人力资源管理案例分析

2021级营销〔1〕班陈恩培李晓梦孙明敏张跃国百信奥康奥康的发展二百信失败的原因三奥康致胜的法宝四奥康给我们的启示五百信的发展一百信的开展

17岁时，温州人李忠文到天津做学徒，学习做鞋。由于勤恳、头脑灵活，除学了一身做鞋的好手艺之外，还将鞋业的生产经营、市场营销弄了个门儿清。1994年，羽翼渐丰的李忠文辞了原来的老板，借了4000块钱，和哥哥俩人开始在天津打江山。

到1996年，李忠文和哥哥在天津已经拥有4家鞋店，每家单店面积都在四五百平方米，生意都不错。经过几年的打拼，李忠文十分看好国内中低档鞋业市场的开展前景。年轻气盛的他毅然关闭了刚开不久的4家店，重新租了5家上千平方米左右的大型门面。同时亮出"百信鞋业"的品牌，打出了"平民化，低本钱，低价位"的旗号，推出"鞋业超市"的概念，对外号称"中国第一家鞋业连锁企业"。他全新的经营模式、超低的商品价格，引来社会上好评如潮，慕名而来的顾客挤满了店堂，使"百信鞋业"在很短的时间内为他赚取了丰厚的利润。

李忠文随后向全国开展，并把总部搬到北京。他梦想着有一天能把百信鞋业做成全国最大的鞋业连锁企业。对于每个欲开发的市场李忠文不敢有丝毫怠慢，总是亲历亲为。从1997年起到2000年，短短的4年时间里，"百信鞋业"在全国40多个城市开了80家连锁店，旗下拥有了2.8万名员工，总资产到达30多亿元。李忠文的鞋店，大的单店面积超过1万平方米，小的也有1000多平方米，显得大气、气势非凡。这时候的李忠文已经不仅仅是个亿万富翁，他已经是社会名流，被人誉为"中国鞋王"。奥康的开展诚信危机百信失败的原因管理危机失信于供应商失信于消费者失信于政府诚信危机1、失信于供货商"百信"在经营上采取"赊销"的方法，这种运作模式，很好地缓解了百信资金紧张的局面，但同时也潜伏着巨大的危险。随着李忠文的信心爆棚，短时间内一下开出几十家店，这些店铺占压了大量的资金，这使"百信"的资金始终处于极度紧缺的状态。"百信"开始对供货商失信，结款的期限越来越长。2、失信于消费者百信鞋业过于注重低价而导致劣质的商品流入市场，给消费者造成不良印象。百信鞋业也从最初深受老百姓欢送的"平民化"鞋店变成了"麻烦"鞋店。各地的百信公司不断接到消费者的投诉，而有些没有得到妥善解决的消费者又诉诸当地媒体，一经报道，造成的负面影响难以估量。3、失信于政府

2000年，武汉市国税局在对"百信"调查中发现，百信鞋业武汉连锁店通过隐瞒销售、使用自印发票、现金结算货款等手段，有意偷逃税款17.6万元。马上责令其限期补交，并处以1万元罚款。而各地的百信分公司也频频被发现有类似行为。我们小组认为百信鞋业失败的主因是因为人力资源管理不当。原因：缺乏科学的人力资源管理机制缺乏高素质的管理层用人不当缺乏高素质的人才家族成员与外来员工冲突明显缺乏科学的人力资源管理机制百信虽然在2000年以年薪300万元聘用一名我国台湾人士担任总经理，但是并没有给与其执行自身职能所必要权利，只是徒有虚名。导致最后该总经理主动辞职。最终，人力资源管理机制还是没有科学的建立。缺乏高素质的管理层用人不当案例：百信配货中心由几位亲戚负责，以至于有的管理人员为一己私利大吃回扣，在经营上违规操作。在到处欠款的同时，百信向各鞋厂下订单的人员仍然高价购进鞋厂的产品，甚至连库存鞋、处理鞋也高价吃进，从而赚取差额，藏进个人腰包。于是，劣质商品开始大量涌入"百信"，原来打天下仰仗的两项利器---廉价和质优，后来廉价依旧，质优却已经谈不上了。李忠文也觉察到了这样的问题。在2001年10月在由各地分公司和分店店长参加的会议上，李忠文大发雷霆，拍着桌子指责公司内一些人不顾公司利益以权谋私。然而，对此情况他也仅仅只能骂骂而已，因为许多"蛀虫"都是他的手足。缺乏高素质的人才

在人才竞争成为企业竞争根本的现代市场经济体系中，百信虽然聘请过大量的各类岗位的人才，但是并没有开发人才，人尽其才，导致最后人才纷纷离开了百信。家族成员与外来员工冲突明显

百信的管理层为李忠义的亲戚朋友，以主人自居，没有善待自己的员工，使外来人才与家族成员形成了一种心理上的对立，外来人才难以与企业兼容，导致人才的大量流失。奥康致胜法宝开展理念一、国际思维：和谐全球化二、借力奥运：为世界制造美丽三、从“家门口的国际化〞到“海外外乡化〞“奥康海外公司100%聘用的是当地精英人才。营销模式第一阶段是批发制，属于粗放的产销别离阶段。第二阶段是厂商联营制。第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。第四阶段是多品牌经营制。奥康集团进军国际化的人力资源策略科学把握企业国际化的组织设计与人力策略全球人力资源战略规划及合理配备

打造跨国界的学习型企业并实施客观的绩效评估。科学把握企业国际化的组织设计与人力资源策略奥康集团经过16年的奋力拼搏、开拓进取，实现了业务多元化、产品系列化、生产规模化、管理现代化、开展超前化，皮鞋行业已跨入国内排头兵行列。奥康集团为迈向国际化，进入多角化阶段，此时的组织机构就势必要与业务拓展紧密配合。全球人力资源战略规划及合理配备奥康对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与国际化战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引智〞和“育才〞两大工程的建设，全面促进集团人力资源开发超前一步，集中表达在总