工作领域5 门店开设与数字化管50课件讲解

工作领域5门店开设与数字化管理工作领域描述

存量房经纪业务是数字化经纪服务的重要业务，门店开设与数字化管理是做好存量房经纪业务的前提。门店开设与数字化管理是房地产经纪服务的基本功，尤其门店数字化管理不仅是确保房地产经纪服务品质的基础工作，也是核心工作之一。所以，门店数字化管理是房地产交易服务的核心业务环节，是经纪服务人员的重要工作领域，需要具备相应的工作技能。工作领域内容门店开设与数字化管理；门店目标管理；门店业务管理；门店量化管理。工作技能要求1.能够理解房地产经纪服务职业标准和工匠精神；2.能够进行门店开设；3.能够开展门店目标管理；4.能够开展门店业务管理；5.能够进行门店资源管理；6.能够开展门店量化管理；7.能够撰写门店开设与数字化管理方案。任务4门店量化管理戴小清4.1任务分析门店量化管理任务内容主要有2项：（1）制定量化管理的标准；（2）开展交易服务量化管理。4.2任务流程门店量化管理任务流程有9个步骤：（1）工作准备；（2）制定量化制度的标准量；（3）量化管理与人员管理相融合；（4）量化的平均分管理；（5）新房买卖服务的量化管理；（6）房屋租赁服务的量化管理；（7）新房租赁交易服务量化的加分与减分；（8）二手房买卖服务量化管理；（9）撰写门店量化管理方案。4.3任务实施1.工作准备（1）社区调研与分析报告。（2）商圈跑盘信息与门店开设方案、目标管理方案、业务管理方案。（3）办公电脑及相关软件系统。2.制定量化制度的标准量（1）把握量化本质。经纪门店管理，一定是有量化才会有业绩，这是公认的事实。业绩的背后是量化，量化的背后是行程。这是业务的底层逻辑，带看量和成交是有转化比的，比如新房大概是10:1，二手大概是30:1。伴随着业务线上化的普及，效率也会大大的提升，在线上的VR带看量上的指标会更大。所以在制定量化标准的时候，一定要结合线上的指标和线下的动作做双重的考核。只有让经纪人也一起明白这个道理，经纪人才会有动力去完成量化，不断提高自己的转化比。（2）制定基础量、提升量、卓越量。合理的量化标准，是能够有效驱动经纪人做好自已该做的量化，从而达到一定量化的转化比。门店管理当中为什么做不到持续稳定的高业绩产出，是因为经纪人的量化不稳定。所以，要制定合理的基础量、提升量和卓越量。1）制定基础量。就量化的转化比来讲，只有达到了一定的量化才能达到固定的产出比。如何维持这个量化的基础量，就是门店生存线的合格值。要想让所有经纪人都能达到这个门店的生存线，也就是合格利润值的标准，那么就要把基础量考核设定到合理的比值。销售漏斗管理每一个层级都有自己的转化比，可以根据以往数据来拆解制定合理的基础量。比如：经纪人一个月可获取的客户是50个IM咨询量，但是转化比是20%，那么就有10个录入的客户。10个录入客户转化到带看的比值是50%，那么就会有5个带看。按常规二手的带看要达到30:1的平均值才能产生一单，那么如果IM作为经纪人的唯一的上客渠道的话，经纪人如果想开出一单买卖单就得6个月时间。可以看出，要想经纪人能开出更多的单，那么就得从两个方面提升：一个是资源的获取量，另外一个就是资源的转化比。经纪人的获客渠道有很多，转化比也不太一样。所以要将所有的渠道用上，来提升经纪人的开单量。2）制定提升量，一般为基础量的10—30%不等。当经纪人可以完成基础量的时候，也就是能达到门店一定盈利点后，就要制定提升量，就要对整个团队做人员的分级考核，以此来提升业绩，达到提升量的目标。提升量就是当团队的平均分都在60分的时候，有部分人可以达到70-80分，就是要提升的那部分人。要对这部分人要做更高的要求，设置更好的激励措施，比如开单奖，出游计划等，以此来激励这部分人动起来，达到要求的提升量的标准，他们往往是门店的中流砥柱。3）制定卓越量，一般为基础量的30—50%不等。要达到更高的业绩标准，就要制定卓越量。达到卓越量要从两个方面着手，包括扩大门店的规模和提高人均效率两个方面。当门店的人员规模一定的情况下，人均效率在1.5万左右，是比较难再往上提升的。效率的提升和从业时长也有关系，一般从业时长比较长的门店，店面的人均效率更高，产出也更稳定。但是当人效增长比较慢的时候，最好的办法就是提升店面的规模，以此来达到卓越量的要求，也就是高业绩目标达成。3.量化管理与人员管理相融合人员管理讲究分类管理，量化管理也是需要做分类管理的。1）量化执行靠人员，学习力和执行力更强的员工，在业绩上和量化都会更高。学习力和执行力强的员工通常是WI分管理中的B11人员（双第一），WI分统计表截图见图5-19。楼盘管理有B11楼盘，人员也有B11人员，也就是业绩量化双高人员。通过WI分九宫格表，通过量化分值和业绩的曲线，识别出每个月的高绩效和低绩效人员。对应地，做得好的就是标杆人员，做得不好的就是要关注甚至是要淘汰的人员。图5-19WI分统计表截图2）一般门店量化高的人员不一定是高业绩产出人员。业绩的产出和经纪人个人的转化能力有关系，当然转化能力强的人员不一定也是高量化人员，可能这个人比较懒，没有做好前期的资源开发。所以，要通过W表来第一时间识别出这种意愿强、能力强且量化又很高的人员出来做培养。量化和人员结合的点就是B11人员，他们一定是门店的标杆，要借助标杆人员的影响力提升在量化强化的引导上。业绩和量化一定是呈正相关的，也就是说没有量化就没有业绩，有业绩的背后一定是量化，高量化是高业绩的保证。3）对于低量化人员，要做的就是加强培训和增加更多量化的考核，不要让这部分员工拖后腿，尽快达到及格线以上的水平。4）量化管理和人员管理其本质就是因城施策、精准施策，确保没有掉队的人。对弱小的伙伴进行帮扶，对强大的人进行牵引，从而保证团队的综合实力不断提升。4.量化的平均分管理量化管理的依据是积分，积分考核制度背后的逻辑是平均分管理。（1）经纪人平均分管理。常说要是经纪人能都达到70分就赢了，这里的70分，其实就是综合实力平均分，这里的维度包含很多，比如平均业绩、平均量化、博学分数、知识储备、价值观、时间管理、交易流程等等都是可以作为管理的对象。这里的平均分不是单指一项指标，是指的综合指标，可能每项指标都有分值的占比，最后总分加起来就是100分，这就是平均分的管理。1）对高于平均分的团队合作差的经纪人管理。团队中往往有这种人，就是业绩很高的伙伴，但是不注重合作，价值观较差，做事情独来独往，这种人群在团队称之为野狗。因为业绩高基本上会被所有人效仿，觉得业绩为王的时代，这种人群的存在就是团队中的毒瘤，带来的管理难度增加以及破坏力是相当惊人的。对这种人要坚决地予以打击以及严格管控，如果不能引导为打开合作的伙伴，也不能走进团队，态度就只有一个，那就是将其坚决清除出队伍。2）对高于平均分的团队合作好的经纪人管理。价值观正向，注重合作和分享，业绩和量化双高的人员，是要争取的对象。这种优秀人群在组织内会带来非常积极正向的影响，他们处处都可以作为团队的标杆。团队如果能崇尚合作的文化，打通人与人之间的合作和良性竞争，那么团队也必将走向更远。管理者一定要有这样正确的认知，往往管理者的认知就是团队的认知，也是大家所效仿的对象。（2）门店平均分管理。把门店经营分为三个阶段：亏损、保本、盈利。而平均分的管理，就是让门店的经营一直处在保本线以上且在一定盈利合理值之上的非常好的方法，那么平均分管理就是制定最佳绩效的第一步参考准则。举个例子来拆解一下：

以结果为导向，门店的保本业绩是15万，二手单均标的在3万业绩一套入账的前提下，那么至少得开5单。要开5单二手的话，按照二手带看量的平均转化比就是150组二手带看。团队有10个经纪人的话，那么人均一个月至少得有15组二手带看，那么15组就是人均带看量的最低值。门店的目标值一定是要高于15组才能完成的，要有1组带看的话，按照50%邀约成功率来讲，那么至少得有30个客户新增才能完成。

如果设定IM为唯一获客渠道为前提，按照IM20%的转录入率来讲的话，那么就得有150个IM咨询量。如果10个人的话就得有1500个IM进线咨询量，这么一个店的IM进线要求就会非常的高。按照这个获客的渠道的管理，那么就需要每天IM咨询客户量不能低于5个，要有IM的咨询量就要购买展位和获得贝壳币以及开发资源。把整个销售漏斗逆推了一遍，会惊奇的发现，门店的业绩达成就是要靠量化的逐级管理达成的。设定这个量化指标的管理，其实就是各个销售环节的逐级往下漏的过程。要扩大入口、降低斜率、提高转化率，这样才能把业绩达成，这个平均值的管理就是平均分管理的原则。那么要设定的最低完成值就出来了，也就是经纪人每个月最少要完成的最低量化分值，只要达成了最低的量化分值，就可以达成业绩目标。每个月按照这套平均分管理分值去运转，自然业绩也就少不了了。如果门店的业绩能达成人均1.5万，每个月都在15万的店均业绩以上，那么就有更多的精力花在优秀的人才培养以及关注低绩效员工的身上，让门店团队做出更高的业绩。（3）管理者平均分管理。在管理上对管理者也是有平均分要求的，每个月是否能做出稳定且高产的业绩非常的重要。比如圈经要是每个月的业绩都处在亏损边缘，每个月对重点的房客都不能做到及时的转化，那么就不是一个合理的管理者。每个月要做到，比如在20万的平均业绩，那么就得找到资源的入口。业绩来源于两个方面，一个是中盘，一个是客户方成交。所以每周要求的5房5户聚焦就能很好地解决业绩来源的问题，一周转化5套房源，成交5个客户。坚持聚焦房客，成交必然就能不断提高业绩。一个月有四周，也就是作为商圈经理管理好一个月的20套房源和20个客户就可以。精力有限，要把重要的火力装备用在最核心的资源上，就能做好业绩的稳步提升。此外，管理者要针对资源有新增资源和库存资源，不断做出精准的房客展位的述职工作，反复筛选，一步步落地到具体的量化考核上。做好销售漏斗的转化工作，势必能带来稳定且持续增长的利润增加。5.新房买卖服务的量化管理新房交易服务指标和二手房交易服务指标大部分是相同的，这里对不同的指标做特别说明，其他相同的指标原理和二手房做的说明一样。新房买卖服务的主要量化指标：（1）带看量化指标。新房带看流程和二手带看流程不一样，主要是以到线下案场做讲解。1）伴随着线上VR售楼部的产生，新房客户在新房带看的环节中，VR售楼部的线上VR带看成为带看的必经环节。客户获取后，经纪人可以线上对带看做讲解。线上化让经纪人置业顾问化，要求经纪人具备新房顾问的讲解能力和项目的熟悉度，才能面对大量的新房带看。因为线上更加便捷，所以新房案场经纪人的接待能力肯定在短时间内难以承受，那么经纪人就要自己学会并掌握所有线上的流程，到最后的促定认购环节要和新房置业顾问一起确认下定，再到线下做复核认购、付首付等环节。2）带看的报备规则也是非常重要的一环。确客流程是工作的重中之重，再加上线上的带看可以免去远距离看房的痛苦，线上帮助新房客户对项目做了足够的讲解，可以有效地避免跑错楼盘增加油费成本和精力成本的浪费。新房基本都在远郊，时间成本和人员成本较高，所以线上的带看即将在未来成为客户购买新房的必经之路，经纪人也要在新房接待能力和专业度上多做演练和实操。尽管线上VR带看占比会远远增加，但是线下带看也不可替代。线上筛选线下复核认购，加速成交成为必然。3）带看量化指标设定。根据上述分析，可设定线上带看一带三看项目3分，线下带看—组3分。这样就能让经纪人多带看项目，为客户匹配最优质合适的项目进行成交。（2）400、IM和VR转录入客户量化指标。线上获客转录入进系统，不重复算1分。（3）陪看量化指标。陪看和二手房买卖相同，这里指的是线下的陪看为主，线上陪看不算分值，还有线下的合作，如开车陪同等，陪看设定分值1分。（4）空看和踩盘量化指标。由于新房项目踩盘需了解内容较多，可增加了考核项，必须在踩盘后进行一对一的店内通关，即时将新房项目消化。所以踩盘及通关新房楼盘设定分值2分，并且要求外出踩盘一次得踩盘3个及以上，最好在项目现场通关打分，并交付项目通关表一张，拍照发群里，带回店内圈经检查，或者圈经组织店内夕会通关聚焦项目。（5）圈存和认购量化指标。新房的签约不需要经纪人操心太多，当然自己具备谈判签约的能力也是非常重要的，所以经纪人和新房置业顾问或者圈经师傅陪同促定也是很有必要的合作。特别是线下认购火爆的时候，营造氛围以及线上喜报的频频出现，