第三篇-群体行为

第三编

群体心理与群体行为人有气、有生、有知，亦且有义，故最为天下贵也。力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？

曰：人能群，彼不能群也。—《荀子·王制》小狗经济动物世界中曾有这样的场面：三条两尺多长的小狼狗，居然能把一匹大斑马咬死！三条小狗是怎样打败大斑马的呢？过程是这样的：三条小狗一起扑上去，第一条咬住斑马的鼻子，无论斑马怎样撞它，它都死死不放；第二条小狗咬住斑马的尾巴，无论斑马如何踢它，它都死死不放；斑马前后都无比疼痛，已经丧失了自卫能力，第三条小狗则开始咬斑马的腿，咬了很久，斑马就开始站立不住了，猛地倒下，三条小狗开始置斑马于死地。浙江台州经济就是“小狗经济”。台州有上千家摩托车零部件生产企业。这些企业基本都是家庭式的。作为家庭工厂，资金规模不是很大，人员也不是很多，不可能生产摩托车，但可以将摩托车上的某个零部件生产得非常精细，将其产量提高到足够大，将每一个螺丝的成本降到最低限度。甲企业生产A部件，乙企业生产B部件，整个台州就成为一个大型摩托车生产集团。这个集团不是由一个企业统一建厂，把数万人集中在一起，由一个厂长自上而下地指挥和管理，而是由上千家独立核算、自负盈亏、机智灵活、动力很强的家庭企业组合而成的。结果，台州的摩托车成本比国内许多大型摩托车生产企业低30％左右。这种状况如果持续下去，国内许多大型摩托车生产企业就会被台州一大群“小狗”打垮。问题1、小狗为什么能打败斑马？2、台州的小狗经济的本质是什么？3、小狗经济对组织管理有什么启示？第一节群体概述一、群体的定义：

——群体是指为了达到某种特定的共同目标，由若干人所组成的相互联系、相互影响的人群组合。有的心理学家认为：群体是生长和维持人们生命的土壤。群体形成必须满足的条件：1、一定的人员组成2、共同的目标3、相互认同4、相互作用、相互影响二、群体的特征群体成员之间有经常的频繁的相互作用；群体成员都认为他们是本群体中的一员；其他人也认为他们属于同一群体；群体有成员有共同遵守的规范；群体的存在是为了应付外界环境的挑战。三、群体的功能1、完成组织任务2、满足成员要求安全的需要归属和社交的需要自尊的需要自信的需要增加力量感沟通的需要成长的需要

对比群体和组织的概念

群体与组织的区别组织群体群体群体组织与群体的关系：群体与组织的区别“群体”与“组织”的概念有时容易发生混淆，但从以下几个方面还是可以将它们区分开来。

群体的概念不如组织宽。群体成员面对面的交往方式，限制了群体的规模，而组织的规模可以随着层次的增加而不断扩大。组织的规模可以很大，也可以很小，但群体的规模始终是有限的。群体中人与人的联系侧重于社会关系、情感关系，而组织中人与人的联系则侧重于职务关系、工作关系和利益关系。

管理方式不同。群体的管理方式主要侧重心理上的沟通，成员间的情感是最重要的联系纽带；而对组织的管理则主要依靠正式的制度和一系列管理技术。为什么加入群体？安全需要地位需要自尊需要情感需要权力需要认同需要完成任务的需要（实现目标的需要）丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。四、群体的分类

1、根据构成群体的原则和方式，群体有正式群体和非正式群体之分。

维

度正式群体非正式群体

建立条件

明文规定，正式结构

无明文结构，无正式结构

运作机制

权威和责任

兴趣和利益

关注的出发点

任务的完成

个人需要

领导权利来源

管理代表

群体给予

行为指南

法律和准则

道德和规范

控制来源

报酬与惩罚

约束正式群体 由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。（1）命令型群体：由组织结构规定，由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。（2）任务型群体：指为完成一项工作任务而在一起工作的人所组成的群体。非正式群体

即没有正式结构，也不是由组织确定，以个人之间的好感、喜爱或共同兴趣为基础而构成的群体。（1）利益型群体：为了实现一个共同关心的目标而组成的群体。（2）友谊型群体：基于成员的共同特点而形成的群体。2、大型群体和小型群体小型群体： 凡是群体成员之间有直接的、个人间的、面对面的接触和联系的群体，就是小型群体。大型群体： 指成员之间是以间接的方式（通过群体的目标、各层组织机构等）联系在一起的群体。第二节群体行为一、群体行为特征1、群体压力的影响：社会从众行为当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力，有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学家把这种行为叫做“从众”或“顺众”。美心理学家阿希卡片实验阿希试验BCAX

阿希曾组织了多次这样的实验，统计分析表明，有37%的人，放弃了自己的正确判断，而顺从群体的错误判断。在多次的实验中发现：在不设“圈套”的条件下，进行单人一组的测验，判断错误小于1%；当个人遇到群体内一个成员做出不准确的回答时，他能坚持自己的正确答案；当组内出现两个成员做出错误的回答时，就产生了群体影响，这时被试者接受错误回答的人次就达13.6%；在群体压力来自三个人做出错误回答时，被试者错误回答率就达到31.8%。从众行为产生的原因马斯洛的“安全需要”个体其他方面实际需要要在工作和生活上成功，必须依赖他人努力和群体力量

从众行为的表现形式

（1）表面从众，内心也接受（2）表面服从，内心拒绝（3）表面不服从，内心接受（4）表面不从众，内心也拒绝

影响个体从众行为的因素个体特征智力和能力的高低；情绪的稳定性；自信心高低；社会赞誉需要高低；对人际关系的敏感性；对他人的依赖性。群体特征群体的规模；群体的气氛；群体的凝聚力其他情境因素问题的性质；外界对群体的支持度

由此可见，从众心理对人的影响有多么大。不过从众心理的作用有两重性，既有积极的一面，也有消极的一面。

启示：一般在管理中应避免采取群体压力的方式压制群体的独创精神，但也不能认为群体压力只有消极作用，对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的。

2、社会助长作用

社会助长作用是指在群体活动中，个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而出现提高的现象。最早以科学的方法说明“社会助长”的现象是心理学家崔普利特.产生社会助长作用的原因有：·个体希望从群体中得到尊重、赞许以及某种程度的自我实现；·个体在群体中可以得到其他成员在工作上或心理情绪上的帮助；·个体可以从群体的反馈中了解到自己的工作情况，而不断加以改进，以调整到最佳状态。

同伴的竞争同伴的行为激励

3、社会抑制作用社会抑制作用是指在群体活动中，个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而受到减弱的现象。之所以产生社会抑制作用主要是由于个体想从群体中得到尊重的赞许的愿望与自身对工作的信心（对工作的熟悉和自身能力）之间的差距造成的。启示：管理者要根据工作复杂度、难度、个体对工作的熟练度、个体的性格特征和心理成熟度及工作场地的可能条件，分别安排集体劳动或个别劳动。

4、社会懒惰行为

1、社会懒惰行为的成因个人对群体缺乏责任心分配上平均主义公平思想职责不清2、心理学家的建议：增加工作的趣味性和有意义的方面，提高成员的参与度；让群体成员确信他们个人的贡献是可鉴别和有意义的；教育成员不应该容忍工作中不充分努力的行为；考核制度中对个人的工作表现进行评价依个人表现进行奖励。

二、群体凝聚力1、群体凝聚力的内涵群体对成员的吸引力，是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。2、影响群体凝聚力的因素目标外部影响规模其他绩效领导方式奖励方式凝聚力二、群体的凝聚力1、影响群体凝聚力的主要因素群体的领导方法成员的共同性成员对群体的依赖性群体地位外部的影响因素2、凝聚力与生产率的关系低凝聚力高一致性低凝聚力低一致性高凝聚力低一致性高凝聚力高一致性凝聚力群体目标与组织目标一致性高高低低群体目标与组织目标一致性指标比凝聚力指标对于群体生产率的影响更为重要，只有在群体目标和组织目标相一致的基础上，增强凝聚力才有利于提高群体生产率。如果群体目标与组织目标不一致，且群体的态度不支持组织目标，群凝聚力越高，生产率反而下降。如果群体凝聚力低，且态度又不支持目标，则凝聚力对生产力不会产明显的影响。如果群体态度对目标是支持的，且群体的目标与组织的目标一致性高，这时群体的凝聚力虽然低，也能提高生产率。沙赫特实验

有关内聚力与生产率关系的结果生产率工作时间高内聚力积极诱导低内聚力积极诱导低内聚力消极诱导高内聚力消极诱导对照组第三节、有效的沟通究竟是还是技术艺术人际沟通有的人善于沟通，他的人生发展就步步顺畅走向辉煌。有的人不善于沟通，很多似乎平凡而简单的问题，也常常会给他带来这样那样的烦恼：多年的朋友生气地离自己而去；甜蜜的爱情总是与自己无缘；上级老是找麻烦和自己过不去；同事由于经常误解，双方面和心不和；在大庭广众之下，原来精心准备的发言突然卡了壳，心慌不已；求职面试时，因紧张、恐惧不能很好地发挥，失去了被录用的机会……人类有生命活动的地方，就有沟通的存在。人生发展的过程实际上就是沟通的过程。“办公用品”是什么？总经理吩咐秘书：你帮我叫人采购一些办公用品，周三开会要用。秘书给采购部打电话：总经理说需要采购办公用品，请在下周三下午开会前办妥。采购部又吩咐其中的某位员工小王：你去采购公司需要的办公用品，这是总经理的吩咐，周三下午送到会议室。总经理的本意只是想买一些签字笔和记录本供与会者用，结果在周三下午，会议室门口堆着三个装文化用品的大纸箱，后面还有一个很大的文件柜。人际间的冲突最经常的起因可能是沟通不足。因为我们把近70%的清醒时间用于沟通-----写、读、听、说。因此在某种意义上，抑制一个群体取得成功绩效的主要因素之一，就是缺乏沟通。管理者人际技能缺乏的主要表现之一也是缺乏沟通能力。群体间的有效协作、团队建设的核心要素就是充分而有效的沟通。组织士气低落、内部冲突不断的缘由常常是沟通出现了问题。组织的重大变革、危机处理、甚至一场战争的成败常常取决于信息沟通是否准确、充分和得当。有效沟通

为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。communication2.

沟通的含义

沟通首先是信息的传递

信息不仅要被传递到，还要被充分理解

有效的沟通，一定是双方共同达成一致的意见

沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程编码解码传输噪声接收者信息源传递者编码传输解码反馈回路（确认）发送编码:是发送者将其信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号。编码：将大脑意向通过载体（书写、语言等）表达的过程。译码:是接受者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程。译码：理解

再编码传递信息沟通过程中的相关概念游戏编码译码与

游戏纸折对于编码：

问题不在于说什么，而在于怎么说。对于译码：

问题不在于听什么，而在于怎么听。习题：商店打烊时某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。仔细阅读下列有关故事的提问，并在“对”、“不对”、或“不知道”中作出选择，划圈。

请不要耽搁时间正确错误不知道

1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达T

F？

2、抢劫者是一男子T

F？

3、来的那个男子没有索要钱款T

F？

4、打开收银机的那个男子是店主T

F？

5、店主倒出收银机中的东西后逃离T

F？

6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T

F？

7、抢劫者向店主索要钱款T

F？

8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙T

F？

离开

9、抢劫者打开了收银机T

F？

10、店堂灯关掉后，一个男子来了T

F？

11、抢劫者没有把钱随身带走T

F？

12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的T

F？

男子，以及一个警察习题：商店打烊时（答案）

请不要耽搁时间答案

1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达？商人不等于店主

2、抢劫者是一男子？不确定，索要钱款不一定是抢劫

3、来的那个男子没有索要钱款F

4、打开收银机的那个男子是店主？店主不一定是男的

5、店主倒出收银机中的东西后逃离？

6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T

7、抢劫者向店主索要钱款？

8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开？

9、抢劫者打开了收银机F

10、店堂灯关掉后，一个男子来了T

11、抢劫者没有把钱随身带走？

12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察？角色分配：1、孕妇：怀胎八月2、发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车3、医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展4、宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球5、生态学家：负责热带雨林抢救工作组6、流浪汉游戏背景：私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。游戏方法：针对由谁乘坐气球先行离岛的问题，各自陈诉理由。先复述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人。游戏说明的道理（可以请学员一起谈看法）：1、认真聆听别人的话，记住别人的想法，这样别人才会相信你，才会让你去求救。由此可见，聆听非常重要。2、根据学员的表现评价：好的表达/坏的表达。游戏传话游戏1

1、将同学分成5组，每组6位同学。

2、其中1位同学做组长负责阅读性息要求、组织信息传递过程、记录结果、完成时间。

3、另外5位同学按照设计好的沟通方式（五种沟通方式）进行信息传递。

4.先由教师把传话内容悄悄地口传给每一行的第一个学生，然后按座位顺序以最快速度往下传。最后一个学生接到话后，立即上台汇报，又快又准为优胜。

游戏内容：

1、小小缠着姥姥给她包饺饺

2、石头夹着我的头,红的像一个皮球

沟通是一支交谊舞六、沟通的双向性传送者接受者信息反馈沟通的方式言语语言：包括口头语言和书面语言非言语语言

:除言语语言以外的所有语言美国心理学家艾伯特·梅拉比安：信息的全部表达

=

7%语言+38%声音+55%无声信号体态、声调、内容的影响体态内容声调55387人际沟通媒介无声有声语言非语言OHT7-2口头类语言体态书面我没说他偷了客户的钱包情景模拟宾馆经理办公室你太有才了（尊敬、钦佩）你太有才了（讽刺、厌烦）声调变化练习1.这不完全是我的错。(可能有其它的事是我的错。)2.这不完全是我的错。(只有部份是我的错。)3.这不完全是我的错。(我没有过错，该怪罪的是别人。)4.这不完全是我的错。(虽然我应分担小小的责任，但你不能责怪于我。)姿势疑惑自我满足暴怒激动鬼鬼祟祟羞怯肢体语言的特点

离脸部越远的非言语语言越真实动作越不自觉的非言语语言越真实意义越不明确的非言语语言越真实3、能准确的表明言语者的情绪2、常是无意识的1、肢体语言具有文化性各类体态语言各类体态语言各类体态语言噪声:

干扰信息发送者与信息接收者之间交流的因素。典型的噪音主要包括发送噪音、传输噪音、接受噪音、系统噪音、环境噪音和背景噪音及数量噪音七大噪音。发送噪音是指发生在沟通过程当中的信息发送环节的噪音。传输噪音是指发生在沟通过程的信息传递过程当中的噪音。接受噪音是指沟通过程中信息接受者在接受信息的过程中发生的噪音。系统噪音指的是沟通系统中的重要部分＿沟通的信息代码系统差异或缺陷所引发的沟通噪音。

环境噪音指的是在沟通过程中，影响沟通效果的一切客观外在环境干扰因素。背景噪音主要是指在沟通过程中，由于沟通背景因素而产生的沟通噪音，而沟通背景又主要是指沟通过程的心理背景、社会背景和文化背景，而不把物理背景包括在内。数量噪音是指在沟通过程当中所传递的信息量过大或者严重不足，因此而引起的使对方无法及时全部接受、或分清信息主次、或因信息量太大而无法及时达成充分理解、或因信息量太小,而使沟通成为小题大做、浪费时间和物资，沟通的信息缺乏必要的有意义的内容。反馈:反馈是指接受者把收到并理解了的信息返送给发送者，以便发送者对接受者是否正确理解了信息进行核实。三、沟通方式根据沟通所经过的途径存在的差异：正式沟通和非正式沟通正式沟通

指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。(正式沟通是由正式组织系统的渠道进行的沟通)1、下行沟通2、上行沟通3、平行沟通4、斜向沟通Quote非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，速度快。缺点：容易使信息失真，容易传播流言蜚语，混淆视听非正式沟通类型1、单线型每一个传播者都只告诉另外一个人。2、闲聊型流言式传播，信息由一个人主动传给其他所有人。3、随机型某人因偶然的机会将信息传给一部分人，这些人又随机传给另外一些人。4、组串性又称葡萄型，某些人将信息有选择的告诉其他人。单串式流言式偶然式集束式四、沟通过程的网络1.正向式沟通链式沟通轮式沟通Y式沟通环式沟通全通道式沟通1、链式沟通模式在一个沟通群体内，信息只能从一个人到另一个人，将信息进行逐级传递，居于两端的人只有向下或向上沟通，居于中间的的人也只可以向上和向下分别进行沟通。

链式２、Y式沟通模式有一个成员位于沟通的核心地位，是上下沟通的媒介，也有利于快速解决问题，但由于这个人同时接受来自不同主管的信息，如果主管间意见不统一，会使下属处于矛盾之中．丫式３、轮式沟通模式

也可以叫做辐射型沟通渠道。它指的是在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人,才能进行互相沟通。轮式４、环式沟通模式每个人在沟通中处于平等地位，都有机会参与组织决策，员工士气相对较高，能较快适应工作变化。速度慢，信息在传播中容易变形，没有领导。环式５、全通道式沟通模式所有成员都有机会参与组织的决策，无核心人物，具有很强的民主气氛和合作精神，成员士气高，易于发挥员工创造性。通常任务小组、委员会或非正式群体成员间容易形成这种沟通网络。全通道式五种沟通网络的比较网络类型组织化的程度解决问题的速度信息的精确性领导者的作用士气成员的满意度链式适中较快较高明显低适中轮式高快高很明显很低低Y式较高较快较低明显低适中环式

低慢低无高高全通道式很低最慢最高无最高很高传话游戏2

1、将同学分成2组，每组15位同学。

2、其中1位同学做组长负责阅读性息要求、组织信息传递过程、记录结果、完成时间。

3、另外14位同学，分别按照链式和环式，用自己家乡的方言进行信息传递。游戏内容：

弟弟生日那天，姐姐做了一个水果拼盘，她在拼盘里放了许多弟弟爱吃的葡萄，妹妹喜欢的芒果，妈妈喜欢的红苹果，我喜欢的奇异果，当然还有少不了爸爸喜欢的龙珠果。.王先生前些年下岗后，自己创办了一家公司。公司开始只有不到十个人，所有人都直接向王先生负责。后来，公司发展很快，王先生就任命了一个副总经理，由他负责公司的日常事务并向他汇报，自己不再直接过问各部门的业务。在此过程中，该公司沟通网络的变化过程是：

A.由轮式变为链式B.由轮式变为Y式

C.由链式变为Y式D.由链式变为圆式.比较链式与全通道式两种信息沟通网络的各自特点，可以得出以下结论：

A.链式网络采取一对一的信息传递方式，传递过程中不易出现信息失真情况

B.全通道式网络由于采取全面开放的信息传递方式，具有较高的管理效率

C.全通道式网络比链式更能激发士气，增强组织的合作精神

D.链式网络比全通道式网络更能激发士气，增强组织的合作精神

案例分析

娟不再和苏说话了。自从娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了苏，苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为苏是嫉妒她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，娟决心同办公室的每一位同事都处好关系，因此，她邀请他出去吃午饭，有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着**地区营销主管的任命，这一切都结束了。娟一直盯着这个位置，并认为自己有很大的可能得到这个位置。她与同一级别的另三位主管竞争这个职位。苏不在竞争之列，因为他没有研究生文凭，但苏的意见被认为在高层有很大的影响力。娟的资历比其他竞争者浅，但她的部门已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对其褒奖。她相信若苏好好推荐的话，她能得到这个职位。但马最后得到提升去了西部，娟十分失望。她未能得到提升够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马，简直是对自己的一个污辱。她和苏曾戏称马为“讨厌先生”因为他们都受不了马的狂妄自大，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测，苏对决策的作出施加了一定的影响之后，她决定把她同苏的接触降低到最低限度。办公室的关系冷了下来，持续了一个多月，苏也放弃了试图同娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流。最后，他们的顶头上司威再无法忍受这种冷战气氛，就把二人召集到一起开会.威说：“我要知道你们为什么闹别扭。”娟开始不承认，后来她看到威是严肃认真的，就说：“苏似乎更喜欢和马打交道。”苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威告诉娟：“部分是由于苏的功劳，马被踢走了，而且以后你们谁也不用想法对付他。但如果你对那个提升不满的话，你应该知道苏说了许多你的好话，并提出如果我们把你埋没到西部去，这个部门会变得多糟。加上分红，你的收入仍然与马一样多。如果你在这儿的工作继续很出色，你就可以负责一个比**地区好得多的地方。”娟感到十分尴尬，她抬头向苏看去，苏耸了耸肩：想不想来点咖啡？喝咖啡时，娟说了在过去这个月里她的想法，并为自己不公正态度向苏道歉。苏向娟解释了她所认为的疏远实际上是某种敬佩：他看到她的优秀和效率，结果小心谨慎，唯恐阻碍了她。第二天，办公室又恢复了正常，他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松驰下来。问题：1、娟和苏产生的矛盾在组织行为学叫什么?其产生原因是什么？2、威作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？3、本案例给你带来什么启示？NBA98－99赛季是值得纪念的一个赛季，因为NBA历史上最大的劳资纠纷以及由此产生的罢赛就发生在这个赛季。NBA是美国最受欢迎的体育赛事之一，也是美国广告及各项收入最多的赛事。98－99以前的几个赛季，其球员的工资收入总额占赛事总收入的47％左右，因而球员是全美收入最高的运动员。案例

该赛季以前的球员工会要求将工资占总收入的比率提高到50％，而俱乐部的老板却联手要求要将这一比率降至42％。双方为此相持不下，应于98年11月开赛的常规赛季被推迟举行。球员代表纽约尼克斯队的尤因和球员工会代表亨特与俱乐部老板代表进行了八次谈判，双方的拉锯战一直打到99年2月，最终谈判达成，球员工资比率维持在47％左右，并于三年内逐年降低直到43％。NBA是冲突与妥协并存的赛场！这是NBA总裁大卫·斯特恩由衷的感慨。第四节群体冲突1、冲突的基本概念：两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。2、对待冲突的三种不同观念传统观点：冲突是不好和消极的，它表明群体功能的失调，原因主要是沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感，它降低了组织绩效，因此是应该避免的。人际关系观点：冲突对于所有组织和群体都是与生俱来，无法避免的，因此组织应接纳冲突、使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还有利于群体的工作绩效。相互作用观点：应鼓励保持一定的低水平冲突。融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革需要表现出静态、冷漠和迟钝。必要的冲突能够使群体保持旺盛的生命力、勇于批评和不断创新。冲突是好是坏取决于冲突的类型。具体而言，要对功能正常和功能失调的冲突进行区分。3、冲突的种类及特征根据冲突的范围界限可分为：群体中个体之间的冲突群体之间的冲突个体与群体之间的冲突根据冲突的实质可分为两种类型：建设性冲突破坏性冲突1、功能型冲突（建设性冲突）指两个人或多个人间一种有益的、建设性的对抗。这有利于产生新观点、有利于个体间的学习和成长。有助于认识自己和别人，有利于改善工作关系，缓解工作中的紧张气氛。识别的关键在于认识上的差异。如对原有政策的挑战，对解决问题新方法的探索。两种冲突类型：功能型和功能失调型2、功能失调型冲突（破坏性冲突）指两个人或多个人间的一种无益的、破坏性的对抗。危险的中心在于关注的中心是冲突本身及冲突的参与者，而不是如何完成工作。识别这种类型关键在于情绪和行为。包括个人赌气、针对某人的不满（非具体的观点）。个体倾向于不加思考地采取行动，通常依靠威胁、欺骗、口头谩骂来进行沟通。建设性冲突破坏性冲突关心目标对事不对人促进沟通结果是争取双赢关心胜负针对人（人身攻击）阻碍沟通结果是零和关系建设性冲突与破坏性冲突的区分管理者如何诊断冲突的好坏？通过下面问题进行判断：参与各方是否正在以一种敌意的态度来处理这种冲突？其结果对于组织来说是否可能是负面的？参与各方潜在的损失会超过潜在的收益？他们的精力是否转移到了工作目标的完成之外？4、冲突的结果1、正面的结果产生的新观点刺激创造性激励变革提升组织的活力帮助个体和群体建立认同感作为暴露问题的安全阀2、负面的结果耗费工作精力威胁心理健康浪费资源产生消极的工作氛围破坏群体的凝聚力增加敌意和攻击性的行为消极影响积极影响对成员心理的影响带来损害、引起紧张、焦虑、使人消沉痛苦、增加人际敌意使人紧觉清醒、从陶醉中震惊、激发行为动力对人际关系的影响导致人与人之间关系的排斥、对立，使组织涣散、削弱内聚力不打不成交、使对方引起重视、增强相互之间的吸引力、以利于形成共识对工作动机的影响使成员情绪消极、不愿服从与之冲突的领导指挥，不愿彼此配合，破坏团结合作气氛，减弱工作动机使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜和取得平衡的动机，振奋精神、发挥创造力对工作协调的影响导致人与人之间、群体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台、破坏组织的协调统一和工作效率。使人注意到不协调、发现对方的存在价值和需要，采取措施加以改进，以有利于组织的各项工作开展。对组织效率的影响互相扯皮、攻击，转移对工作的注意力，政出多门，降低决策有效性和工作效率。反映出认识的差异、方案和决策的不完备，要求人们全面考虑问题，使决策更周密。对组织生存发展的影响冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的利益和组织的整体利益，有可能使组织在内乱中解体。冲突本身是利益不平衡的表现。必要的冲突可以调节各方利益，使组织在新的基础上取得新的平衡和发展。

冲突的影响结构因素：专业化相互依赖性共用资源目标差异职权关系地位矛盾管辖权限的模糊四、冲突的根源（诱因）个人因素：技术和能力个性观念价值观与道德观情绪沟通障碍文化差异冲突五、冲突的类型组织间冲突群体间冲突人际冲突个体内部冲突六、冲突的过程前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感觉到冲突处理冲突的意图竞争、协作迁就、回避折中公开冲突一方行动对方反应提高群体绩效减低群体绩效阶段1潜在的对立或不一致阶段2认知和个性化阶段3行为阶段4结果阶段1：潜在的对立

冲突产生存在一些条件，这些条件并一定会导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这些“冲突源”可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。1、沟通沟通障碍（语义理解的困难、信息交流不充分、沟通渠道的噪音等）会成为冲突的潜在条件，但并一定导致冲突。信息沟通不良沟通过度信息过滤或沟通渠道、方式的偏差2、结构组织规模分配给群体成员任务的专门化程度（分工是否明确）管辖范围的清晰度（资源分配）员工与目标之间的匹配性（个人目标与组织目标的冲突）领导风格奖酬体系（价值评价和利益分配）群体间相互依赖的程度

如果一个人获得的利益是以另一个人丧失利益为代价；如果一个群体依赖于另一个群体，而这种依赖又表现为一方的利益获得是以另一方的牺牲为代价的，都会成为激发冲突的力量。3、个人因素价值观系统：在研究社会中，最重要和最容易被忽视的变量是价值观系统的差异。个性特征：如教条专制、武断、自私和不顾及他人、缺乏自尊等。态度：偏见、个人好恶、情感因素等。阶段2：认知和个性化如果阶段1产生挫折，那么在阶段2潜在的敌对就会转化为冲突的现实，先前的条件便会导致冲突。感知是冲突的必要条件。你必须认识到与其他人意见对立（冲突问题明朗化）。如果虽然也认识到观点十分不同，但不会因此感到紧张和焦虑，而且不会因此影响到对对方的感情，那么不一定形成冲突。情绪对知觉有着重要影响。当个人的情感被卷入时，冲突各方经历焦虑、紧张、受挫和敌对时，被感知的冲突就发生了。对冲突的界定是十分重要的。它决定了对冲突性质的判断和对解决冲突办法的选择。阶段3：行为

当一个人采取行动去阻止别人达到目标或损害他人利益时，就处在冲突阶段3。这种行动必须是有企图和为他人所知的。这个时候，冲突公开化。阶段3通常是解决冲突行为的开始。一旦冲突开始，冲突双方将采取措施解决冲突。有5种处理冲突的方法：竞争协作回避迁就折中阶段4：结果功能正常的冲突：有助群体或组织效率的提高

----提高决策质量

----激发变革与创新

----调动群体成员参与

----提供公开问题、缓解紧张的渠道

----培养自我评估和变革的环境功能失调的冲突：降低群体或组织效率

----不加控制的对立导致不满

----导致共同关系的解体

----沟通的迟滞、凝聚力的降低

----将群体成员之间的争斗置于组织目标之上，在极端情况下，会导致群体功能的停滞、威胁组织生存。七、冲突解决方法1、托马斯（T.Thoms,1979)二维模式试图使自己的关心点得到满足试图使他人的关心点得到满足坚持已见不坚持己见不合作态度合作态度竞争合作妥协回避迁就冲突管理技术的运用冲突的处理方式适合的情况

当情况紧急，要采取决定性行动时与公司的利益关系重大在重要的纪律性问题上当对方可以从非强制手段中获益与双方利益都有重大关系你的目标是向他人学习需要集思广益需要依赖他人出于感情关系的考虑竞争合作目标很重要，但不值得与对方闹翻对方权力与自己相当使复杂的问题暂时得到平息由于时间有限需取权宜之计合作或竞争都未能成功在小事情上或面临更加重要的事情时认识到自己无法获益当付出的代价大于得来的当发现自己错了时当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作树立好的声誉和平共处更很重要妥协回避克制案例分析--摩托罗拉质量小组

摩托罗拉公司鼓励员工参加质量小组活动，其目的是追求“让顾客全面满意”（TCS:totalcustomersatisfaction)统计表明，实际参与各种质量小组的员工约占总数的一半。摩托罗拉既鼓励不同的质量小组之间开展竞争，又倡导小组间互相分离享所得的第一手资料。各种质量小组开展竞争，成功的小组将受到几天皇室般的接待，并有机会面对公司的高层人士。1996年来自德克萨斯州的汽车能源和控制公司的小组通过减少电子线圈中的聚合分层，仅在1996年就节约了180万美元；1997年获胜者是来自佛罗里达的一家制造厂的小组，其发展了一种成本低而可靠性高的包装系统，当年总共节约610万美元。TCS小组项目的选择与摩托罗拉的创新有关。案例分析:亚通网络公司亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？自我测试:处理冲突的基本意向下面列出的做法你是否经常使用？写出最适合你的数字很少如此常常如此

123451、我与同事一起讨论我遇到的问题,以显示我的意见的优越性2、我与同事共同协商,以找到一个折衷方案3、我试图满足同事的期望4、我与同事一起研究问题,以找到一个双方都能接受的解决办法5、在任何问题上,我总坚持自己的看法我试图回避针锋相对,并把自己与同事之间的冲突藏在心里我总坚持自己对问题的解决办法我使用互相让步的方式获得折衷解决的办法我与同事相互交换信息,共同解决问题对于我与同事之间的差异,我回避开放的讨论方式我会迁就于同事的希望和要求我试图把我们关注的所有问题公开化,以便找到最佳解决办法为了打破谈判僵局,我倾向于采用中庸之道我常常赞同同事的意见为了避免对方的激烈情绪反应,我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里.评分标准:竞争合作回避克制妥协1,5,74,9,126,10,153,11,142,8,13得分最高的就是你解决冲突的基本意向.3、团队与群体的区别工作群体工作团队领导强烈地、清楚地被关注的领导分享领导角色目标结构共享型依存型协调配合中性（有时消极）积极责任个人的责任个人或共同的责任技能随机的或不同的相互补充的4、团队的类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队虚拟型团队问题解决型团队问题解决型团队：团队刚刚盛行时，大多数团队的形式都很相似。成员一般来自于一个部门，经常就如何改进工作程序和工作方法互相交流看法和提出建议。但是这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。问题解决型团队一般是由来自一个部门的5-12个员工组成，每周用几个小时的时间来讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境的团队。一般说来，其职责范围包括：控制工作节奏、决定自己的工作任务分配、安排工间休息等自我管理型团队自我管理型团队是为了弥补问题解决型团队的某些不足而出现的。这种团队一般由10至15人组成，他们承当着以前自己上司所承担的一些责任。彻底的自我管理型团队可以挑选自己的成员，并让成员之间进行绩效评估，这样主管人员的重要性大大下降。很多组织都成功地运用了自我管理型团队，但也并不能都尽如人意。对自我管理型团队效果的总体研究表明：实行这种团队形式并不一定带来积极的效果。比如在这种团队中，员工的满意度较高，但也造成了成员较高的缺勤率和流动率。【小资料】哈尼威尔的自我管理团队最近在安大略省的卡斯布鲁什的哈尼威尔有限公司，10名雇员关闭了生产线。问题在于底板供热器的控制旋钮中有个细小的裂痕，这些雇员组成了装配它的团队。在工厂的工程师将问题根源查找到其中一个塑料模具后与团队成员开了一个会，结构就如何从次品旋钮中检出好的旋钮做出了决定，然后，工作又继续。几年前，这些雇员是不敢叫来一名工程师，更不能停止装配线，然而这半个小时的关闭为公司节省了几千美元的返工费用，雇员们说自我管理团队观念值得赞誉。“当你管理你自己的团队时，你便学会了所有的工作，而不是一种。”工厂的一位20多岁的成员——熟练工卡瑞娜尔说。她还说：“你会觉得对所发生的事更清楚，而且如果有什么事情出了差错的话，你会立刻注意到的。”从前从事机械的产品小部件组装的雇员现在在团队中作几种工作：制造、检查、包装整个装配零件。他们还接替了许多管理任务，这些管理任务允许