《组织变革理论与实践研究-以H电网公司为例》6200字（论文）

组织变革理论与实践研究—以H电网公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u31643组织变革理论与实践研究—以H电网公司为例 116996摘要 130808关键词：组织变革理论；实践；H电网公司 18513一、前言 118729二、H电网公司组织结构现状研究 28373（一）公司介绍 218101（二）公司组织结构变革的必要性 316248（三）公司组织结构变革动力与阻力分析 3727三、H电网公司组织结构变革策略 59714（一）建立内外制衡的董事会制度 521097（二）加强业务指标管控 613154（三）开拓电力增值性服务 69805（四）搭建数字化营销平台 628982结论 713807参考文献 8摘要近几年，国际经济形势发生了翻天覆地的变化，在没有得到有效控制的情况下，经济发展受到了极大的限制，行业监管、法律法规、环保等方面的监管，使得国有企业在复杂多变、严峻的市场环境下，面临着更多的机会，也需要迎接挑战。本文从组织变迁的角度出发，结合H电力公司的实际情况，对其组织变迁的动力和阻力进行了分析，并提出相应的对策，以期为我国电力企业提高效率、加快创新和转型升级提供一些战略参考。关键词：组织变革理论；实践；H电网公司一、前言中国十八届人大提出了深化国企改革、发展混合所有制、打造具有国际竞争力的世界一流企业的要求，在新的历史起点上，习近平对新形势下的国企改革进行了深入的规划和部署。国企能否顺利完成各项改革任务，关系到中国是否能够坚持和深化中国特色社会主义，关系到实现宏观目标的持续、健康发展。回顾我国国有企业发展历程，四十多年的高速发展，使中国进入了一个新的发展阶段，这是中国经济发展模式更加先进，发展模式更加高效，产业分工更加复杂，工业结构和区域间的合作更为开放。最近几年，全球经济形势发生了翻天覆地的变化。2020年，世界范围内爆发了一场新冠肺炎，到现在为止，全球范围内的疾病都没有得到有效的控制，经济发展的步伐也必然会有所放缓。与此同时，在我国的供给侧结构调整中，国家在行业规范、环境治理、政策法规等多个层面上对国企的制约也日益加强。生产要素成本、人力资源成本等综合成本不断攀升，产业内部的产能过剩、法律法规的不健全、各类人才的短缺，造成了企业经营效率低下、技术创新水平有待提高。当前，我国正处在一个新的经济发展新常态，国际国内形势严峻复杂多变，这既为国企的发展提供了新的机遇，也带来了新的挑战。这是深入贯彻十九大关于国企改革的重要指示，习近平总书记的重大讲话精神，深化国企改革，提出了新的要求。本文从企业组织变革的角度，对国有企业改革的动力与阻力进行了分析，这与我国目前大力提升企业竞争力，提高企业管理效率，深化国企改革的理论和实践相吻合。在当前阶段，必须加速推进改革、全面重组战略计划、提升企业活力、提高企业经营效率。二、H电网公司组织结构现状研究（一）公司介绍H电力公司是国家国有控股、国务院国资委负责的重要骨干企业。该公司主要负责全国五省电网的投资、建设、管理，并参与多个跨区域的电网建设和建设，为五省区及港澳地区的供电提供了可靠的保证；此外，公司还开展了国内外的电力交易、电力调度等方面的投资和金融服务，同时还开展了一些外贸、工程承包和劳务合作等国际合作。近年来，H电网在电力体制改革方面的成绩斐然，作为“先锋者”，一直在探索电力市场的运营模式，是国内首家进行输配电价格改革的电网公司，并在辖区建立了大量的电力交易中心，进行了试点。2016年到2020年，全省电力市场化交易电量累计达到一千三百多亿千瓦时，实现了七十二亿元的改革红利；全省共完成了一点六万亿左右的交易，释放了一千三百亿元的改革红利。公司的经营成果卓有成效，不但在国资委的经营绩效评价中连续14年被评为A类，而且连续16年进入全球500强，并且一直保持在100位左右的位置。近几年来，公司秉承到2025年基本具备国际竞争力的国际一流公司的发展战略，始终以自己的实际行动为导向，在国企改革和新一轮的电力体制改革中，不断深化自己的改革。（二）公司组织结构变革的必要性H电网是全国最大的国有电力公司，第一个完成了三年国企改革的主要目标，它的改革进程和成效在全国范围内都是首屈一指的。随着国有企业的深入改革，国有企业在“盈利性”和“公益性”这两种职能之间的关系上，始终无法达成一致。也就是说，在原有的垄断经营（输配电侧经营）和竞争经营（销售电侧经营）的体制上，公司经营程序化、职能化的特点尤为突出，在对其内部和外部经营环境进行分析后，认为在电力市场不断发展成熟的背景下，应当通过合理配置和构建两大业务组织，从而重构公司的价值链，从而提高公司的经营效率。（三）公司组织结构变革动力与阻力分析1.变革动力第一部分是国企改革的需要，以及公司深化电力体制改革的需要。根据《三年计划》，国务院关于国有企业实施“三年计划”的规划和部署，其中包括：到2022年，国有企业整体管理能力显著增强，一些重点国有企业已经接近或达到世界一流水平，中国特色国有企业的治理体制基本形成：并要求各国有企业要从国际先进企业的经验和做法上进行全面的总结，通过对其管理薄弱环节的深入分析，提出了强化八项管理改革的内容。同时，随着国家电网新一轮的改革和H电网公司“建设世界一流电网公司”的战略目标，对公司经营的精益管理提出了更高的要求，促使公司开始了组织结构的变革。第二，电力市场将迎来电力市场的发展高峰期，从而促使电力公司进行转型。根据十四五规划，“新基建”将电力产业纳入基础设施建设的重要内容，而随着“碳中和”、“碳达峰”等节能减排的大背景，我国的能源结构发生了深刻的变化，电力成为了能源系统的重要组成部分。配电网是连接电网与使用者之间的一个重要纽带，它是由新能源汽车、可再生能源、电能储存等多种能源使用者的中介，使其对可再生能源的发展提出了更高的要求。配网越大，功率越大，配电网络也就越成为连接能源生产、转换和消费的重要纽带，而智能楼宇、园区、智慧工厂、城市等新的经济形态都与配电网紧密相连。在这种驱动下，配电网将会迎来一次发展的机会，它正在从传统的传统的电力系统向可控的、现代化的配电网转变，同时也可以将自己重新定位为智能可控、可靠优质的供需服务平台。第三，国际化的发展需要规范化的组织管理。近年来，公司加速国际化，在经营策略上与国际、国内企业进行了战略上的合作与互惠，部分国际金融平台和国际平台的运作也对公司的内部标准进行了更高的要求，与国际一流企业对标是大势所趋：而且，随着电力市场化改革的深入，新的业务机构层出不穷，企业规范化建设势在必行；此外，基于五省的经营根基，因地域广阔，资源特点多样，因此，为了尽快在省区内实现自由竞争，建立统一的组织管理体系，促进市场交易的正规性，这将为今后跨省的发展提供有力的支持，而企业的组织管理也可以促进技术和商业的最佳创新。第四，公众对国有企业改制的认识程度在逐步提高。国企改革经历了五个主要阶段，随着体制的变革和建设，企业“铁饭碗”的概念正在逐步被打破，公众对国企改革的透明度和期望也在不断提高。作为国家经济制度的重要主体，国企不仅要在经济贡献价值上反映其地位，更要在经营结构、薪酬公平性、员工培养等方面起到示范和引领作用，通过培养国有企业的人才，促进其健康发展，促进其健康发展，促进企业内部的精益经营。2.变革阻力首先，新老的管理体系错综复杂，很难掌握企业的决策权。公司总部的职能部门在组织结构上存在着“党企难分”的特点，比如：董事会工作部相当于党组办公室，战略规划部相当于扶贫办公室，党建工作部相当于企业文化部。国有企业既要确保其决策和监督权力，又要根据自己的发展战略对其进行相应的调整，这就需要在改革过程中，正确地把握好党对企业的作用，这既是我国传统企业与现代公司治理体系的区别，又是我国国有企业能否确立新型公司制的关键所在。其次，配电网络的建设仍然是我国电力市场的一个薄弱环节。公司五省太大了，配电网的投入虽然很大，但只局限在基本的地理覆盖和基本的分配功能上，在自动化程度和智能程度上还存在着很大的差距。首先，从电力安全的角度来看，五省区由于区域间的资源差距较大，一些地方的电网发展依然滞后，一些地方的供电和保电工作依然十分紧张；其次，在分配市场方面，各省根据市、市、区的分配方案分别对各地区进行分配，分配市场处于封闭式和不连通状态，不能实现统一的升级；其次，由于配网投资的不平衡，导致了我国电力市场发展不足的问题，使得网络终端的弹性和承载能力有待提高，很难为客户创造价值；第三，在电网规划方面，长期以来，国内电网公司“重输轻配”的观念很难在短期内改变。在新的基础设施和全面的能源服务环境下，配电网建设迫切需要一场有力的变革。除此之外，在分配市场上，各省按照市、区的分配计划、分配方式，分配市场是封闭的、不连贯的，无法达到统一的提升；其次，由于电网投入的不均衡，造成了电力市场发展的滞后，使网络终端的灵活性、容量都很难有所提升，难以为用户带来价值；第三，在电网规划上，我国电网企业长期以来“重输轻配”的思想难以在短时间内得到有效解决。在新的基础设施和综合的能源服务条件下，电力系统的建设急需一次重大的改革。会让技术人员失去对研发的兴趣，让他们在日复一日的工作中失去斗志和创造力，导致人才流失。创新是企业不断前进的永恒动力，不健全、不平衡的创新机制会使企业失去活力。最后，营销方式陈旧、过时、市场定位失效。公司在销售方面缺乏对市场的判断力和洞察力，仅仅依靠建立销售服务中心来进行电力业务的宣传；同时，市场营销人员的结构也比较混乱，各个部门的员工学历水平普遍偏低，缺乏专业度，中高级市场营销人员缺少，对市场营销技巧的培训也比较薄弱；公司营销部门对电力市场的认识还很浅薄，市场定位不准确，市场分析方法不够及时，对电力用户的数据和信息不够全面、不够深入，使得客户忠诚有一定的直接影响，显示出了市场敏感性低、动态差等综合特征。营销工作是H电力公司实施组织变革的重要途径，也是H电力公司实施组织改革的一个重要方面。三、H电网公司组织结构变革策略（一）建立内外制衡的董事会制度在国有企业中，中国共产党和中国共产党的领导地位是双向进入、交叉任职。有研究认为，公司的管理水平会随着公司管理层的参与和职务的变动而发生变化，而且公司所处的位置也会因其所处的环境而发生变化，从而使公司的管理水平发生变化。根据国务院国资委关于电力行业监管的规定，针对党的领导层内部人控制所导致的“代理”问题，进一步明确党和董事会之间的关系，将党组和董事会分开，由党委书记担任董事会的一名成员，具有竞聘、决策权；其他党组织按照一定比例分配到党组织和监事会，在董事会、党建部、监事会三方参与公司的经营决策，发挥国家对国有资产保值增值的监督作用。（二）加强业务指标管控主要从指标体系和监控平台两个方面来控制主网三大业务：一方面，对输、配行业的指标进行了调整。输配电部的员工是最关键的人员，在新的战略准则下，要建立一种新的指标意识，对现有的指标体系进行更新和更新，而在某些方面，为了提高标准，还需要进行相应的调整。在某些线路的巡视与维护工作中，应进一步增加安全指数与质量因子，电力行业是社会公益事业单位，其关键指标的制定是电网在能源结构下进行转型的基础。另一方面，建立一个数字化的指标监控平台。开发了数字指标监控平台，实现了部分智能表格的网上填写，减少了指标监控的难度，增强了指标控制的可操作性。输电部门对线路的损失指标进行了监测，其中，电力系统的主要工作是对设备的利用率进行监测，电力系统的主要是电力质量指标的监测。根据季度、月、周的指标控制系统，将各项指标向上级技术部门进行严格的汇报，方便上层市电力公司对设备的运行状况进行跟踪和调整，从而有效地提升了电网的运营效率。（三）开拓电力增值性服务电力服务是社会公共和基本服务的特征，因此，电力市场的多样化要求要求电力市场营销朝着多方位、全社会、多场景的方向发展。而电能增值服务的实质是为用户提供个性化的电能服务，其核心最终还是要回到“以人为本”的目标。一方面，根据用户的使用习惯和需要，对客户进行了更细致的分类，比如战略性客户、医院、事业单位客户。并结合部分私人业主、家庭个体等进行分类，根据这些情况，有针对性地制订多种供电、维护方案，以丰富电力服务的种类。另一方面，尝试推行多层次的消费套餐，包括基础用电、能效管理、用电行为分析、节能管理等多种套餐，以满足不同用户的需求。在这方面，我们可以参考电信运营商的流量套餐标准，通过市场营销的方式，加强对新的电力产品的宣传，从而满足和培养用户的消费习惯，从而为公司的未来业务转型提供更多的客户资源。（四）搭建数字化营销平台根据公司的发展趋势，以电网数据为主要的生产要素，构建了基于网络的基础设施和增值业务的数字化销售平台。一方面，建设电力系统的信息化建设和电力系统的现代化建设。把数字技术与用户的业务、过程紧密结合，建立“服务用户，获取市场”的营销前台，“资源共享，数据复用”的营销中台，“系统支持，全面保障”的坚实后台，实现对用户数据的全面高效掌握；此外，还可以开发出智能用电量、智慧家居等便民的微信应用软件，进一步拓展和维护客户资源，加强网上和线下的合作，为客户提供更好的服务体验，充分发挥电力市场的潜力。另一方面，建立一个增值的应用平台，使市场营销工作更有效率。从用户的需求出发，可以将电力基础设施与三个方面紧密结合：一是为新能源电动汽车提供充电端口，二是与电子商城等互联网消费平台合作推出线上购售电的尝试，还可以与物业小区进行智能家居的合作打造。通过上述多个方面的协作，不但能有效地提高公司的市场营销业务覆盖面，而且能拓展市场营销部门的盈利渠道，真正地提升市场服务的核心价值。结论国企作为国民经济的中流砥柱，在社会主义建设中起着举足轻重的作用。文章首先对国企改革的相关动力和阻力进行了简单的剖析，然后就如何在组织变革的背景下，对国企的改革进行了深入的探讨，在充分认识到国企改革的良好前景的同时，也意识到了国企改革的难度，并结合自身的实际情况克服阻力，对国企进行了全面的改革。本文从组织变迁的角度，分析了国企改制的对策。在坚持国有企业制度的基础上，必须深刻理解和掌握企业改革的本质特点，进行人力资源管理的创新，构建灵活的市场管理体系和相应的管理方式，以适应市场经济发展的需要，从整体上优化和创新，实现企业的组织变革。

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