发挥绩效考核的关键作用

怎样让绩效考核发挥作用

年终将至，绩效考核又将成为焦点，自上而下，全员瞩目。

然而,回忆诸多企业实行绩效考核的成果，并没有对推进企业运作效率、有效鼓

励员工等方面做出多少奉献。有些考核反而被员工看做是“找茬”，管理人员在执行

过程中更是举步维艰，视之如恶梦。

由于考核成果不一样程度地与利益挂钩,不合适日勺考核方案或不对的目勺执行方

式都会受到来自各级管理者和员工的1竭力抵制,绩效管理人员也就被推到了风口浪

尖上。

怎样开展绩效考核才能真正发挥作用？

［情景案例］

案例撰写:王启军

笔者近来为一家企业（如下简称A企业做管理征询项目的售后服务，服务的重要

内容是根据A企业绩效考核制度日勺执行状况,对制度自身提出完善提议。

项目回忆

A企业是一家航运枢纽企业，属于经典的国企，由原省交通厅下属几种事业单位

合并而成。其重要业务有两块:一是水利发电.是其重要利润来源;二是航道船闸管理.

承担着社会责任。A企业员工80%以上在企业工作超过5年,近二分之一学历水平

为大专，平均年龄为30~40岁。由于A企业长期处在政府的保护之下，内部员工的

政策依赖感很强，市场竞争意识微弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。

2023年A企业现任领导上任之后,感觉企业内部较强的事业单位色彩严重影响了企

业日勺市场化运作效率,于是在2023年上六个月聘任管理征询企业开展人力资源征询，

加强考核变化这个状况。

征询企业通过对企业的战略和组织构造进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将

岗位评价和绩效考核成果直接作为员工薪酬的根据。其基本设定如下：

制度包括两部分:绩效考核制度和绩效考核指标库,合用于A企业机关总部和下

属日勺几种枢纽子企业。

管理征询企业使用R勺工具为:岗位评价28原因法，绩效考核平衡计分卡和360度

考核。

绩效考核周期

回访中,A企业的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因,有代表

意义的回答是:面对员工提出曰勺''凭什么评我不合格”的问题，管理人员没有措施给出

合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的根据，二是与员工之间

的关系都不错，此后的工作也需要员工支持，强制分派成“不合格”（将直接影响员工的

绩效奖金,此后的工作就不好开展了。更有甚者，管理人员要至连“优秀”都无法评出,

员工会说“大家的工作都差不多.假如有人是，优秀'，那么此后不好完毕的工作,就都让

‘优秀'去做好了）

2.”大家的1工作都差不多吗?”

真日勺是大家的）工作都差不多吗?这波及绩效目日勺值的设定问题。问及业绩目的

值口勺设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写后己审核通过后执行。这样得

出的I业绩日日勺值往往是“起评分”,而不是“员工跳起来够得着的I优秀分”。于是在绩

效考核期末.大家日勺业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来辨别

优劣。以客观原由于重日勺业绩得分发挥不了作用，而主观原由于重的态度能力得分

变成了重要手段，难免员工会提出“凭什么评我不合格”的质疑。

3”绩效目的值直R勺无法定?”

笔者继续追问，绩效目日勺值不能设定成为“优秀分”么?词题就愈加复杂了,大部分

管理人员紧张员工完不成任务,会影响员工本人口勺绩效考核成绩，同步也会影响整个

部门的绩效考核成绩。部分管理人员还认为A企业的工作性质（水力发电受自然条

件限制很大.基本靠天吃饱.没有真正的产品决定业绩目的值无法愈加科学合理C

4.“没有业绩目的日勺考核，成了找茬?”

由于A企业没有科学合理的绩效目的值，业绩目日勺值被确定为“及格分”，同步没

有严格日勺绩效考核过程记录加上A企业的业务性质决定员工出现业绩事故的概率

非常小，因此A企业管理人员往往通过员工日勺请假次数，自己认为的员工工作态度等

原因来打分，导致管理人员的绩效评分没有公信力。A企业绩效考核期末评分，成了

管理人员的恶梦。

由于以上种种原因,A企业3个季度以来,绩效考核执行过程越来越差，每每在考

核周期末，会产生诸多矛盾，形成了恶性循环。

良性绩效考核分析

如图1所示，良性日勺绩效考核是一种不停循环、螺旋上升日勺过程。绩效考核从

组织目日勺的分解和岗位职责确实定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期

中肩负着绩效考核的1如下匹项任务。

一是确定绩效考核目的.包括选定绩效考核指标、确定指标目的值、明确指标

的计算措施和确定指标日勺权重。需要强调的是，确定绩效目的的过程是管理人员和

下属员工的一种强互动的）过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这样简朴日勺事。更

要强调口勺是，管理人员绝不能将确定绩效目的值日勺职责转交给员工，否则管理人员就

失去了组织赋予的分解组织目的、把握部门或企业方向的责任。

二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不停地与员工就业务过

程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求处理方案。同步管理人员应及时将过程

中员工口勺体现和有关业务数据记录下来。

目前已经有绩效考核信息系统可以协助管理人员更好地完毕记录任务。

三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一种总结回忆过程，管理

人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度日勺考察，给出综

合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。

四是绩效沟通和提高c评价结束后,就绩效考核周期内发现员工好的方面和差

的方面，管理人员应当与员工一起总结回忆，并找到问题的本源，积极协调处理。

问题聚焦一一人情关和组织关

从上边口勺分析,我们可以看出.A企业绩效考核过程中出现的问题重要集中在第

一阶段，确定绩效目的阶段，其中管理人员面临口勺真正问题有两个：

一是人情关。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得云就行的J态度,不为难员工,

重要是怕为难自己。他们的“潜规则''是搞好人际关系，以便提高自己在组织中日勺地

位。

二是组织关。由于靠天吃饭.就觉得工作分析和目的设定的意义不大，保持现实

状况就好。他们认为企业数年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入日勺工作

分析，制定出更科学合理的业绩目的，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分

析并不能给自己带来任何好处。

针对绩效考核过程中出现的问题,A企业应当怎样改善它的绩效考核措施？

［专家评析］

本质上方案没有先进与落后之分，只有合用不合用、好用不好用之分。

盘点考核失败的）症结

文/杨钢

A企业导入绩效考核失败日勺案例很有代表性，大多数企业，尤其是国企在导入绩

效管理体系时都面临与A企业相似的问题。不过,透过表象做深入分析，我们发现其

实A企业的状况不仅是方案设计出现问题，也在导入绩效考核之前的准备上，在推行

绩效考核的措施和流程上存在问题，因此,A企业绩效考核会失败，也就在意料之中

了。

关键词盘点

其实不用专门分析问题日勺症结，通过A企业日勺背景资料解读,找出几种重要日勺关

键词,就能找到影响A企业绩效考核成败的重要原因。这6个关键词是:国企、水利

发电、事业单位合并改制、80%口勺员工平均司龄超过5年、近半大专学历、平均年

龄30s40岁。对这些关键词进行认真解读，可以让那些正在或者计划推行绩效考核

的企业最大程度地回避绩效考核中常见的困难和挑战。

I.国企:国企最大的长处是可以集中力量办大事，最大的缺陷是效率低下、人际

关系复杂，在许多行业尤其是竞争性行业缺乏竞争力。A企业要推行绩效考核，免不

了要牺牲一部分人的利益而复杂的人际关系必然会导致推行绩效考核面临巨大的

“人情”障碍。

2.水力发电:电力行业不是竞争性行业，市场化程度不高,因此电力企业（包括电网

企业的员工普遍缺乏危机感和竞争意识。

而水力发电与火力发电不一样,其装机容量、发电量高度受制于地理、气象和

水文环境原因，几乎不也许通过人为努力而发生变化，换言之,A企业在设置企业级绩

效指标日勺时候不能将效益类指标（营业收入/发电量、利润等作为企业级日勺业绩指标,

只能将运行类指标（例如成K费用率、厂用电率等和关键事项（安全生产类作为企业

级和部门级口勺绩效指标。

3.事业单位合并改制:事业单位合并改制成日勺企业，其负工的依赖性都很强，多数

都认为企业碰到问题时政府不会不管,因此员工日勺市场意识和竞争意识普遍较低」，

加上A企业身处水电行业，这种市场意识和竞争意识就更低一一要想在此类企业推

行绩效考核，首先应当营造良好的变革气氛，让所有员工意又到不变革就没有出路，政

府不会什么都管，而不是闷声不响地埋头做绩效考核。

4.80%的员工平均司龄超过5年:员工平均司龄超过5年的）企业,一般阐明一种

问题:员工彼此非常熟悉，私交不错并形成了若干数量的小团体。对A企业而言，要想

成功推行绩效考核就必须在小团体之外组建一种强有力的部门来推行，例如绩效管

理委员会而非职代会。当然，绩效管理委员会组员可以从企业高层和中层以及员工

代表中抽取，每一届组员的任期为两年，届满后再行选举。需要注意日勺是，绩效管理委

员会组员的1规模要控制,并且不一样群体的比重也要做规定，一般的做法是基层员工

的比重一般不超过全体组员总数日勺30%,由于绩效管理委员会毕竟不是代表广大员

工日勺利益，而是代表股东的意志,这与工会和职代会有着本质上日勺区别。

5.近半员工大专学历:这阐明大多数员工的）文化和知识水平都普遍不高，因此，在

选择绩效考核措施的时候应尽量防止使用过于复杂的措施模型，例如360度、平衡

计分卡本质上是一套战略管理思想，只不过更侧重于绩效考核的应用;而360度考核

措施的初衷是为了更全面地评价一种员工的综合素质与技能,在应用上更适合做人

员晋升与职业生涯规划.而不合用于绩效考核。大多数推行平衡计分卡不成功日勺企

业所面临的最关键的问题是没有对企业战略/目的进行确认，平衡计分卡只是为了考

核而考核。而A企业近半员工大专学历的事实阐明,A企业其实不必采用平衡计分

卡，用KPI也能很好地进行考核。假如一定要用平衡计分卡,最佳先绘制战略地图

一一为了实现什么目的、要从哪些方面做改善，以及怎样科学、系统、量化地评价

员工的工作。

6.平均年龄30s40岁:这个年龄段的员工普遍都已成家并有了孩子，他们也都在

A企业的重要岗位上担任职务,但有一种不容忽视口勺问题应当引起征询企业和A企

业高管日勺重视:有了家庭、孩子的员工的经济压力一般都不小于那些未成家日勺员工,

要想最大程度地调动起这些员工日勺积极性,A企业推行日勺绩效考核就不能孤立的存

在，必须应用于薪酬调整、岗位调整和学习培训上。换言之,要让员工懂得推行绩效

考核的好处与利益,而不要让员工认为绩效考核是为了找员工的茬儿。

技术与方案问题

A企业的绩效考核遭遇难题,除了征询企业忽视了A企业的实际状况之外，在技

术上也存在下面几种问题。

不恰当地采用强制分布法:强制分布法的本意是鞭策员工努力实现企业下达日勺

业绩目日勺，并在员工中人为地制造出优秀、达标和落后的层级分布，但太多的案例表

明，强制分布法并不合用于国企,更不合用于如A企业这样日勺国企，反倒在外企和民企

更适合。

A企业其实更合适对绩效考核成果采用比例率法,通过对目的I值与实际值的对

比，用数值来描述而非用文字来描述，以此在员工中培育竞争气氛，并且，比例率法也可

以较为细致

地与薪酬福利对接，让员工懂得自己的收入与绩效考核状况呈正比关系,从而防

止了采用态度类的）定性考核引起日勺争议。

指标原则由员工填写:让员工填写指标原则、由部门主管审核，这种做法在A企

业不能起到真正提高竞争力、激活员工市场意识和竞争意识的作用，相反，还会起到

反作用。对口勺的）做法是:由企业一把手提出总体目日勺，然后分别贯彻到各个分管副总

处,再由副总逐一下达给分管部门，成为部门的绩效指标;在部门曰勺绩效指标确认后，

由部门经理主持分解成各个部门员工的绩效指标。

未明确企业战略/目日勺:无论是平衡计分卡、强制分布法还是360度考核都只是

工具而非目日勺。在战略不清晰、目的1不明确的前提下导入口勺绩效考核不也许获得成

功。如案例所述,A企业领导上任后发现较强的事业单位色彩严重影响了企业日勺市

场化运作效率，这更多体目前效率低下、运行成本高这两个方面。要想成功推行绩

效考核.首先就要明确企业的战略和目的一一多发电显然是不也许的.由干受制干地

理、水文和气象这些不可控原因,因此只能减少运行成本、提高利润率;而对于航道

船闸管理业务，显然也是如此,因此也只能将成少运行成本、提高运行效率作为企业

的战略和目曰勺u只有明确了战略和目的，导入绩效考核才会故意义，否则绩效考核就

像是无根的浮萍随波逐流工会激发A企业日勺内部矛盾。

处理思绪

对于那些正在以及计划导入绩效考核日勺企业,除了关注上述常见问题之外，笔者

还提议在推行绩效考核日勺时候关注如下四个方面。

1.舆论先行，营造气氛C

绩效考核会触动每一种人的利益,无论本意怎样，总会有人曲解绩效考核的真实

目日勺。为了消除负面认知，领导者有必要在推进绩效考核之前对企业日勺运行现实状

况、未来发展、竞争环境做一种充足日勺阐明，以此作为注脚。通过前期宣讲，让每个

人意识到推行绩效考核日勺意义，最大程度地获得员工日勺理解。

2.寻找支持者和拥护者。

纵观古今，任何一项变革都会有人支持有人反对,作为企业日勺领导者，不必追求每

个人都支持，但要会识别和拉拢那些支持变革的群体，以他们作为推进变革的先导，竭

力防止陷入全员反对的境地。由于假如缺乏支持者和拥护者，再英明日勺领导、再好

的变革也难以获得成功。

3.加大宣讲力度（方案设计完毕后，小范围试点实行。

加大方案设计完毕后的宣讲力度可以让员工对的理解方案成果以及操作的）措施

和流程，防止在方案执行层面出现偏差;而小范围试点则是一种比较稳健的做法一一

在小范围获得成功后自然会得到人们日勺支持，化解反对的声音,尤其是对于国有大型

企业集团，小范围试点就更有必要。

4.理性选择绩效考核措施模型。

本质上方案没有先进与落后之分，只有合用不合用、好用不好用之分。企业不

必求全责怪.更不必追风赶潮,应当本着务实的态度选择绩效考核的措施模型。

从笔者曰勺征询项目经历看，平衡计分卡更适合那些管理基础扎实、员工素质较

高口勺企业;而360度考核一般不合适作为员工业绩口勺考核所用,更适合员工调岗与学

习培训;强制分布法副作用大.更适合身处竞争性行业日勺外企与民企，一般不适合国

企。

选择对日勺的措施、选择合适的时机、选择合适的人选用于推行变革口勺企业非

常重要。不过,对日勺的认知自己、认知企业所处日勺内外部环境、认知企业未来日勺发

展方向，有时候更重要！

平衡计分卡更适合那些管理基础扎实、员工素质较高日勺企业;360度考核一般不

合适考核员工业绩，更适合员工调岗与学习培训;强制分布法副作用大，更适合身处竞

争性行业的外企与民企，一般不适合国企。

［专家评析］

假如是泛泛地谈“考核怎样增进绩效”,只能说对绩效理解局限性,人力资源的考

核和绩效考核不是一种概念。

绩效考核需对“症”下“药”

文/周宝印

该案例反应日勺问题在区内目前人力资源绩效考核算践中具有一定日勺普遍性，文

中描述的''人情关”、“组织关”等现象都很有代表性。那么是以西方管理理论为基础

的管理征询方案有问题,还是企业对于方案的执行有问题？怎样真正提高企业的绩效?

企业层面:“服务”意义不小于“经营”

案例中提到日勺这家企业是由事业单位合并而成的航运枢纽企业,是经典的国有

企业。国内其他日勺类似企业尚有诸多，例如研究院类、市政公共建设服务类、各大

央企下属集团企业

中日勺机关等。这些企业某种意义上类似于企业中日勺职能管理部门，如办公室

等。不一样口勺是办公室服务丁企业领导层，而上述的企业服务丁国家、政府,社会责

任重大。它们的1存在意义、使命的共同特性之一是“服务”意义不小于“经营”意义。

服务于上级单位的使命决定了此类组织的'绩效''含义不一样于“以获利为关键,的单

纯经济组织.提高绩效也就不能机械照搬西方的绩效考核。

在操作层面，办公室等职能管理部门做的多是“服务性’的计划、组织和监督等

职能管理工作。工作内容多数难以量化，工作职责缺乏数据体现日勺绩效指标,客观上

考核成果难以计算。难以量化的考核指标，导致考核执行者难以跨越“人情关”,以人

情分为主;国有企业组织人事任免日勺机制导致考核执行者必然会考虑“组织关二群众

口碑的好坏影响颇多。可以说，方案执行中的）种种现象是必然会出现日勺，而方案自身

设定的“考核成果强制分布”、“360度考核''等技术手段不仅调整作用局限性,反而成

了影响考核执行日勺“借口

制度层面:西方管理理论附‘水土不服”

伴随中国经济30数年的飞跃式发展,相较于企业业务的迅速发展,管理“短板”问

题日渐突出，几乎到了非处理不可的地步。中国企业日勺发展多数处在“规范化”和“原

则化”管理阶段。

大型国有企业内部管理已经有一定的基础，例如中国移动、中国石油等特大型

企业，但多数缺乏明确口勺管理提高途径。

进行模式创新、“原则化”管理等问题有待明晰。

国内的民营企业，多数处在“规范化”管理阶段，尤其是中小企业，面对越来越剧烈

的外部竞争，内部管理“短板”明显影响到业务发展°由于企业内部缺乏专业人才、

对理论认识局限性等各类原因,通过专业的管理征询企业完善管理是必然趋势。管

理征询企业协助企业建立科学的管理体系，企业日勺花费少，见效快。不过，以西方管理

理论为基础日勺管理技术怎样应用到中国企业中呢?这是企业和征询企业都必须清晰

认识的问题，否则一定会出现“水土不服的症状一是国内企业发展历史短，管理规范

性不够.如案例中提及没有数据计算考核指标的现象。二是中国的“人情”文化是西

方管理波及较少的）原因，这是中国人管理的关键“艺术性''所在。

观念层面:人力资源日勺绩效与企业绩效

该企业领导认为“企业内部较强日勺事业单位色彩严重影响了企业的市场化运作

效率”，于是开展人力资源征询，但人力资源日勺绩效管理能处理“市场化运作效率“低的

问题吗？

企业绩效可以分为三个层面，组织绩效、部门绩效和个人绩效。

组织绩效的关键影响原因是企业自身的发展战略、管理团体，也受到其他外界

原因影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、关键竞争力的

强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的剧烈程度。部门是战略实行和操作的1基本

单元总体目的1分解到各部门之后,执行的成果好坏影响到部门绩效。而部门目的分

解到岗位之后，才波及人力资源个人绩效的管理。

提高企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规

划，波及组织构造调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程日勺

合理顺畅,企业文化气氛的营造，组织行为日勺规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设

计等诸多内容。

总之，企业战略和高层决策团体直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效

的达到,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了企业绩效。自上而下看.人力资源管

理是最基础口勺工作，对企业整体绩效影响是间接性的，但愿通过人力资源管理提高企

业整体绩效的评辑是有问颍的1.很难奏效C

面对现实问题，一定要对“症”下“药，头痛医头、脚痛医脚的西医式速效疗法

要谨慎，否则不是按下葫芦浮起瓢，就是邯郸学步式日勺机械，莫仿。

企业战略和高层决策区体直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效日勺达

到，个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了企业绩效。

［专家评析I

若脱离直线管理者口勺详细工作,绩效管理将会变成“无源之水，无本之木

导入绩效管理的）五大关键原因

文/陈江

案例中所提到的内容更确切来说是绩效管理，绩效考核是绩效管理的一种重要

构成部分，但本案例所提到的内容实际上波及绩效管理的方方面面。如A企业同样,

诸多企业实行绩效管理日勺效果都不尽如人意，甚至企业内部出现不友好的现象.经营

绩效不见好转，反而出现下滑局面U

那么，企业怎样才能更好地引入绩效管理?笔者认为如下五个原因甚为关键.

1.高层管理者高度重视

绩效管理的导入是企业日勺一项大日勺组织变革.首先绩效管理日勺引入波及利益分

派日勺问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会

受到来自各级管理者和员工口勺强大阻力，绩效管理工作的I负责部门也会被推到风口

浪尖上。另首先，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的1计划、辅

导、评估、反馈、鼓励等各环节管理工作,都需要从不一样部门搜集大量口勺企业工

作绩效数据。

因此，假如高层管理者没有高度重视，没有予以该项变革工作的大力支持,绩效管

理负责部门日勺工作开展将面临诸多困难，其他部门管理者和员工日勺配合程度也将大

打折扣，绩效管理工作日勺导入就很有也许会停滞不前或是流于形式。

2.直线管理者责任到位

除了高层管理者的高度重视和支持外,强化直线经理日勺绩效责任意识也至关重

要°绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一种自上而下目的分

蒯、不停指导沟通和交流的过程。

一般说来,在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应当是整个企业绩效管

理游戏规则日勺制定者、宣传者、培训者、推广者和实行监督者，而直线管理者日勺角

色定位是绩效管理方案日勺细化者、实行者和反馈者，即根据不一样部门的特色，细化

绩效考核方案.若脱离直线管理者的详细工作，绩效管理二作将会变成“无源之水，无

本之木”。

3.方案设计科学合理

绩效方案要实现科学合理设计，如下四个方面的工作是非常重要日勺。

一是绩效管理体系的关键要素要齐全,包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核

什么、怎么考核、多