案例P6软件在水电项目施工管理中的应用

案例|P6软件在水电项目施工管理中的应用P6广泛应用于国际大型工程项目中，利用先进的项目管理软件来进行项目管理显得尤为重要。今天这篇文章以美纳斯水电项目为例，从项目施工角度，介绍P6项目管理软件进行项目施工技术管理，包括进度控制、技术文档管理、资源与费用管理等中的应用。01、进度管理1、进度计划编制（1）编制流程施工进度计划的编制流程如下：创建企业项目结构（EPS）→创建企业组织分解结构（OBS）→创建项目→建立工作分解结构（WBS）→增加作业→分配逻辑关系→进度计算→调整计划直至满足项目目标。（2）编制方法①

创建EPS：企业项目结构（EnterpriseProjectStructure），属于企业级数据，反映企业内所有项目的结构分解层次，如果是项目单机使用，为便于计划编制和项目管理，可将EPS设置为项目的单位工程划分层次，如图1。②

创建OBS:企业组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure），属于企业级数据，是企业组织分解结构，可以按角色或岗位设定，也可以按具体人员设定，如果是项目单机使用，可根据项目组织进行分解结构，如图2。③

创建项目：在创建项目过程中，设置好项目所属EPS，项目名称和代码，计划开始时间等。④

建立WBS:

工作分解结构（WorkBreakdownStructure）,将工程项目的工作内容根据分部分项工程划分原则，逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，即项目施工单项工程，如图3。⑤

增加作业和分配作业逻辑关系：在WBS下增加作业，即施工工序，给每道作业设定工期，并分配各作业间逻辑关系。⑥

创建目标项目：目标项目为所创建项目的一个副本，在完成对施工进度计划的优化后，将当前计划复制为目标项目，在项目执行过程中，随着进度计划的更新或者调整，通过与目标项目进行比较，来分析项目执行情况的好坏。2、进度计划更新项目开工后，各项作业相继开展，我们需要定时将现场进度情况反馈给软件，对项目进度计划进行更新，然后通过与目标项目进度计划对比分析，来了解项目进展情况，从而及时采取措施，达到控制进度的目的。按照1个月更新一次进度计划（每个月进行一次计划盘点），将这一个月开展的作业的完成情况录入软件：对于已经完成的作业：录入已开始和已完成时间对于正在进行的作业：录入已开始时间、完成百分比或者尚需工期，如项目开始9个月了，我们对项目进行了一次更新，各项已经开始的作业按照实际开工的日期，和估计还需要的时间录入到软件，更新后如图4。这样通过与目标项目的比较可以看出，开工9个月后，新增DBM开挖支洞道路的“路基（路线修整）”是早开始早完成，且工期节约15天，相应“排水系统”工作已经开始，但至录入数据日期时，还没有完成，且相应工期增加7天。如果通过进度计划更新（盘点），关键工作已经出现了滞后，则需要从组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等多个方面进行赶工，以确保后续作业不会受其影响，保证工程进度。02、文档管理通过P6软件工作产品及文档功能，可以对每项作业分配工作产品和文档，包括设计图纸、设计变更、施工方案、往来函件、工程照片、出现的问题及解决措施等，如图5。将各项图纸、方案、函件、照片等保存在相应的文档文件夹下，然后分配给相关的作业。比如在导流洞施工过程中，洞身段开挖与支护工作应于2013年7月1日完成，但是由于设计图纸在施工过程中共有218张次修改，最多的一份图纸修改了8版，造成工期延误，可以把现场施工的照片、发送给业主和监理的函件、施工日志以及图纸签收记录等相关文档保存到相关文件夹，分配给该项作业，方便搜集索赔资料，就不会像以往需要在一大堆资料中查找关于该作业的支撑文件了，另外也可以大大提高后期的竣工资料整理效率。03、资源与费用管理1、资源管理P6软件能够方便地将人工、材料与施工机具等资源加载到各项作业任务上去。P6软件可以根据加载资源的情况，结合项目的施工进度安排，计算出项目的资源与费用的具体分布。根据这些分布的曲线、剖析图及柱状图，可以分析资源是否超过限制、费用是否超过计划安排。2、费用管理应用P6软件做好费用管理的主要方法是把投资分解与费用管理相结合。自上而下的投资分解是把项目投资按照WBS进行分解，然后分解到每一个WBS单元。每一次分解都应按照WBS进行，这样可以充分保证分解没有遗漏重要部分；这一分解也是分阶段进行，每一阶段分配的值并不完全一致，这也反映了项目管理工作从粗到细逐层深化的过程。在完成资源的加载后，还需要完成资源费用的加载。资源费用指的是使用资源所发生的成本费用，如人工费、材料费和施工机具使用费等。通常一个作业可以加载多种资源，每一种资源同时又有多种不同价格。根据资源费用，可以在计划的执行过程中，动态地计算出已完成作业任务的费用。这种费用管理方式是自下而上更新汇总的，由作业任务累计到WBS，再由低级的WBS汇总到高级的WBS上，最后汇总到项目甚至更上层的EPS结构上。这样就可以通过动态的自下而上汇总的费用与自上而下的投资计划对比，实现动态的费用管理。04、使用P6辅助施工管理的效果（1）以施工进度计划为核心，增强了对设计图纸、施工方案、施工机具和材料的管理。在编制施工进度计划的同时，按照项目部的要求，建立了设计图纸交付、施工方案编制、施工机具与材料到货和项目各部位的详细施工进度计划，同时详细定义作业任务工程量、作业分类码和WBS编码。实现了对设计图纸、施工方案、施工机具备、资源配置的协调管理和控制，使得本项目施工能够顺利进行。（2）与进度计划相结合，加强了对施工成本的分析与控制。在项目施工过程中，通过及时记录、收集和整理实际完成工程量，并与BOQ（工程量清单）和设计图纸工程量相对比，将实际工程量与预算工程量进行比较，从而对成本进行了有效的分析与控制。（3）实现了对工程进度的动态跟踪与控制。项目部每月初召开一次“上月施工进度盘点与本月施工进度计划会议”，按照年、半年、季和月定期下达施工进度计划，并相应更新各部位三/四级进度计划。每周末召开一次生产会，盘点本周计划完成情况，并根据月进度计划分解下周施工任务。通过各工区、总调度室及时反馈施工情况，已经通过各部位技术质量工程师现场察看，通过及时更新项目数据，定期与目标工程进行对比和分析，根据工程实际进展对进度计划进行调整，能够做到每日更新、每周跟踪、每月考核，从而实现了对工程实施动态的管理。（4）实现了对工程施工阶段存在问题的超前预见。本工程施工图设计与招标阶段设计差异很大，尤其是大坝及其附属工程、地下厂房洞室群等部位设计变化很大，在设计变更后，及时分析设计图纸，修改施工方案，并通过P6软件对施工进度计划进行编制和论证，仔细研究各阶段各分部分项工程的施工特点和难点，并将超前预见的成果提交给商务部和经理部决策，及时向监理单位和建设单位发送函件，申明存在的问题和工期延误风险，为变更索赔尤其是工期索赔提供了有利依据和可靠保证。（5）协调工程各专业之间的工作计划。本工程主要分为土建工程和安装工程2个标段，由2个项目部分别实施，在实际实施过程中存在相互影响的情况，通过P6计划管理，实现各专业的计划协同工作，将各专业的工作条理化、标准化，为项目顺利发电投产提供了有利保障。任何软件和管理方法，都仅仅是一种工具，都需要通过人的使用才能发挥其作用。所以需要企业各级领导的关注，相关职能部门、工区的协调和密切配合，项目管理人员对专业知识的掌握和项目管理的高效。只有在高度重视的情况下，才能最大限度地发挥人的主观能动，才能根据工程项目的具体情况，工程管理的目标要求，以及人、财、物的投入等情况，制定切实可行、科学合理的应用规划和管理方法。美纳斯水电站吸取了其