《Z房地产集团领导人员经济责任审计问题及优化案例研究》14000字（论文）

Z房地产集团领导人员经济责任审计问题及优化案例分析目录TOC\o"1-2"\h\u14722Z房地产集团领导人员经济责任审计问题及优化案例分析 1149581Z房地产集团领导人员经济责任审计案例 1314431.1Z房地产集团基本情况 268121.2Z房地产集团开展领导人员经济责任审计现状 4227921.审计中发现的问题 12169922.审计建议及审计评价 13242451.3Z房地产集团领导人员经济责任审计案例分析 13281762国有房地产企业领导人员经济责任审计优化建议 1827202.1完善机制体制，提高审计站位 18117692.2优化审计期间与内容，帮助责任界定 1935802.3创新审计组织模式和技术方法 21123492.4深化利益关联机制，促进审计成果运用 22Z房地产集团领导人员经济责任审计案例本章引入Z房地产集团领导人员离任经济责任审计项目为例，用以检验第四章领导人员经济责任审计实施框架的适用性，并总结分析案例中的其他先进经验和存在的共性问题，为下文针对国有房地产企业经济责任审计提出具有可操作性的优化建议打好基础。Z房地产集团基本情况Z房地产集团公司是从事房地产开发的国有专业化房地产公司，隶属于世界五百强企业之一，拥有房地产开发一级资质、工程设计甲级资质和物业管理一级资质，是国资委批准的16家以房地产为主业的央企之一。截至2020年10月，Z房地产集团公司在北京、上海、广州、天津等40个城市、4个国家级新区以及海外布局180多个项目，现有项目总建筑面积超6000万平方米，已开发面积达4700万平方米，实现了京津冀、长三角、珠三角等主要城市群的全面布局。Z房地产集团公司的组织架构图如图5.1所示。图5.1集团公司架构图2008年5月，Z房地产集团成立审计部，成立之初审计部即进行规章建制工作，先后制定、修订完善了《中国Z房地产集团有限公司内部审计工作暂行办法》等十一个文件，形成较为系统的内部审计制度体系和工作模板，保证集团公司内部审计工作在规章建制下有序开展。2016年年底集团公司进行机关部门职能调整，原审计部更名为审计监事部，直接对集团公司董事会负责，并汇报部门工作。集团设立总审计师制度，由总审计师协助董事长和协管领导管理内部审计部门的工作。集团内部审计实行“集团公司—子、分公司（含其他二级单位）—项目部”三级审计体系。二级单位单独设立内部审计机构，三级单位设立专职审计人员，集团定期对二级、三级内部审计工作进行考评。集团审计监事部负责集团内部审计工作，其中包括对集团公司管理的下属公司主要领导人员履行经济责任情况的审计工作，随着集团的不断扩张和领导人员的频繁任免，经济责任审计项目已逐渐成为集团每年内部审计的重中之重。Z房地产集团公司《2020年审计工作年度计划》中计划开展5类共33个具体审计项目，包括领导人员经济责任审计22项（其中19项为离任经济责任审计），营销专项审计调查5项，财务收支审计2项，竣工项目审计2项，过程管理审计2项。Z房地产集团开展领导人员经济责任审计现状Z房地产集团秉持“上下一体”的原则对各下属单位领导人员的经济责任进行审计，本文将依托2020年Z房地产集团审计监事部对N子公司P同志的经济责任审计，详细叙述企业实施领导人员经济责任审计的现状。2019年经Z房地产集团公司董事会上会研究讨论，原N子公司责人P同志五年任期届满，决定调任其至另一子公司，因此按照“有离必审”原则，集团审计监事部于年初将P同志的离任经济责任审计纳入当年的年度审计工作计划，并着手安排审计部门对P同志进行离任经济责任审计。N子公司成立于2015年10月，是Z房地产集团设在N新区的平台公司，代表股份公司负责全系统在该区域的建筑市场开发、经营承揽和协调管理工作。公司注册资本10亿元人民币，由房地产集团代替股份公司出资并负责管理，经营范围涵盖城市基础设施投资建设、工程管理服务、房地产开发及金融投资等。N公司下设13个职能部门，2家全资子公司和3家参股公司。截止2020年3月13日，N公司在职员工151人。N子公司自2015年成立以来，P同志即被任命为公司总经理，任职第四年即实现净利润由负转正，任期内集团公司每年对N公司定下的绩效考核指标，P同志均认真履职，圆满完成。审计组本次经济责任审计的对象便是已离任的N子公司的总经理P同志。下文对Z房地产集团对下属N子公司总经理P同志的离任经济责任审计项目的实施全过程进行介绍，如图5.2所示。图5.2P同志离任经济责任审计的审计程序图审计准备阶段Z房地产集团审计监事部以集团公司人力资源部出具的审计委托书进行立项，并将P同志的离任经济责任审计补充列入当年审计计划。成立P同志离任经济责任审计工作小组，包括集团审计监事部内部审计人员1名、外聘审计人员若干，进行审前调查，制定具体审计方案。审计组进场前一周，向被审计单位下发审计通知书，并出具审计资料需求清单。本次审计的审计目标、审计对象、审计内容如下。（1）审计目标检查N子公司领导人员P同志的经济责任落实情况，检查P同志任职期间N子公司的经营真实性及合规合法性、经营业绩、指标完成情况，内部控制制度的健全性，P同志廉洁从业情况。（2）审计对象曾任职N子公司总经理的P同志。依据N子公司上级公司Z房地产集团公司的调任人事令，将审计对象的任职期间限定为2015年12月至2020年2月，对此期间内P同志的经济责任履行情况进行审计。（3）审计内容N子公司结合自身具体情况，确定本次审计重点内容如图5.3所示。图5.3审计重点

具体内容如下：①经营业绩指标在经营业绩指标方面，审计组主要关注签约销售额、销售回款、营业收入、净利润等定量评价指标，审核P同志任职期间的N公司经营成果的真实性、完整性与经营质量。具体的重点审计内容如表5.1所示：表5.1经营业绩指标审计内容审计方法签约销售及回款a是否存在涉嫌违法违规的合同；b是否存在签订后长期未回款的合同；c是否存在跨年度重复计算的合同额、回款；d是否存在虚假上报的合同额、回款；e是否存在仅签订包销协议未实际履行的合同；f是否存在年末签订（收取款项）次年又终止（退款）的合同。营业收入及净利润a收入①根据审计组所确定的重要性水平，确保对所有大额凭证进行全部审查；②根据风险导向，对合同、发票、台账等进行充分抽查；③重点关注是否存在未竣工交付提前确认收入或已交付推迟确认收入，以及虚假交付确认收入等问题。b成本①抽调足量凭证及相关发票；②关注是否存在应确认但未确认或跨期确认的成本费用，应计提而未计提（多计提或转回）的各项减值准备、折旧或推销、建设成本或税费；③关注是否存在随意变更成本分摊方法调节成本以及是否存在账外应确认的成本费用等。

②内控情况审计组对N公司的内部控制设计和运行的有效性和风险管理体系的健全性较为关注，在内控情况方面的重点审计内容如表5.2所示：表5.2内控情况审计内容审计方法健全性a审查项目相关内部控制和风险管理体系是否建立；b审查相关建设单的位内部控制制度是否建立齐全；b审查相关部门和岗位的职责、权限、分工是否明确。合理性a被审计单位的相关机构设置及其人员配备是否科学合理；b组织机构设置与逐级授权体制、岗位设置及岗位职责分配等是否适当、科学；c员工离职交接管控是否到位，交接手续是否完备，交接资料是否充分；d各项经济业务的不相容岗位之间在考虑职责分工时是否相互分离、制约和监督。有效性a审查建设单位内控体系是否严密、有效。b重点审查三重一大决策机制是否建立健全，决策事项、流程是否明确；企业签订的协议或合同的内容是否合法合规，有无与相关法律法规相悖或会带来潜在法律风险的条款，内容是否与企业实际相符，有无潜在损害公司利益的条款；协议与合同的签订与执行过程有无相关内控措施等进行监督；协议与合同的执行结果是否为企业带来积极效益。

③立项决策和招投标管理审计组主要从可行性研究报告、决策控制、决策程序等方面，对立项决策和招投标环节的关键风险点和需要关注的事项进行审查，重点关注其内控、风险管理、合规合法与客观公正方面的内容。如表5.3所示：表5.3立项决策和招投标管理审计内容审计方法立项决策管理a重点审查可行性研究报告的科学性、合理性、可行性；b审查相关决策控制的有效性，决策是否按规定履行审批程序，有无未经审批私自对外进行投资的行为；c审查决策程序是否合规，关注项目土地最终成交条件是否在授权范围内。招投标管理a关注招投标环节的内部控制的健全性、设计与执行的有效性，风险管理体系的科学性、适当性、健全性，重点关注是否存在利用拆分工程的方式规避招标；b关注与招投标环节相关的资料手续等是否齐备且合乎规范和要求、参与投标的公司是否具备相应资质，重点关注对条款风险的约定是否清晰、明确，是否对潜在风险进行了考虑；c审查招投标流程是否有据可依、程序是否公开透明、结果是否客观公正，重点关注评标标准是否公正，招投标过程中是否存在明显的围标、串标行为，评标时是否存在倾向性，签订的合同是否符合前期文件的规定。

④合同和成本管理对于已经进入实质开发阶段和施工阶段的项目，需审查其合同管理和成本管理方面的内容，重点审查内容如表5.4所示：表5.4合同和成本管理审计内容审计方法合同管理a审查合同条款是否合法合规，条款内容是否恰当合理、符合企业利益；b审查合同的签订、执行、更改、中止等环节的真实性，关注资料手续是否齐全，理由是否充分。成本管理a主要审查项目成本管理的可控性，关注是否存在因目标成本编制准确度不足导致频繁调整目标成本或不合理调整目标成本的情况，对已签订（预计）合同金额与规划金额偏差较大的情况进行重点关注；b审查设计变更增减内容、工程变更价款是否真实、合理；c审查工程结算管理的程序及时限要求是否符合公司规定，重点关注工程结算管理滞后的原因；d审查结算项目是否真实存在，结算工程量（事项）是否与现场实际工程量相符，是否存在编制虚假结算资料套取资金的情况。

⑤工程和营销管理对房地产企业，工程和营销管理的审计是审计工作的重头戏，重点内容如表5.5所示。表5.5工程和营销管理审计内容审计方法工程管理a审查建设项目工程施工管理环节内部控制是否健全、执行是否有效；b审查工程项目施工管理是否制定了标准，相关流程是否有据可依，施工管理是否均有所记录；c建设项目工程进度是否与预期相符，关注工程进度滞后的原因，相关质量控制和安全控制的程序是否健全，是否合法合规、真实有效。营销管理a主要审查营销管理过程中重点流程的设置合理性、执行的有效性，关注团购、买房送高价值商品、捆绑销售、特殊优惠等非常规营销策略的制定与执行的内部控制流程设置是否适当，重点关注计划与实际执行存在较大偏差的情况；b审查营销合作方式的合理性及成效性，关注销售代理、包销、分销单位的选定是否合法合规，佣金费率是否合理；c审查客户管理的合规性，重点关注享受优惠的客户是否满足优惠条件，是否按规定进行审批，优惠金额是否在销售优惠政策范围内；d审查销售（回款）进度的可控性；e审查营销费用的真实性和完整性，重点关注销售佣金、广告策划等支出是否真实，结算进度是否与合同一致，是否经过恰当审批。审计实施阶段2020年9月6日审计组在N公司召开进点会，开始进行为期20天的审计现场工作，结束时审计工作底稿由被审单位签字盖章。审计组进驻之后，针对N子公司在P同志任期内的生产经营情况，审计人员以《规定》及《准则》等为审计依据，运用常规审计方法进行审计现场取证。收集查阅相关资料，对如合同、账簿、审批文件等审计资料信息进行收集与整理；执行审计程序，编写具体的审计方法，针对审计中主要的风险点和重点，通过访谈、观察、问卷调查、穿行测试、控制测试、重新执行等方式进行，发现审计问题，并基于具体的审计程序，对于审计流程中发现的问题进行分类汇总以及深入的调查，提出审计问题及改进建议。其中现场访谈是Z房地产集团内部审计人员实施经济责任审计的重要审计方法之一。通过对现任N子公司总经理L同志以及相关党委书记、副总等高管、领导班子，以及其他重要岗位人员进行访谈，对P同志任期内做出重大经济决策的情况、主管工作取得的经营成果和绩效、重要的人事任免等情况，整理录音形成纪要。在审计组撤点之前，还会对单位高管进行再次访谈，就本次离任经济责任审计出问题与被审计单位进行确认，听取被审计单位的解释及初步的整改想法等，作为编制审计建议的考虑之一。审计报告阶段1.审计中发现的问题在对P同志离任经济责任审计过程中，审计组主要发现P同志任职期间的N公司存在招投标管控失效、营销合作方案不合理、存在违规临时建筑三大问题：一是招投标管控失效，招标工作存在不合规现象。N子公司下属实业公司负责Z房地产集团在该区域的开发建设工作，审计组发现实业公司在对开发项目进行工程招标时存在几处违规问题：多项招标项目涉嫌串标，妨碍评标公平公正，存在同一控股公司的多家下属公司同时参与投标且大部分报价一致等现象；评标流于形式，存在不具备投标资格的单位参与投标并中标的现象；评标依据不足，实业公司某项目沙盘制作的招标中，采取询价方式定标，却仅对技术标进行评定，且未见相关评标办法，未将报价纳入评分标准，导致深圳市某设计有限公司因“技术和商务评审”得分最高而中标；招标文件仅加盖单位公章，而未加盖指定的造价工程师执业专用章；违规设置投标下限价等等。二是营销合作中存在不合理、违规现象。审计组发现实业公司根据存货结构和市场竞争情况采取渠道分销代理措施，以扩大客户来访量、增加销售渠道。场外分销采用公开合作模式，直接免于招标，采用统一销售代理费率（3%），后提高销售代理费率至5%。审计组认为，虽然销售代理服务类合作属于非必须招标项，但是直接确定统一的渠道代理费率与渠道商合作，丧失了价格竞争带来的潜在成本节约红利，且直接主动提高渠道代理费率的行为不符合常规商业逻辑。此外，营销管理还存在未达到预售许可时间前收取客户诚意金、分销商重复结佣、未对分期支付客户进行付款信用评定、销售佣金结算缺少台账等问题。三是存在违规临时建筑，资产损失风险大。N公司某售楼部位于项目的东北角属于临时建筑，共两层，面积约1200平方米，公寓样板房设置在售楼部内，共三套样板房。截止审计日样板间和售楼处已经累计投入资金将近4000万元。审计组该售楼部属于红线内无规划不可办证临时建筑，其成本已全部分摊计入其他可销售业态成本中，账面无单独核算成本。该售楼部属于违规建筑，随时有可能被政府要求拆除，公司将面临大额资产损失。2.审计建议及审计评价第一，审计建议。在招投标管理方面，审计组提出要加强对投标单位的审查，尤其关注其是否具备相应资质，对招投标文件严格审查，严格管理招标评审工作，完善评标标准，加强招投标环节的内部控制；在营销问题中，审计组建议在加强内控管理的同时，加强自身营销拓展能力建设，探索建立自己的营销渠道，逐渐降低对于渠道商的依赖，充分利用市场竞争机制，合理确定渠道代理费率，实现降本增效；对于违规建筑的问题，审计组建议积极与政府有关部门协商沟通，早日确定临时售楼部日后的权属及运营管理事项，避免被政府部门当成违建拆除，造成大额投资资产浪费。第二，审计结论。P同志在N子公司任职期间，与其他班子成员一道，积极履行岗位职责，认真贯彻落集团公司相关精神和决策安排，加大作风整顿监督力度，带领全体员工，真抓实干，经营情况逐年向好，资产总额大幅增长，基本完成集团公司下达的考核指标。公司发展紧跟市场步伐，不断壮大规模，完善内控体系，不断加强产业结构调整，推进生产经营与科研创新双轮驱动战略。P同志为建筑科技公司的快速发展做出了重要贡献。目前N子公司处于起步阶段，虽发展势头猛，但仍存在管理跟不上发展速度，新业务、新产品市场开发力度不足，资金周转效率不高等问题，下届领导人员对本次审计中提出的招投标管控失效、营销合作方案不合理、存在违规临时建筑等问题应予以关注。P同志作为N子公司主要领导人员，对本次审计发现的问题负领导责任。Z房地产集团领导人员经济责任审计案例分析案例提供的经验借鉴（1）整合内外部审计资源，审计组织方式创新按照总体思路，Z房地产集团审计监事部在审计组织方式上，整合了内外部审计资源实施具体审计项目，既解决了内部审计部门人手不足的问题，又改善了审计组人员的专业结构，增加了外部工程审计的专家，且选聘外部服务机构的流程遵循公平公正的原则。Z房地产集团整合内外部审计资源的经济责任审计组织方式值得借鉴，主要体现在三个方面——建立审计咨询机构资源库、选聘年度内部审计服务中介机构，以及科学的审计组职责及分工，如图5.4所示。按图5.4Z房地产集团选聘外部审计机构流程图①建立审计咨询机构资源库Z房地产集团审计监事部按照集团公司《中介机构选聘管理办法》规定，组织开展了集团公司2019-2021年度审计咨询机构资源库入围项目公开比选相关工作，确定了6家入围审计咨询机构。②选聘2020年内部审计服务中介机构为保证高效率、高标准、高质量完成2020年审计项目计划，5月30日至6月4日，审计监事部组织开展了集团公司内部审计服务项目邀请比选工作，确定了5家内部审计服务中介机构。审计监事部按照审计类型、离任领导任期长短、项目开发情况等，将2020年审计计划共分解为6个审计包，其中自行开展1个审计包，委托中介机构开展5个审计包。③审计组职责及分工审计工作采取审计组主审负责制，委托审计项目的审计组主审由中介机构人员担任，每个中介机构审计组配备一名牵头人，牵头人由审计监事部人员担任。自行开展审计项目的审计组主审由审计监事部人员担任。每个审计组由4至6人组成。（2）充分利用外部审计结果，节约内部审计资源每年Z房地产集团会在审计咨询机构资源库中挑选、确定相关审计咨询机构，对集团本级和下属分、子公司的年度财务报表、相关内部控制或领导层关注的重大项目及舞弊风险高的领域等进行审计。对于存在异常的项目或公司，Z房地产集团管理层会对审计发现的问题高度重视，必要时会追加进一步的专项审计或领导人员任中审计等，责令被审计单位对审计问题进行整改，并认真分析问题成因，形成书面报告向集团公司进行汇报。这些审计成果都可以为内部审计部门实施领导人员经济责任审计时提供相关依据，节省了审计资源，提高了审计效率。在本次对P同志任期内经济责任审计过程中，审计组在进行审计时，充分利用了会计师事务所对N公司以前年度财报审计、内控审计的成果，作为经济责任审计评价了领导人员任职期间在财务收支、经营业绩、内部控制等方面的审计证据和支撑。将经济责任审计的重点放在领导人员任职期间企业经营的质量、资产管理、合同管理、招投标管理等因房地产行业特色而较容易藏污纳垢、出现不规范操作的地方，这样节约了内部审计资源，实现了审计重点的聚焦，更有利于对领导人员任职期间履行经济责任进行客观评价和责任界定。（3）多个专项审计同步进行，科学分配审计资源Z房地产集团内部审计部门对P同志实施经济责任审计，在明确审计目标、范围后，结合行业特点和业务关键风险点进行考虑，将经济责任审计内容划分为五大模块，将每个模块以小型专项审计的形式分配给审计组的成员。同时定期召开组内会议，及时反馈、汇总各个专项审计模块发现的审计问题，通过成员间的沟通交流实现信息共享。这种小型专项审计分配到人的分工方式，使得组内成员间各司其职，既最大程度地利用了审计资源，也实现了审计分工的专业化，发挥每位成员的独特优势，同时也通过组内及时交流、协作的方式，避免了审计内容和工作上的重复。案例存在的问题及原因分析（1）缺少对领导人员履行生态环境保护责任情况的审计《规定》中明确强调，对国有企业主要领导干部进行经济责任审计时，需将领导干部履行生态环境保护责任情况作为审计内容之一，国有企业内部审计部门实施领导人员经济责任审计以《规定》为重要指导依据，应当对领导人员履行环境保护责任的情况予以重点关注。以房地产开发、城市基建为主营的Z房地产集团公司，其业务环节多处涉及了对生态环境的影响，在工程建造初期就要依据相关法律法规严格制定建造材料的标准，对投标公司的资质和投标文件中关于材料标准的部分进行严格审查；在项目施工时可能会给附近居民带来噪音污染、粉尘污染、废水污染等，公司要严格对排放物进行过滤使其符合排放标准，严格按照当地政府规定的上下班时间进行施工。但案例中对P同志的离任审计缺少对生态环境保护方面的审查。从审计内容来看，审计组缺少站在生态环境保护的角度，关注P同志在职期间所开发工程有无污染环境、不文明生产等的重大隐患，没有将企业在生态环境保护方面的社会责任作为审计关注的内容，这与《规定》的精神不符，与新的发展形势相悖，长此以往将损害国有房地产企业的品牌形象。开展经济责任审计的目标之一是促进领导人员尽职履责，忽略房地产企业经营特点，不将履行生态环境保护责任作为考核指标之一，会导致领导人员履职时在此方面有所懈怠，一旦爆出丑闻，将会降低社会对房地产企业的信任，从而影响企业的可持续发展。针对经济责任审计过程中，缺少对生态环境保护责任履行情况的审计，本文认为其原因是内部审计人员受传统财务审计影响较深。Z房地产集团公司审计监事部5位审计人员，负责财务收支审计、经济责任审计、绩效审计、工程审计等所有的审计事项。一方面经济责任审计晚于传统财务审计出现，审计人员对财务审计最为熟悉和精通。另一方面，Z房地产集团审计监事部的员工采取集团内部招聘的方式，以吸收分（子）公司或挖掘兄弟集团优秀的财务人员为主，因此内部审计人员对财务专业的熟悉程度较高，经济责任审计的意识建设有待加强。传统财务收支审计与经济责任审计存在较大不同，内部审计人员的思维局限于财务指标、业绩评价等方面，而忽略了领导人员履行生态环境保护责任等方面的内容。（2）审计建议缺乏实际可操作性从Z房地产集团内部审计人员提出的审计建议可看出，审计建议大都集中在完善流程及制度、加强内控等，深度不够且缺乏可操作性，都是针对问题的泛泛而谈。长此以往，领导人员经济责任审计的威信与说服力将大打折扣，审计人员对于经济责任审计的工作热情低迷，审计效率低下，不利于经济责任审计在国有房地产企业中有效发挥监督作用。本文认为内部审计人员提出的审计建议缺乏针对性、可操作性的原因主要是审计组的骨干成员专业范围局限、素质有待提高、后期培养不到位。优秀的内部审计人员应当对法律、心理学等学科的知识均有所涉猎，并具备良好的沟通技巧，作为国有房地产企业的内部审计人员，更应该对房地产行业的相关专业知识熟知掌握，对工程造价、房地产项目成本管理、材料力学等方向有所涉猎和熟悉。但案例中Z房地产集团审计监事部的员工大多是财务科班出身，专业以会计、审计、财务管理为主，大多没有工程管理这方面的背景，在进入房地产行业工作后，也没有在专业上向工作所需专业知识方面进行拓展，而主要在财务方向进行专业的拔升。在具体进行审计工作时，聘请外部单位工程、招投标方面的专业人员或专家，审计组的专业度方面得到提升，但是外部专家只对其所擅长的领域发表看法、寻找问题，不具有企业的全局视野，更无法对领导干部的经济责任界定、企业的长远发展提供更多的参考，无法解决内部审计人员专业单一、素质有限的问题。（3）审计后续整改不到位案例的审计实施过程明显忽视了对审计后续整改的监督，不仅缺少“后续整改阶段”这一重要审计程序，而且审计结果也流于表面。针对经济责任审计后续整改不到位的问题，本文分析了以下两点原因：一是经济责任审计结果与被审领导人员关联性弱。由于离任审计存在一定的滞后性，导致审计工作的结果与被审计领导人员的切身利益关联性较弱。在案例中集团审计监事部在年初将面临离任的P同志的离任审计纳入年度审计工作计划，但是直到当年9月，即P同志已离任六个多月后，才开始实施其离任审计的现场工作，此时的审计结果对P同志调任后的职位、薪酬、考核等均无影响，此时的经济责任审计结果，可帮助集团高层了解P同志任职期间履职情况和N公司现阶段的经营状态，限制了促进领导人员尽职履责功能的发挥。一方面打击了内部审计人员的工作积极性，另一方面也影响了审计后续整改的有效性。二是审计结果运用主体重视程度不够。经济责任审计在促进领导人员尽职履责、揭露贪污腐败情节等方面具有强有力的作用，国有企业很多高层领导对经济责任审计的认识也就止步于此，对经济责任审计的其他内容和作用不够重视。在运用审计报告时，只关注有无重大贪污腐败或重大经济责任审计的现象发生，忽略了企业成果的运用。

国有房地产企业领导人员经济责任审计优化建议回顾第三章分析国企领导人员经济责任审计的现状，本文认为在当前经济责任审计的深化发展阶段，国有房地产企业既存在经济责任审计的普遍性问题，也存在由于行业特点导致的经济责任审计特殊性问题。第四章在理论依据、制度依据、实践依据的基础上，构建优化后的经济责任审计实施框架，对如何解决这些问题做出初步回应。第五章引入Z房地产集团经济责任审计案例，探究实务中房地产企业的经济责任审计是如何开展的，与所构建的实施框架进行对照，分析案例中存在的问题和原因。本章将基于前文的理论和案例分析，结合两办新《规定》的主要内容，把握其精神实质，针对现阶段国有房地产企业的领导人员经济责任审计实施中存在的问题，提出进一步的优化建议。完善机制体制，提高审计站位建立健全审计双重领导机制进一步完善内部审计管理体制机制，明确建立健全党委（党组）、董事会（或主要负责人）直接领导下的内部审计领导机制，加强党对企业经济责任审计的集中领导、加强集团总部对经济责任审计工作的统一管控。加大体制机制问题的审计力度，从根源上促进全面深化国有企业改革目标的实现。国有房地产企业的经济责任审计要坚持“两手抓”，既要集中优势力量突破处理重大违法违规问题，同时还要致力于从源头上切断腐败问题的根源，揭示体制性、机制性、制度性缺陷和管理性漏洞，分析深化供给侧结构性改革以及经济社会发展各项政策措施落实情况。提高站位维护国有资产安全目前国有房地产企业领导人员经济责任审计目标停留在财务信息真实性及领导干部履职合规合法性层面，体现了促进领导干部切实履职尽责的审计目标，但是仍未上升到维护国有资产安全的审计目标的层面。基于此国有房地产企业应当提高经济责任审计定位，深刻认识领导人员经济责任审计工作是贯彻国家决策部署的需要，是促进房地产企业内部决策畅通的重要保证，亦是全面从严治党的现实需要。两办新《规定》是经济责任审计发展历程中的重要里程碑，是新时代开展经济责任审计工作的基本遵循。国有房地产企业要以贯彻落实新规为契机，结合行业特点考虑经济责任审计的实施框架，加强对领导干部履行政策落实、风险防范、国有资产提质增效、工程建设等方面的检查，及时发现苗头性、倾向性问题，帮助房地产企业整章建制，从源头解决问题，进而维护国有资产安全。优化审计期间与内容，帮助责任界定关注行业特殊风险，聚焦审计重点内容两办《规定》要求对国有企业主要领导人员经济责任审计的内容包括发展战略规划情况，法人治理结构情况，内部控制情况，财务的真实合法效益情况，资产管理情况，廉洁从业情况等八个方面的内容。国有房地产企业应依据《规定》进行全面审计落实，同时基于房地产企业外部链条长且复杂、经营范围广的特征，审计时应对企业容易致使领导干部发生寻租舞弊行为的关键风险点予以特别考虑，在确定审计内容时结合行业特色聚焦审计的重点内容。如在经营业绩指标方面关注经营成果的真实性与完整性，关注企业新签订合同数量，重视企业经营质量情况；如在房地产企业的立项决策管理方面关注可行性研究报告的科学性、合理性、可行性；在招投标管理方面对招采方式、开标程序、投标过程等关键环节的风险点予以特殊关注；在合同管理方面关注合同签订到执行的各个环节的关键风险，尤其对合同变更和终止的原因和程序进行审查；成本管理方面关注项目成本管理的可控性、结算成本的真实性、合理性、准确性及资料的完备性等；在工程管理方面关注建设项目工程施工管理环节内部控制、工程施工管理资料依据的充分性和可靠性、建设项目工程质量和安全控制的真实性和有效性等；在营销管理方面关注营销管理过程中重点流程的设置、营销合作方式、客户管理、销售（回款）进度、营销费用的真实性、合理性和完整性等；资产管理方面关注投资性房地产、固定资产、无形资产、工程物资、营销资产管理的规范性、账实的一致性等；在财务管理方面关注企业税款的存缴清算等。制定审计中长期规划，尽量前置审计时点国有房地产企业内部审计部门实施经济责任审计应当注重审计规划和计划之间的衔接。应当重点围绕中央的决策部署，从被审计领导人员所在单位的具体情况入手，从提升领导人员履职尽责能力和维护国有资产安全的站位出发，在实际工作中，立足长远，制定切实可行的领导人员经济责任审计中长期规划，指导和拆分进年度计划，进而以年度审计计划为手段，落实每一项审计责任目标。2019年两办《规定》明确指出，经济责任审计应当以任职期间审计为主，经济责任审计工作由事后监督逐渐向事中控制转变。因此，国有房地产企业应当提高审计规划的格局，将领导人员任中审计作为常态审计项目纳入审计规划中。国有房地产企业的管理是一个全过程的动态管理，企业内部审计应当明确审计职能定位，从预防、控制的角度出发，尽量前置经济责任审计的实施期间，将审计的角色作用从事后监督转变为事前预防和事中控制，在领导人员任职期间对相关问题及时发现，减轻责任、减少企业损失，从而提高房地产企业经营效果和领导人员的经济责任履行效果。在国有房地产企业中实施任中审计，是促进房地产企业内部审计发挥事前预防、事中控制作用的有效手段，一方面对促进领导人员尽职履责、强化企业经营管理具有突出影响，另一方面对厘清各任领导的经济责任、丰富责任界定依据具有重要意义。不注重任中审计会导致应当被当期发现的问题积压到下届领导人员的任职期间，使得下届领导整改积极性低迷，长此以往成为历史遗留难题，影响领导人员的责任界定，增加企业经营风险，甚至对企业的可持续经营能力造成一定影响。出台相关细化规定，强化责任界定标准2019年两办《规定》对就审计发现的问题目标领导人员应承担何种责任，删除了之前对于“主管责任”的认定，统一划分为领导责任和直接责任。《规定》强调责任认定需要按照权责一致原则，综合考虑相关问题的历史背景、决策过程、性质、后果和领导人员实际所起的作用等实质性要件，审慎界定。总体来说，领导人员如果履行了集体决策程序，或者非主要领导人员参与决策时未发表明确反对意见以及对本级及下属单位的违规决策疏于监管等情形，造成国有资产损失的，一般应承担领导责任。领导人员未经民主决策、直接违反有关法律法规，以及授意、指使强令、纵容、包庇下属人员违反有关法律法规的，通常界定为直接责任。国有房地产企业的内部审计人员应当围绕《规定》的内容，积极学习《规定》精神，严格审计取证程序，丰富审计方法和手段，科学完善评价体系，为更好地界定领导人员经济责任做基础。在这方面，本文认为应在政策层面，出台关于国企领导经济责任界定的细化规定。一是基于经济活动的全过程，对前后人领导的经济活动和发挥的作用进行区分，明确不同主体应承担的责任；二是基于决策的全过程，全面贯彻“三个区分开来”习近平总书记在省部级主要领导干部学习贯彻党的十八届五中全会精神专题研讨班上的讲话公开发表“三个区分开来”：把领导干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来；把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误，同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来。习近平总书记在省部级主要领导干部学习贯彻党的十八届五中全会精神专题研讨班上的讲话公开发表“三个区分开来”：把领导干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来；把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误，同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来。创新审计组织模式和技术方法建设审计队伍，拓宽人员专业维度审计人员知识水平、业务能力与新时代的要求存在一定的差距。一方面，国有企业经济责任审计涉及宏观政策落实、重大经济事项决策、资产保值增值、项目风险管控情况、党风廉政建设等诸多方面，对审计人员的专业能力、政策法规熟知度、信息化处理能力等各方面的综合素质都提出了更高要求，目前这类复合型审计人才仍较为稀缺。另一方面，因房地产行业的产业链冗长且复杂，涉及范围广且专业，在人才知识储备方面，还需要心理学、法学、工程造价、房地产项目成本管理等与行业相关的知识储备。国有房地产企业应当规范用人制度，搭建科学的人才成长平台，建设专业复合型的审计人才队伍。在招聘时要注意吸收具有财务、工科、法学、计算机等背景的审计人员，拓宽人才招聘渠道，减少专业限制；实施既有差异化也有同质化的人才培育方式，对人员性质、薪酬待遇、晋升渠道实行差异化管理，对工作要求、目标任务、考核方式实行同质化管理，明确以才干、实绩为导向的用人机制，鼓励审计员工在工作中拓展专业广度，挖掘专业深度，并完善相关的考评机制，给予优秀员工一定的荣誉和物质奖励。应用先进方法，提高审计工作效率由于审计人员的专业限制，当前国有房地产企业的经济责任审计方法大多以传统财务审计的工作手段为主，不能适应经济责任审计以“人”为对象的特征，与房地产企业产业链条长、外部关系复杂等特点对审计人员专业性的要求相去甚远，既耽误经济责任审计工作的进程，降低了审计效率，也无法有效发挥经济责任审计的职能作用。要提高审计工作效率本文建议从以下三个方面入手：一是广泛应用大数据分析等现代信息技术。加强企业