建设有一个

更全面、更深刻的认识。企业架构由战略架构、业务架构以及信息化架构组成，

如下图所示，企业的战略架构是企业业务架构设计的前提，企业信息化架构的设

计输入来自于企业的业务架构,而企业的信息化架构又具有支撑企业战略架构的

重要作用，这三者相辅相成，需要高度融合。

图1-1XXXX企业架构图

所谓战略架构是指企业制定和实施企业经营战略的作业模式，显然，为能制

定合理的企业经营战略，为了能根据市场动态和经营动态，即时调整企业战略，

需要在企业的不同层次构建优越的信息化能力c因此，我们需要从企业战略出发，

制订与其相适应的信息化战略，这两者必须在规划层面形成良性互动。

业务架构是以企业战略为基础确定的企业功能、组织机构、业务流程、绩效

管理，是企业战略落地的基本保障。业务架构中，与信息化结合最为紧密的，则

是业务流程管理，这是业务人员与IT人员工作的结合点,必须用标准的规则表

达。

信息化架构的构建是以业务架构为基础展开的业务，其主要内容一是要形成

与业务密切相关的应用架构和数据架构，这是个性化应用，二是要完成技术架构

和IT治理架构，这是通用基础平台。信息化架构的正确设计和部署，能够对企

业战略发挥长期的支撑作用，能够对企业业务管理能力的提升提供极大的帮助。

为了更好地理解信息化架构的概念，我们不妨把信息化架构看成是一种专门

生产〃数据"的工作系统\在这个系统中，我们需要配备一定的硬件设备、开

发工具、操作系统、应用软件系统等，需要设计出数据的传输和存储平台。为了

确保这一生产"数据"的工作系统符合预期的设计目标，我们还需要建立一套管

理机制，即上图中的IT治理机制。简而言之，和生产实体产品一样，信息化架

构这一工作系统是否设计合理，同样决定着企业〃数据流生产〃的效率和质量，

也需要给予足够的重视，XXXX公司当前的信息化架构建设主要存在如下问题：

1、公司尚未明确信息化架构的构建思路；

2、鑫源公司的IT应用架构建设尚未形成明确的发展思路（详见第

4章的说明）；

3、鑫源公司的IT技术架构建设还处于分别开发单一系统的阶段，

尚存在如下主要问题

□尚未注意学习面向服务的IT架构（SOA）理念,尚未导入中间件工具系

统，如PORTAL、BPM、ESB等，不利于今后集团层面的系统整合、并

最终形成集团的信息管理中心；

□基础架构层面（网络、数据采集、存储及备份、信息安全）也存在渚多

缺陷，需要整体予以关注和加强（详见第4章说明）

注:关于上图中的IT治理架构的情况参见如下1.2.3的说明

1.2.3信息化管理团队及制度建设现况

目前，XXXX的信息化建设是由集团运营管理部统一管理的，但相对于集团

的发展规模，鑫源的信息化建设的确存在较为严重的团队建设和制度建设方面的

问题。

1、在组织建设方面，主要存在如下问题：

□在信息化建设方面，组织分工不清晰，岗位设置单一，无明确的组

织发展规划。

□当前的人员配备明显不能满足信息化建设的发展需求，当前主要缺

乏的是具有IT背景的职业项目管理人员。

□缺乏能整体指导企业信息化建设的领军人物和策划团队；

□未在信息管理部门设置以业务咨询、数据管理、运维管理以及流程

改进为主的流程管理专业人员。这种现象虽然在大多数国内企业都普遍存在,

但如企业决心加快管理转型的步伐，则应该充分关注这一变革方向。

2、在制度建设方面，主要存在的是〃立法〃问题，如：

□未编制行之有效的企业级的信息化建设管理体系，以明确企业信息

化建设相关的管理流程和作业规则，导致在信息系统建设方面存在立项迟缓、

预算不足、管控不力、运维困难等各种不规范的现象。

□尚未建立规范、透明的系统建设项目的招标作业流程和评标规则，

容易导致内部分歧，甚至影响项目实施等消极现象。因此，因明确技术评标

和商务评标的权重等级，采取能确保企业长期效益的评标原则。

□在系统建设的项目团队构成及职责分工方面存在认识上的短板，导

致项目过程缺乏关注、推进乏力的现象。

□对于已经建立的系统未建立明确的运维管理制度，缺乏相应的运维

手册和作业标准，导致很多系统上线后问题不断，频繁调整等现象。令人担

心的是，一旦出现关键人员的跳槽现象，有可能发生严重的系统运维失控问

题。

另外，本人从企业内部风险管控的视角出发，认为XXXX的信息化建设

的短板，将

成为企业内部流程管控的主要风险之一，从内控项目的初步诊断评测来看,

XXXX信息化存在的主要问题，源自于各自为阵的需求策划形态，也源自于相对

薄弱的集中管理机制，

为此，弥合这两方面的缺陷应成为主要的关注点。

（六）