锻造项目管理实战高手

锻造工程管理实战高手--工程经理技能全能提升训练1自我介绍2MissionImpossible346%26%28%成功StandishGroup从1993年开始跟踪工程的失败。其最新调查结果说明46%的IT工程超预算或超工期,28%完全失败。财富500公司实施的IT工程只有26%完全成功。StandishGroup,1999失败IT工程成功与失败的统计超预算，超工时4课程目标5课程内容

第一单元工程管理概论第二单元工程启动第三单元工程方案编制第四单元工程实施与控制第五单元工程收尾第六单元工程管理信息系统6培训日程时间内容7日项目管理概述（Introductions）项目及项目管理（Project&ProjectManagement）项目生命周期（ProjectLifecycle）项目组织（ProjectOrganization）

项目管理过程组（ProjectManagementProcessGroups）项目管理知识领域（ProjectManagementKnowledgeAreas）项目启动（ProjectInitiation）项目计划编制（ProjectPlanning）8日项目计划编制（ProjectPlanning）项目实施（ProjectImplementation）项目控制（ProjectControlling）项目收尾（ProjectClosing）项目管理信息系统（PMIS）7第一单元工程管理概论主要内容：工程及工程管理的根本概念工程生命周期工程组织工程管理的五个过程组工程管理知识领域

8第一单元学习目标本单元结束后，学员应该能够：表述工程的定义和特征明确何为工程管理列出有关的工程干系人简要说明工程管理的五个阶段了解工程生命周期了解工程管理知识领域的根本内容知道工程组织的根本形式及其特点9

工程管理的历史和开展10Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的效劳所进行的努力。 --PMBOK2000 什么是工程?11工程的特性临时性：明确的开始与结束时间；市场机遇通常是临时的；工程结束时团队解散；临时性并不意味着工程的持续时间必然短；工程的成果〔产品、效劳〕并非是临时的；市场的要求，组织开展的需求目标：独特的产品、效劳独特意味着未知性一次性活动12工程的特性〔续〕消耗资源经常跨越组织边界活动被划分成阶段来管理对外界因素的依赖性通过方案和控制来防止失败费用不确定：因为产品、效劳的独特性冲突：由于工程干系人利益的差异13工程的例子14工程的例子开发软件IT系统集成应用实施建造一座新工厂改建道路工程材料采购生产新型飞机发动机测试一种新药政治竞选体育竞赛举办展览……15质量费用时间Trade-Off工程的三个约束条件16Theapplicationofknowledge,skills,tools、techniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.将知识、技能、工具和技巧应用于工程活动中，以使工程结果满足工程要求。－PMBOK2000什么是工程管理?17领导做正确的事确定目标激励、支持、协调管理正确地做事团队合作良好的沟通实现目标工程的成功应用实践、创新、改进、完善成功的管理18导致某种结果的一系列行动。

--PMBOK2000工程管理过程关注对工程活动的描述和组织。产品导向过程关注对工程产品的定义和生成。过程19工程管理过程组根本思路贯穿在工程的每一个环节决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况

计划提供控制基线根据变更调整计划启动启动收尾控制执行计划20工程管理与其他管理体系的关系应用领域的知识和实践通用的管理知识和实践工程管理知识体系(PMBOK)已被广泛接受的工程管理知识和实践通用的管理知识用于管理运行中企业的各种操作。应用领域指含有通用组件的一类工程。21时间人员风险开始结束工程干系人对工程的影响随着时间的推移变得越来越微弱。成功的概率随着时间的推移越来越大每个阶段的结束以预先定义的可交付成果(s)为标志风险最大影响时段工程生命周期的特性(I)本钱时机22工程生命周期的特性(II)工程初期投入直接影响整个工程的成败需求、方案管理的重要性工程生命周期往往是产品生命周期的一局部工程生命周期主要定义了：工程每个阶段应作的工作每个阶段所包括的人员软件开发仅仅是产品生命周期的一局部研发成果到产品的转化应该成为工程生命周期的一局部研发过程中应考虑产品使用及维护23工程生命周期例如定义阶段的意义有利于进行方案和对工程进行控制定义了对工程的检查点和工程不同时段的主要焦点阶段点评审：确保前一阶段的正确性和完整性；为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源阶段点需求分析阶段点阶段点模块测试系统测试阶段点阶段点运行维护设计计划产品线管理开发组系统测试部客户服务部编码24定义的工程生命周期需求设计开发测试实施对一个工程生命周期达成共识比方何定义每个阶段更重要。25工程阶段例如：软件开发26需求收集需求分析初步设计详细设计编码与代码评审单元测试集成测试验收测试系统测试安装维护典型工程生命周期：瀑布模型27典型工程生命周期：V模型系统规格系统测试接口规格集成测试单元规范单元测试编码测试用例模块规范模块测试28典型工程生命周期–螺旋模型29MSF流程模型：阶段工程方案认可范围完成部署完成远景/范围

认可MSF发布就绪认可部署稳定开发方案构思30流程模型：工程的版本时间功能把大工程划分成几个版本将风险减到最小版本1版本2版本331MSF流程模型：里程碑模版工程起动编码开始编码完成推荐版发布发布Beta设计

主角：工程管理人员，开发人员编码

主角：开发人员测试，稳定

主角：测试和发布管理人员M0：

功能定义M1：

设计文本

和测试方案M2：

编码早期方案M4：

BetaM5：

RCM6：

RTM部署测试编码完成构思

主角：市场，工程管理人员部署

主角：销售，推广和支持32练习：生命周期定义生命周期的意义是什么？你的工程的生命周期什么样？请分组提交讨论结果。不同的生命周期模型，对软件开发工程有什么影响？请结合自己的实际情况说明。33协调资源 人力资源管理 采购管理 沟通管理基准方案 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理目标一致 综合管理防患于未然 风险管理工程管理九大知识领域34HARDHARD--SIDESIDE硬硬技能技能项目成功SOFTSOFT--SIDESIDE软技能软技能ProjectSuccessScopeMgt.范围管理TimeMgt.时间管理CostMgt.成本管理QualityMgt.质量管理HRMgt.人力资源管理Comm.Mgt.沟通管理RiskMgt.风险管理Procure.Mgt.采购管理ProjectIntegrationManagement(项目整体管理)9个知识领域CoreFunctions核心职能FacilitatingFunctions辅助职能工程管理知识领域的关系35工程干系人〔ProjectStakeholders〕或积极参与工程，或其利益在工程执行中或成功后受到积极或消极影响的个人和组织主要的工程干系人：工程经理客户工程执行组织工程团队成员工程发起人、出资方工程管理团队需要：识别各干系人，确定工程干系人需求和期望管理和影响工程干系人的期望以确保工程成功36练习:列出所选工程的干系人并简要分析其需求序号干系人名称主要需求37组织结构对工程的影响〔1〕总裁工程协调

职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能型组织38组织结构对工程的影响〔2〕项目协调项目经理员工员工项目经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工总裁项目型组织39组织结构对工程的影响〔3〕职能部门经理项目经理主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工工程经理项目经理工程经理职能部门经理职能部门经理工程协调总裁混合型矩阵组织你了解自己组织的结构吗？40工程组织对工程的影响组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型平衡矩阵平衡矩阵项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权项目专职人员%几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理部分时间部分时间全时全时全时项目经理的头衔PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时41工程管理的一般技能领导沟通谈判解决问题对组织施加影响42领导行为与管理行为的比照领导行为特性管理行为特性革新的独特的开拓的激励他人的信任和授权的长期的解决做什么和为什么的问题行政的/事务性的具体的维持性的依赖控制的短期的解决如何做和何时做的问题43工程经理的权力根底5种权力来源正式的〔合法〕权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力奖励权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力惩罚权力〔强制权力〕：亦称惩罚权或处分权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。感召力〔个人影响力〕：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。请各人选择两个你认为自己擅长使用的权力。讨论：在你的小组中,讨论工程经理应如何改善自己的权力根底。44一二我更关心内部的工作我更关心外部的工作我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化我按常规的渠道办事我超越常规的渠道办事我愿意回答问题我愿意提出问题我对冒险不舒服我喜欢冒险我善于解决问题我善于鼓动人，感染人我严格执行规定我向规定挑战我更愿意管事我更愿意管人我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标效率是最重要的结果是最重要的我关注怎么做我关注做什么我关注近期目标我关注长期目标我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象总分总分请将10分分配给每题的一，二局部，总分是150分自测问卷45最受爱戴的领导者的10个特点1.老实6.善于提供支持2.高瞻远瞩7.襟怀宽广3.煽动性强8.才智过人4.精明能干9.直率5.公正10.勇敢46工程经理团队销售商转包人上层管理工程需要者最终用户团队法律部门质量部门市场战略制造部门研发部门工程经理的作用47第一单元讨论题什么是工程？它与多数人的日常工作有何不同？分别举出三个工程活动的例子和不是工程活动的例子。工程管理与一般管理有何不同？为什么说市民也是工程干系人？各举出本公司一个成功和失败的IT工程管理的例子试分析一个IT工程失败的原因。48第二单元工程启动主要内容产品的描述工程评估与选择的方法工程章程工程最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述工程团队及成员职责49第二单元学习目标本单元结束后，学员应该能够：编写产品描述选择恰当的方法进行工程评估与选择完成工程最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述组成工程团队，明确职责50工程启动过程进入方案编制过程启动过程5.1启动授权进行工程或开始工程中一个阶段.51启动过程的输入5253启动过程的输出工程章程工程章程是正式确认工程存在的文档，一般应包括以下文档：工程要满足的商业需求分析工程最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的描述。签定的合同。工程经理确定或任命约束条件预算、人员配备、进度方案等54工程的目标需要答复以下问题：将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？

工程目标的表述要求55原那么明确性〔Specific〕—— 最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？可度量性〔Measurable〕—— 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性〔Achievable〕—— 在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性〔Relevant〕—— 最终目标是否很重要、很有价值,是否值得进行下去？可跟踪性〔Trackable〕 —— 你能够对整个工程进程进行跟踪检查吗？56

例子2007年12月1日为A公司完成办公系统工程。该系统将满足A公司对办公自动化的需求。需要1000人时和80,000元。利润目标是合同额的20%。工程目标表述案例分析57工程可交付结果任何为完成一个工程或工程的某一局部而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品必须根据工程目标(POS)确定工程的最终结果和阶段性结果符合原那么58最终结果提交一个完成测试并被客户接受的办公自动化系统(12/1/2007)提交一套系统使用手册(12/1/2007)阶段性结果完成需求分析报告(9/1/2007)确定系统设计方案(10/1/2007)完成系统实现与系统测试(11/15/2007)最终结果和阶段性结果描述案例59练习请描述所选工程的工程目标及最终交付结果、和阶段交付结果60工程发起人(ProjectSponsor)工程群领导(ProgramManager)工程经理(ProjectManager)团队核心成员(4至7人)(CoreTeamMembers)扩展的成员(ExtendedTeamMembers)其他具有特定知识或技能的成员(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)组成团队61确定不同工程的优先级选择、批准、指导工程经理为工程提供资源审批工程经理的概算、进度方案和工作范围对工程提供支持为团队防止外部无关事物的影响提供保护掌握工程进程的状态工程发起人的职责62领导和指导团队完成工程方案过程保证工程服从企业或外部顾客的需求与主要工程干系人进行协商确定核心团队成员将工程的方案和进展状态与所有与该工程有关的人员进行沟通跟踪工程进程并采取适当的纠偏措施保证方案完成工程经理的职责63工程经理的特质64坚持按进度方案工作服从工程领导的指导帮助其他团队成员支持团队决策保持与工程领导进行信息沟通分享工作经验工程团队成员的职责65团队规那么的制订方案过程步骤确定责任矩阵方案的进度 结果实务与程序文档资料管理方案变更管理过程质量保证分包管理平安跟踪根本方法确实定频率结果的报告沟通关系沟通方案情况上报条件冲突解决团队成员后备方案66MSF团队模型：结构各角色目标一致各角色同等重要全部参与设计强调顾客，强调实效，强调交流67团队模型：职责商业价值

市场

客户代言人

产品方案工程管理

解决方案体系结构

流程管理

管理效劳测试方案

测试实施

测试报告根底设施

支持，运营，后勤

商业发布管理辅助功能

国际化

用户代言人

培训/支持资料

可用性研究和测试

用户界面设计开发测试发布

管理用户

体验产品

管理项目

管理68团队模型：大工程多重团队形式工程

管理发布

管理产品管理用户

体验开发测试领导团队桌面

功能

团队项目

管理用户

体验开发测试文件和打印

功能

团队项目

管理用户

体验开发测试信息传递

功能

团队项目

管理用户

体验开发测试69团队模型：小工程角色重叠形式测试发布管理开发用户体验产品管理工程管理70团队模型：团队组织结构实例早期用户71团队模型：产品部门组织结构产品部门总经理ProductUnitManager团队工程经理

GroupProgramManager开发经理DeveloperManager

测试经理TestManager

用户教育经理UserEducationManager工程经理

ProgramManager工程功能经理

FeatureProgramManager发布经理

ReleaseManager软件设计领队

SoftwareDesignEngineerLead测试软件设计工程师

SoftwareDesignEngineerinTest软件测试工程师

SoftwareTestEngineer用户界面设计师

UIDesigner使用性工程师

UsabilityEngineer软件设计工程师SoftwareDesignEngineer测试设计领队

TestLead系统工程师

SystemEngineer72团队模型：实例73第二单元讨论题举出一些IT工程的例子，说明为什么选择实施这些工程或没有选择实施这些工程。选择工程的常用方法有哪些？工程章程应包括哪些内容？工程章程对于一个工程的成功有何重要意义？74第三单元工程方案编制主要内容

范围方案编制进度方案编制资源方案编制沟通方案编制风险应对开发75第三单元学习目标本单元结束后，学员应该能够：进行任务分解，绘制WBS图编制进度方案，绘制进度网络图资源方案编制，平衡优化资源制订沟通方案，选择恰当的方法识别风险，制订风险管理方案76工程方案编制过程核心过程4.1工程方案制定7.3费用预算6.3活动历时估算6.2活动排序7.1资源方案编制5.3范围定义6.1活动定义5.2范围方案编制6.4进度方案开发7.2费用估算进入实施阶段(图3–6)从启动阶段

(图3–4)从控制阶段(图3–7)辅助过程9.1组织的方案编制9.2人员获取12.1采购方案编制t12.2询价方案编制8.1质量方案编制10.1沟通方案编制11.1风险识别11.2风险量化11.3风险应对措施开发方案编制过程77范围方案编制产品分析收益/本钱分析替代方案确定专家评定输出范围说明详细依据范围管理方案输入产品描述工程章程约束条件假设78范围说明范围说明应包括工程论证工程产品工程可交付成果工程目标范围说明将成为以下的根底工程团队与顾客之间的和约变更控制79范围定义工作分解结构模板分解输出工作分解结构范围说明更新输入范围说明约束条件假设其它方案的输出历史信息80AWBSisadeliverable-orientedgroupingofprojectcomponentsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject.面向可交付成果的工程工作单元的集合，这些集合决定了工程的总体工作范围。 --PMBOK2000没有在WBS中的工作不属于工程的范围。WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。80小时规那么:完成每个工作包的时间不应超过80小时。工作分解结构(WBS)81确定并显示可交付成果;可交付成果可以被分解成子交付成果;将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪;最低层次的子交付成果被称为工作包(WorkPackage);WBS的定义依赖于经验和专业知识;WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义工程工作顺序及估计工程时间。关于WBS82生成WBS的原那么第一级通常与工程生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……)第一级应在工程进一步分解前完成WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来鼓励他去完成方案83AAAAsdfQwerBBBZxcvUiopdjasCCCJklkNml典型WBS格式I84典型WBS格式II85例：办公自动化系统工程的WBS办公自动化系统开发王新需求分析与设计杨文系统实现与测试王新需求分析杨文系统设计李跃系统实现胡晓系统测试王新86确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。POS1需求分析与设计1.1需求分析1.1.1系统调查1.1.2需求分析1.2系统设计2系统实现与测试编号并理解任务87对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做编号任务名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查与需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准杨文WBS字典88练习：WBS分解1.进行选定工程的三级工作结构分解.2.给任务编号.3.编写一个任务的WBS字典.89与其它工程中类似工作类比已完成工程的历史数据专家意见估算时间的方法，准备编制时间进度方案90集成1周开始0周选择软件1周测试软件2周采购软件1周选择硬件1周采购硬件1周结束0周关键路径决定工程的最短完成时间关键路径分析91关键路径的计算与调整优化关键路径是网络图中最长的路线。它决定了工程的总实耗时间。工程经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个工程推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。调整进度，平衡资源。92练习：绘制网络图，找出关键路径活动前置活动活动时间(周)ABCDEF-AB-BD,E26345493时间参数及其计算最早开始(ES)与最早完成(EF)最晚开始(LS)与最晚完成(LF)总时差(TotalFloat)=EF-ES=LF-LS自由时差(FreeFloat)正推法(ForwardPass):用来计算网络中未完成局部活动的最早开始与最早完成时间。ESDUEF活动LSTFLF94计算时差A

2天最早开始最早完成最晚完成最晚开始A

2天EndStartD

4天C

3天B

6天F

4天E

5天002280481181313171717131714178132802913095使用甘特图并将其转换成工程日历甘特图要点：以图形或表格的形式显示活动现在是一种通用的显示进度的方法构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内使用甘特图进行方案进度安排96序号任务 时间 紧前活动1. 选择软件 2周 -

订购软件 3周 1

选择硬件

3周-

订购硬件

3周3

测试实验

3周-

软件测试

2周

2,4,5

系统集成

3周6

系统测试

2周

7

试运行

2周

8请根据上述信息绘制甘特图甘特图练习97参考答案98练习:请画出所选工程的网络图并绘制出甘特图99工程风险的概念工程风险：是一种一旦其发生，将对工程目标产生某种正面或负面影响的不确定事件或条件。所有风险都有其原因，并且，如果发生将导致某种后果。工程风险即包括对工程目标的威胁，也包括促进工程目标的时机。风险的特性：风险事件风险概率得失量(AmountatStake)100风险分类101风险管理方案的内容方法论：定义可能用于工程中进行风险管理的方法、工具和数据源角色和责任：定义在风险管理方案中每一类行动的领导、支持和风险管理团队成员预算：为工程确立一个用于风险管理的预算定时：定义在整个工程生命周期内省事风险管理过程的频率评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时相适应的评分和解释方法阈值：由谁、以何种方式作用的风险的阈值标准报告格式：描述风险应对方案的内容和格式跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以利于当前工程、未来需要和教训。102MSF风险管理准那么：概念风险：任何能给工程造成正面或负面影响的事件或状况。目的：增强正面影响，减少甚至消除负面影响要素：假设风险存在于任何工程和流程中将识别风险看作正面的活动先确认风险，再管理风险要主动地管理风险不要简单地用风险数量来评价工程103风险管理准那么：假想案例一个中小规模软件企业，正在开发一个基于微软视窗平台的软件，方案半年后发布。有一个员工从某个渠道了解到，微软也将在半年后发布一个新版的视窗。问题：对这个软件企业的这一软件工程，这一新情况是否代来新的风险？如果不是风险，为什么？如果是风险，该如何应对？104MSF风险管理准那么：流程分析并排列

轻重缓急主风险

清单最主要的

n个风险计划与

时间表确认风险

叙述控制总结学习风险知识库

概念和流程跟踪和

报告105流程模型：工程的版本时间功能把大工程划分成几个版本将风险减到最小版本1版本2版本3106识别工程可能存在的风险对风险进行分析评价制定相应的风险管理方案练习：制定风险管理方案107沟通方案编制确定工程干系人的信息需求列出工程外部、内部信息需求信息要满足需求、及时、准确、完整明确沟通的频率、内容、格式寻求反响建立标准文档108沟通模式信息源编码信息渠道解码接受过滤噪音工程经理的时间的75％是用在沟通上的。109沟通障碍权力游戏扣留信息通过备忘录管理：不与接收人接触没有清楚的沟通渠道未发现的假设隐藏的议程参与者的情绪化行为环境中的噪音空间上隔离敌意110沟通分析重视身体语言——词汇7%、语音38%、身体55%注重聆听——45%聆听、30%交谈、16%阅读、9%写作111倾听(Listening)112沟通方法与方式沟通方法——开会、书面通知、网络数据库、、电子邮件、语音邮件、电视会议、会谈等等。沟通方式——书面与语言、内部与外部、正式与非正式、纵向与横向工程经理的主要工作〔75%以上的时间〕113第三单元讨论题工程方案应当包括哪些内容？工程方案对于工程成功有何重要意义？组织的历史信息对于工程方案编制有何作用？工程经理在工程方案编制阶段的作用是什么？让工程团队成员参与工程方案编制对工程成功有何重要意义？114第四单元工程的实施与控制

主要内容工程方案实施、跟踪与纠偏

质量保证、合同管理整体变更控制、范围变更控制进度方案控制

风险应对措施控制115第四单元学习目标学习本单元后，学员应该能够：了解良好的工程实施对到达工程目标的重要性明确工程实施的内容；确定需要控制跟踪的对象；识别、分析偏差并采取相应的纠偏行动；选择恰当的工程控制的方法；描述变更管理在IT工程管理上的应用116实施过程到控制过程(图3–7)来自计划编制过程

(图3–5)来自控制过程

(图3–7)辅助过程12.3询价12.4资源选择5.4范围核实12.5合同管理10.2信息发布9.3团队建设8.2质量保证4.2项目计划实施工程实施过程117工程控制过程到计划编制过程

(图3–5)到收尾过程(图3–8)从实施过程(图3–6)控制过程辅助过程8.3质量控制5.5范围变更控制6.5进度控制11.4风险应对措施控制7.4成本控制10.3执行情况报告4.3整体变更控制到执行过程

(图3–6)118执行项目方案跟踪偏差的识别与分析采取纠偏措施工程的执行与控制119跟踪的原因提供采取纠偏行动的依据使其他团队成员掌握进度情况使团队成员的进度能够同步跟踪的方法评价可以用来显示进度的指标客观地将工作状态提供给工程领导和其他与之有关的人员遵循工程方案阶段制定的团队规那么按照进度表展示进程跟踪120跟踪的对象范围进度质量变更关键的假设资源供给主要里程碑工程组工作时间及任务完成情况所有工程总结报告121确定目前任务应该在的位置(进度)确定当前状态与方案的偏差，无论是超前还是落后确定产生偏差的原因遵循变动管理的规那么进行管理客观地将分析提供给工程经理和其他有关的人员偏差的识别与分析122确定任务产生偏差的根本原因执行风险管理方案中给出的纠偏措施对于新问题，采取团队解决问题的方法确定最正确的行动方案如果能自己解决问题那么自己去做如果必须经其他人的批准才能做，申请批准务必通知其他成员采取纠偏行