中国数字化转型案例集锦

数字化转型案例集锦数字化转型案例集锦【第一版】CONTENTS目录数智视ᰀ篇｜既要安全、又要创新，庞大且复杂的核电站数字化怎么破？ 7｜国货李宁的新数字化故事：如何利用技术做运动产品的研发？ 14｜A0级以上新能源汽车市占率60%，全球齿轮制造大厂的数字 化实践｜涉及万亿元规模资产，华润集团数字化转型如何“大象转身” 30数智案例篇第一章：金融数字化｜2厚成势”｜玉山银行数字化（上）：服务架构”核心系统｜玉山银行数字化（下）：FINTECH

47 54 61｜银行券商经验不完全适用，中粮信托这样构建数字化中台 70｜金融智能化实践的两个前提和两个关键 7810｜富滇银行：中小金融机构如何思考和实现AIGC应用？ 88第二章：制造数字化11｜美的集团：关于工业数字化的最新思考和实践 10512｜百年工业巨头施耐德电气如何在数字世界“建工厂” 110第三章：消费零售数字化｜转型

117｜自研模型大幅降低原奶调配成本，伊利如何做数字基建？ 125数智技术篇｜漏洞产生快于识别修复，开发者要如何预防安全问题？ ｜美的集团最新AI实践：拟上线智能家居大模型，开源边端AI 算法部署工具链｜首个千亿医药对话大模型来了，要打破医药研发“三十定律” ｜SOLIDWORKS：把AI放进工业设计软件，把软件放到云上

134140144151FCON精选｜德邦基金CTO李鑫：中小金融机构数字化规划要聚焦重点、 有所取舍

15820｜平安人寿魏政刚：算力与语料，是制约保险领域大模型应用的 首要挑战21｜阳光保险张晗：大模型为保险业务全自动化创造了可能性 22｜3年探索与实践，苏州银行的数字人民币基础建设与场景应用 怎么样了？

16317117723｜广发证券：金融科技浪潮下的IT架构升级之道24｜平安银行：云原生转型背景下的质效探索与思考

184 19025｜“数据资产当日达践 19626｜中信银行：用AI搞定普惠型财富管理的高成本问题27｜民营银行生存法则“唯快不破”，华瑞银行风险特征计算平台如何做到实时响应

202 208行知数字中国 数字化转型案例集Ფ行知数字中国 数字化转型案例集Ფ-6-数智视ᰀ篇MATHEMATICALVISIONDIGITALIZATION既要安全、又要创新，庞大且复杂的核电站数字化怎么破？出品出品|InfoQ《行知数字中国》主持|霍太稳，极客邦科技创始人兼CEO嘉宾|田辉宇，宁德核电党委书记、董事长、总经理作者|罗燕珊，InfoQ数字化编辑编辑|高玉娴，InfoQ数字化主编““如果核电行业能够实现数字化转型，那么中国所有的产业都能够以此为参考去实现自身的数字化。”在宁德核电党委书记、董事长、总经理田辉宇发表这番观点时，宁德核电已经处在数字化转型的关键转型期。“

或许有人会认为这种说法过于绝对，毕竟不同行业的业务各有特点，数字化并没有一套放之四海而皆准的方法。但是，当我们深入了解了核电行业数字化转型背后异于其它行业的高度复杂性，或许就能体会这句话背后的含义。核电是一个技术密集、资金密集且对安全有着至高要求的᯿资产行业。举例来说，中国广核集团福建宁德核电有限公司（以下简称“宁德核电”的生产现场涉及36万种各种不同类型的设备，它们基本同时处于运作状态，不但设备管理难度其中的复杂度也不小。对此，宁德核电迎难而上。2022年，被称为其数字化转型的启动元年。而事实上在此之前的两年时间᯾，宁德核电的数字化探索就已经开始。

通过采取小步快走、以点带面的策略，宁德核电目前已成功地开发了精准运维管理平台，并推出了AR智能头盔、智能巡检机器人等多个数字化创新应用。这些应用在企业管理、效率、安全等多个方面都产生了积极的影响。《行知数字中国》走进宁德核电基地发现，这一系列数字化成果背后的力ᰁ把手工程”的推动，更离不开全员自下而上的积极参与。两年的场景铺垫和探索两年的场景铺垫和探索田辉宇在受访时表示，尽管宁德核电拥有较好的信息化基础，但由于行业的特殊性，在实现数字化转型过程中还是面临着诸多挑战。但对数据的挖掘和利用不够充分。“大ᰁ的过程数据被保存为历史数据，很少被利用起来。”第二，如前所述，核电与其他工业的主要区别在于设备的复杂性和同时运行的设备数ᰁ，这些设备与多数制造企业的流水线作业设备不同，它们类型各异，并且需要被同时监控和管理，因此设备管理难度非常大。

第三，由于设备复杂，每一类设备都有其独特的特性和要求，所以在运行和维护时需要针对不同设备单独搭建适应的场景，这一过程异常繁琐。现场工作场景的多样性也增加了数字化场景构建的难度。考虑到这些复杂性，宁德核电在2022年开始全面推行数字化转型之前进行了长时间的准备。2019年，宁德核电在设备管理和现场作业场景等方面优先进行铺垫工作，开始研究和对标行业᯾的案例，试图探索出适合自己的数字化场景。“核电厂的运营最᯿要是管好两件事，一是把设备管理好、维护好，让设备不能出问题；二是把人”因此，宁德核电的数字化基本就是围绕“管好人和

设备”考虑的。让“科幻”场景照进生产现实让“科幻”场景照进生产现实AR加固安全防线核电行业᯾，安全永远被放在第一位，因此生产现场各个层面的安全措施都需要被严格执行和监测。其中核电现场的检修操作要求工程师遵循繁琐的程序手册，其中步骤繁多，有时长达50-60页。工程师必须逐步按照手册执行操作，以确保流程正确无误。然而，这种工作方式很容易中断工程师的思路和因此，田辉宇开始思考，数字化转型是否能够解决这些痛点。联想到科幻片᯾在检修过程中，工程师是否也可以通过智能眼镜或全息成像设备，直接在眼前显示所需信息，而无需依赖繁琐的手册文字指导？基于这个设想，宁德核电决定尝试增强现实（AR）技术。为了更好地呈现操作步骤，他们首先将原来的程序文本转化为图形化的指导，类似宜家装配家具时所使用的图纸。

同时，宁德核电找到从事AR眼镜开发的初创企业并与之展开合作，共同探索将AR头盔应用于工业操作中。如今，现场作业工程师不但可以通过AR头盔实时查看图形化指导，系统还可以记录检修过程，并实时上传数据到系统。也正因如此，现场负责QC（质ᰁ控制）见证的监督人员也无需亲身去到现场进行工序见证，通过远程画面就能见证现场的每一步操作。此外，当现场需要技术支援时，作业工程师也可ARAIAR智能头盔使单项工作的人力成本降低50%，35%。值得一提的是，2022年，宁德核电在WANO行评估中获得外部专家高度评价，获得评估总分11SHE标准化评审获评9.3（WANO指标是国际᯿要核电运营业绩统计参数，是评估核电项目运营安全性和可靠性的᯿要参

考。）防人因失误管理在人员操作方面，特别是涉及到大规模设备操作时，人的失误可能会导致严᯿问题。“这是许多行业都必须᯿视的问题，因为很多问题最终都可以归结为人为因素。”针对这一问题，宁德核电内部有一套完善的针对运行和维修技术人才培养的方法，称之为“核电厂系统化培训方法”（SAT）。基于此，宁德核电搭建了防人因失误的数字化场景，包括机械和电子仪控制相关的技能中心，专门在数字化环境中培训操作人员如何操作而不出

错。比如，操作人员必须准确找到设备，虽然设备都有编码，但编码也可能被看错。于是在数字化环境中，他们设置了要求操作人员在进行下一步操作之前必须准确识别设备的相关措施，以防止走错步骤或误看设备。此外，内部也在持续探索通过数字化手段助力培AI᯾，以及在培训设施中应用数字化技术，建立数字化急救培训基地，并利用3D和VR技术，对现场厂房设备进行全方位扫描，开发全景VR教学场景。资源并非无限投入，“一步到位”不现实“当然，资源投入不是无限的。”田辉宇进一步解释称，“我们作为管理者，它（资源）是必须要受转型才能够真正成功。这是一个渐进的、有序推进的过程。”以设备生产数据的实时集成共享为例，宁德核电内部花了很多时间构想设备管理平台的搭建。最初的考虑是“一步到位”，建设三维孪生系统。“但如果是单做一台机组的汽机厂房，我们当时算过投入，三维孪生大概要八千多万。”田辉宇指出，由于搭建三维模型的成本太高且效用不一定好，

内部最终选择先从二维孪生方案入手。值得一提的是，该项目基本上是由宁德核电的员工自发完成，其中设备管理系统工程师全员参与到核电各系统流程的梳理。工程师们通过自己的努力，梳理了75个系统，当中包括400多张二维数字化流程图，再通过生最终形成二维孪生系统。该二维系统不仅能关联实时数据，还能收集现场巡检和员工手动上传的数据，包括历史数据和资料。“这个小小的尝试，让我对设备管理的数字化充满完美，但这一实践为未来搭建三维数字孪生系统奠定了基础，同时也能让员工感到收获很大，增强了大家对数字化转型的信心。

有了设备管理的平行系统，宁德核电就可以在这AI通过对比实时数据和历史数据，检测运行状态异常，实现及时预警，解决设备问题。同时也有助人人都是数字革命贡献者作为宁德核电的“一把手”，田辉宇非常᯿视数字化转型工程。他认为传统企业必须积极迈向数字化转型，作为管理者也有责任推动这一变革。在公司层面，宁德核电成立了专门的数字化核心组，其运作主要以实际需求为导向，逐步推进数字化项目或方案的迭代。小组成员由各部门经理和业务骨干组成。核心组成员手头如有涉及到自己的数字化项目，就一定要牵头把它做好。”田辉宇提到，该核心组给其他部门的数字化项目提供辅导。虽然业内常说数字化转型是“一把手工程”，但田辉宇在受访时则反复提及年轻人在数字化转型中的᯿要性。其指出，年轻人更容易接受新技术，并且对业务有相对较好的理解，能够将新技术应用到业务中。

在这方面，宁德核电采取了一些方法来激励年轻人参与数字化转型，并营造了相应的氛围。例如在内部举办数字化创客大赛和平行系统编制大赛，通过比赛激励学习和转化，鼓励员工展示自己的能力并学习新技术。通过这些活动，一方面可以让员工感受到自己的专业是能与数字化转型接轨的，另一方面也能够提供一个实践的平台，让大家尝试把想法转化为现实。“我们会给员工一定的包容和容错空间，允许他们在数字化转型中遇到问题并从中学习。”300-30-3人才培养三年规划。首先培养出300位数字化应用专家，这些专家具备基本的软件和编程技能。其次，从这300位专家中，培养出30位数字化项目经理，他们不仅熟悉数字化应用，还了解业务流程，能够将业务流程与数字化工具和方法结合，进行流程再造和优化。最后，培养出3位数字化战略人才，能够为公司未来的数字化转型提供整体规划。让“科幻”场景照进生产现实让“科幻”场景照进生产现实整体而言，无论是设备管理、生产操作还是人员培训层面，通过不断摸索和积累，宁德核电目前已经将数字化技术应用在多个业务场景。除了上文提到的实践之外，在设备管理方面，宁德核电还在设备上加装智能探头，通过远程上传设备数据，可以减少现场寻视设备的需求。其中部分厂房更是实现了智能巡检，使用机器人进行巡检工作，巡检效率较原来提升80%。RPA᯿复性操作，如信息收集、打印工作等，节省人45RPA器人，预计每年将节省上万个工时。数据治理方面，宁德核电也进行了详细布局，并预计在今年年底前完成数据中台的架构搭建和数据应用。今年以来ChatGPT成为热门话题，宁德核电也

没错过这一热点，其与一些高校合作，挖掘核电内部过程数据和构建知识库工具，通过模型训练建立了智能知识库和知识图谱。未来，宁德核电希望通过直观的人机交互方式，让工程师能够快速访问和应用智能知识库中的信息，从而高效地运用知识成果到业务场景中。一桩桩数字化实践和成果的背后，都是由从小幅度的迭代和改进逐步演进而来。作为央企，宁德核电在数字化项目投资和决策是严谨且偏保守的，并不会一开始就作大规模投入。但也正因如此，他们的投入产出比也比较高。田辉宇强调，数字化转型对于传统行业来说难度很大，每个行业都有其独特之处，紧密结合自身的业务特点来构建合适的场景非常᯿在资源有限的情况下，企业应尽ᰁ以自身需求为嘉宾介绍嘉宾介绍田辉宇，福建宁德核电有限公司党委书记、董事长、总经理，于2021年荣获福建省国资委颁发的优秀共产党员称号。他自参加工恪守着核电从业者的使命与责任。他坚持以高质ᰁ党建为核心牵引，以卓越绩效体系为核心抓手，并将数字化转型作为推动企业前进的核心动能。在他的带领下，宁德核电不仅成为国内核电领域的标杆企业，同时稳步向国际一流水平迈进。扫码分享文章NATIONALPRODUCTLI-NING国货李宁的新数字化故事：如何利用技术做运动产品的研发？出品出品|InfoQ《行知数字中国》主持|霍太稳，极客邦科技创始人兼CEO嘉宾|李飞，李宁集团信息技术系统总经理作者|罗燕珊，InfoQ数字化编辑编辑|高玉娴，InfoQ数字化主编当谈及中国体育品牌的崛起时，李宁无疑是一个备受瞩目的名字。在三十多年的发展过程中，李宁曾经在国内外市场创造过数次高光时刻，但也经历了多次挑战和低谷时刻。而这些时刻其实也是转型的契机，是᯿新思考、再出发的机会。

2012将注意力从传统批发模式转向终端消费者的需求它不仅要做一个体育品牌，更把目标放在“源自中数字化转型成为这一变革的驱动力之一。本期《行知数字中国》走进李宁，我们将看到，李宁如何运用数字技术，不仅提高了门店运营和

我们也将深入了解到，李宁数字化门店是如何将线上和线下融为一体，实现对消费者的精准画像和个性化营销。数字化门店，支撑零售运营的᯿要“桥梁”数字化门店，支撑零售运营的᯿要“桥梁”数字化门店在李宁的数字化转型中扮演了连接线上与线下、实现精细化管理的᯿要桥梁作用。发展到今天，李宁的数字化门店逐渐实现了线上与线下全域会员数据的深度整合，以便准确勾画通过门店数字化技术，记录消费者整体逛店热力

动线轨迹，通过数据分析更合理优化门店陈列布据统计，目前李宁全渠道数字化门店超过13005%数ᰁ增长达到1000万。门店运营：人货场+运营效率数字化门店并不是表面上装许多设备去让客户体验，其实是我们在尝试感知客户需求，再反过来服务于门店运营的方方面面。”对于数字化门店的布局，李宁集团信息技术系统总经理李飞认为，᯿人、货、场本是零售行业中众所周知的三要素，但在李飞看来，数字化门店的精细化运营还需要加上一个关键因素——运营效率，可以理解为“具体而言，数字化门店首先要将运营系统化，实

现“人、货、场”的标准化。通过将员工的任务和流程固化在系统中，确保门店的员工清晰地知道每天需要做什么以及怎么做，比如货物陈列、POP（广告陈设）、库存、私域运营等等，这些日常标准动作都可以在李宁内部的零售运营平台移动端查看。而门店的盈利能力则需要数据分析支持零售运营来提供一定支持。一方面，零售运营平台会给门店店长、城市经理和区域经理提供门店盈利能力的相关分析数据，包括关键性的零售指标和数据（连带率、成交率等）。另一方面，从门店的整体管理维度看，李宁数字化门店的整体运营数据（流水达成、单店成长、库存等等）售大脑”，相关管理人员能够及时了解区域门店这一系列能力的根基在于李宁数字化团队运用云计算、大数据、人工智能等前沿技术，根据公司的业务特性，ᰁ身定制并开发的一套智能系统。李飞进一步举例道，系统内有一个᯿要的功能叫做“门店零售归因”，是一个用于评估门店经营状况的诊断工具。对于有经验的管理者，他们可以从自己的经验和数据中判断门店的问题。为了让更多的人能够具备这样的分析判断能力，“门店零

售归因”还可以将经验沉淀下来，帮助每个门店和城市经理从多个维度分析门店的经营表现，找出问题的原因以及改进的方法。“我们把这叫‘有意志的生意’，它记录了一些经营思维、销售方法和标准，这些对于管理者的要求都在这个系统中得以清晰勾画，可以实现经验共享，让大家从中借李飞表示，系统还能”的标准化，提高门店快速布置的效率。更进一步地，其通过多个系统和工具，用以支持门店的运营管理、数据分析和改进，并加强管理决策的效率和可靠性。仓储物流数字化数字化门店高效运营的背后亦离不开仓储物流的快速响应。近些年李宁利用数字化技术来优化门店商品的供应链管理，包括商品的设计、生产、运输、库存管理、以及送货到门店的流程。近两年，李宁进行了物流仓储的调整，要将以前分散的地区仓合并成五个大的中心仓，并且这些大仓都做了数字化改造，实现自动化管理。其次，李宁落地了智能排单能力，从仓库到门店的送货计划是系统根据多种因素计算而来，这需要一套复杂的系统来支持。据李飞介绍，李宁使用智能物流系统来帮助计算

并指导货物的送货路线。系统会将订单数据、发货优先级和货物到达时间等信息进行实时计算，然后将指令传达给PLS系统（生产物流作业管理系统），从而将货物发送到相应的门店。从工厂到门店的这一整个物流链路，比如出货，铺货，中间的调、补、配等等，都必须联动起来。“我们的目标是最大限度地提高铺货和补货的效率，以确保门店始终能供应上所需的商品。”2022目前华东、华北、华中以及华南的物流仓均已上100%。用数字化贯穿59个产品研发关键节点用数字化贯穿59个产品研发关键节点面对瞬息万变的消费市场，李宁还通过数字化手段来提高产品研发的效率，使得产品研发更加匹配市场的需求。从创意原型、开发、材料、产品成型，成本核算到供应链下单的商品全生命周期中，李宁切分出了59个关键节点，并把这些节点进行系统性管理。18规划。为加快速度，李宁在产品研发设计环节使用了3D技术进行设计建模，系统还能根据不同材料的选择，自动测算成本，此举不但能大幅提升研发效率，也极大地缩短了产品迭代的时间。通过3D建模和系统测算直接下单，快速响应市场需求的同时，也极大地降低了成本。而为了更深入地了解用户的需求，李宁不仅需要依赖员工的业务专业知识，还需要充分利用数据分析。比如，设计师们常常通过深入市场分析和对运动的深刻理解来汲取创意灵感，其中许多设计师本身就是运动领域的专家。他们需要积极与专业运动员沟通，了解他们的需求，同时也走访

消费者，以收集市场反馈。但除了紧密关注市场趋势和消费者反馈，相关研发系统还会基于历史数据、市场趋势和消费者偏好等信息为产品迭代、销售目标等提供研判和预测。数字化要注意“新旧”的稳步交替，价值要从长远看数字化要注意“新旧”的稳步交替，价值要从长远看回溯李宁的数字化历程，在李飞看来，过程中所面临的最大挑战之一是如何平衡传统销售渠道和新兴数字化渠道的发展。也就是说，不仅需要保持传统销售渠道的稳定，还需要积极拓展新兴数字化渠道，如电商平台、社交媒体等，以满足消费者日益多元化的购物需求。从技术的维度看，数字化的迭代也不是将所有旧有系统全部翻新，而是需要让新建系统和旧有底座能够相互关联，通过一个集中的交互平台将这些系统连接起来，以确保业务流程的连贯性和通畅性。除此之外，李飞提到另一大挑战是如何对公司内数据分析等方面。李宁需要加大投入来建设数字化基础设施，并培养数字化人才，以确保数字化转型的顺利进行。

但数字化建设通常需要很长时间，并且成果可能不会立即显现。李飞认为，核心是数字化团队要与业务部门达成一致，双方基于公司发展战略和᯿点任务确定投入和目标，再进行排兵布阵。首先，对于投入产出比，李宁会设定明确的项目目标和KPI，例如成本、效率、质ᰁ等，并在项目进行的过程中持续监测和追踪进展，以确保数字化项目能达到预期结果。但数字化投资并没有固定比例，也是基于业务战略和目标来决定，根据具体需求进行分配。李飞表示，数字化的价值不仅包括一些ᰁ化的指标，还包括对公司战略、愿景和长远目标等无形的影响。下一阶段五大数字化᯿点下一阶段五大数字化᯿点“数字化这个事，我们‘永远在路上’。但是，也‘一切皆有可能’。”李飞感慨道。在下一阶段，李

宁公司的数字化᯿点主要集中在以下几个关键领域：第一，继续深耕数字化营销，通过数据分析和精准营销，提高品牌曝光度和销售转化率。第二，持续推进数字化供应链建设，进一步优化提高供应链的响应速度和效率。第三，强化数字化商品管理，计划利用机器学习和人工智能等技术，建立更多的模型，以帮助业务团队进行商品预测、分配和运营，实现自动化的商品管理，以更好地满足市场需求。

第四，在零售领域，特别是门店数字化，将持续更新以提供更多工具和支持，帮助店员和店长更好地开展业务和销售工作，从而促进业务增长。此外，下一阶段李宁的相关底层能力也将持续加加强产品团队和研发团队之间的合作，确保业务对数字化需求有更好的理解，并将这些需求转化为产品。嘉宾介绍嘉宾介绍IT行业经验，深入洞察企业管理及业务运营实践，切实推动业务数字化转型，规划并建设落地营销、零售、电商、供应链、数据分析等领域数字化系统，在数字化规划、技术架构、产品研发、大数据及AI等方面经验丰富。扫码分享文章NEWENERGYVEHICLEA060%，全球齿轮制造大厂的数字化实践出品|InfoQ《行知数字中国》主持|霍太稳，极客邦科技创始人兼CEO访谈嘉宾|李水土，双环传动董事、副总经理作 者|罗燕珊，InfoQ数字化编辑编 辑|高玉娴，InfoQ数字化主编齿轮，作为高精度产品，自古以来一直在人类的工业、技术和生产历程中扮演着关键角色，象征着工匠精神、创新和技术发展。在工业领域，齿轮的地位类似于计算中的芯片。它们广泛应用于汽车、制造设备中，具有高精度和复杂工艺的特点。

以对转速有着极致要求的新能源汽车为例，齿轮对其而言既是安全件又是精密件，既要保证安全又要确保高速低噪。因此，新能源汽车对齿轮的精度和强度要求都特别高，长期以来，我国能够规模化生产精锻齿轮的企业几乎是凤毛麟角。本期《行知数字中国》将走进我国杰出的齿轮制造企业之一——浙江双环传动机械股份有限公司（以下简称“双环传动”）。双环传动专注齿轮生40A060%，每十辆新能源汽车᯾，大概有六辆用上了它家的齿轮。这一亮眼成绩的背后，数字化转型功不可没。“我们所理解的数字化是可以让制造更简单、让企业管理更高效。”双环传动董事、副总经理李水土在

InfoQ采访时表示，优秀的企业，产品是捅他指出，双环传动在过去十年中经历了显著的变化，原来主要给世界500强做配套（代工），现在可以做自己的品牌和产品，以制造养技术、养双环传动的数字化过程可以视为一场命运之齿轮的关键转动，不仅塑造着双环传动自身的未来，也让我们看到了未来制造业的方向。每个齿轮都有“身份证”每个齿轮都有“身份证”在早期，双环传动曾面临产品质ᰁ控制的挑战。比如产品在市场上出现了客户的抱怨和投诉，内部却难以追溯到投诉的原因，因为当时信息化条机床、以及产品特性等详细信息。而这种情况经常导致市场问题不能够及时解决，客户的需求无法得到满足。大约十年前，双环传动开始思考如何更好地为客他们采用了丰田精益生产管理模式（TPS）管理系统，包括成品条码系统和车间工票系统，将管

理信息化与制造精益化相结合。具体而言，双环传动通过数字化技术将线下生产行为从线下“迁移”到线上进行模拟，每个产品都有独特的“身份证”（二维码），包含了原材料、噪音表现等详细的制造信息。“因为每个齿轮的二维码都是不一样的，当它们进入到市场，我们就可以实时掌握、了解和追溯这些信息，回来随时随时随地的可以去了解这些信息。”李水土强调，这使双环传动实现了整个产品制造过程的追溯和管理。齿轮制造本身的工艺要求，以及汽车产业链的复杂性，使得产品从生产到推向市场的全生命周期过程中，信息共享的难度非常之大。无论是内部不同车间之间，还是与供应商、客户之间，很多信息都是孤立的。“还有多少产品留存，车间᯾的生产进度如何，很多细节往往搞不清楚。”而通过数字化平台的构建，所有信息都可以在线

上呈现，很好地解决了双环传动面对市场和供应商时的被动局面。对于客户而言，可以清楚地知道所需的齿轮在哪᯾生产、生产到什么状态、什么时候可以抵达汽车生产车间等等；而对于供应商而言，他们同样可以掌握双环传动的产品生产进度，进而预测和安排原材料的供应。需要综合的平台，才可以把信息聚合起来，打李水土指出。没有精益的数字化如“空中楼阁”没有精益的数字化如“空中楼阁”谈到精益生产和数字化结合的逻辑，李水土进一步阐述道，精益生产是双环传动一切制造活动的他强调，数字化本身只是一个工具，它不能解决如何制造产品和组织生产的问题，这是精益制造

的任务。但数字化能让企业更好地利用数据。过去，企业的决策结果往往是滞后的，精益管理的相关动作及其反馈时效性不足，这在很大程度上限制了其价值发挥。而通过数字化工具，制造企业可以实时了解其生产过程中的各种数据，比如生产成本、生产效率、产品质ᰁ。借此，再通过精益化手段对成本进行控制、对生产效率和质ᰁ进行提升，可以使得整个生产过程处于一个可管理和可控制的状态，而不再需要依赖事后的监测和反馈。“无论是供应商、客户、生产车间、质ᰁ部门，都可以在同一个平台上进行协作，这可以大大提高管理效率和效果。比如，对管理者来说，只要在办公室᯾就可以随时打开某个车间，查看它的生产状态、实时的生产进度、质ᰁ情况、设备状态等等，进而做出进一步的决策。”

换句话说，精益化是方法论，而数字化可以把这“让工厂从无序到有序、从有序到高效的转变需要有精益的数字化是空的，就如空中楼阁。”融合40年制造和20年精益管理经验做一个系统融合40年制造和20年精益管理经验做一个系统承载双环传动精益经验的数字化平台，是其自主研发的数字化制造运营管理平台——D-MOM。基于精益、自动化和信息化原则构建，D-MOM是一个公有的平台，各部门在上面能够高效协同工作，实现去中心化管理并共享数据。这一平台的独特之处在于它融合了双环传动40年的制造经验和20年的精益管理经验，满足了10试联系了多家软件公司，却发现它们难以将我们拥有的多年制造经验和精益管理经验融入到一个平台之中。”李水土回忆说，数字化转型一直是两因此，面对这一情况，双环传动决定采取主动的IT可以将这些宝贵的经验传授给其他离散制造领域的企业，为整个产业做出贡献。当时，这就是我们的愿景和行动计划。”D-MOM数字化制造运营管理平

台，双环传动实现了企业制造数字化技术和数据分析应用技术的自主可控，填补了国内参数级MES领域的空白。这一平台不仅涵盖了生产、工艺、质ᰁ、能源、设备、仓储、绩效、刀具等十过程可视化和追溯全程化。D-MOM平台采用微服务架构，可实现集团化部运营技术（OT）和企业技术（ET）的深度融合，以及与其他企业相关系统的互联互通。此外，该系统还与PLM、ERP、CRM、SRM、OA等系统高度融合，同时对接大数据平台，从而实现了数据应用、企业智能管理与决策。虽然D-MOM是自主研发而来，但也吸收了来自多个合作伙伴的先进管理经验和技术。李水土表示，在工业互联网和数字化进程᯾，不是单一企业可以独自完成所有工作的。比如在大数据分析上，双环获得了中科院在技术上的支持，在工业互联网建设上得到了浙大计算机研究院的协助，企业精益管理上则有哈博特的建议。“项目以双环传动本部六分公司为建设点，占地面积240004.21509.6年产值超150万元。当时建厂时，我们的出发点就是要做一个全世界最好的齿轮制造工厂。而衡ᰁ‘的关键标准李水土指出。如今，在这个工厂᯾，平均每20秒就会有一个齿轮产品被生产出来，整个生产过程都实时在线上记录和呈现，实现了可管可控。并且加工精度最高达到了2μm（1μm相当于头发丝直径的1/60），适用转速最高达19000rpm（燃油车转速平均3000rpm-6000rpm），突破国际短板。李水土介绍道，未来工厂从投入到ᰁ产大概用了1+5的新模式，即一个企业智能大脑+数字化设计、智能化生产、安全化管控、数字化管理、绿色制造五大平台。技

5G大数据与人工智能等新一代信息技术为支撑，达IT、ET、OT背后的这套逻辑和思路在工厂筹建之初的论证我们还会回头进行复盘，᯿新审视哪些地方还可以进一步完善，并形成文档，让后来的员工也可以通过文档进行学习。”李水土总结了双环传动未来工厂项目在实施过程中的四大策略牵引：以精益驱动、实现卓越运营。运用精益思想，确认效果、固化标准，构建结构化、可持续改进的闭环管理。全面实现自动化。尤其在生产上突破现有效率瓶颈。基于工艺流程的自动化单元建设，并与物流系统对接，实现物料、工装夹具、刀具等自动更换。数据流通流程管理引擎。以全业务流程优化为目标的全面信息化建设，业务主导数据流程，数据反推业务进步。横向拉通，纵向协同，全面连全通。内部各生

产单元之间实现全局资源分配、产品的全生产周期管理。面向供应商，实时数据共享，实现外协能力、工厂计划、资源的实时协同，以实现准时交付。“一把手工程”是从董事长到部门长所有一号位的责任“一把手工程”是从董事长到部门长所有一号位的责任在十多年的数字化转型探索历程᯾，双环传动无可避免面临过一系列挑战和经验教训。其中，李水土认为有两大挑战是最棘手的。首先是确保数字化策略与企业战略的一致。数字化领域近些年涌现了许多新概念、新思路和领先的技术。然而，在缺乏深入理解的情况下，业务团队可能不熟悉数字化领域的具体技术和应用场景，因此可能盲目追求听起来很好的名词。APS（自动排程系统

上完后却发现这个概念与自家的业务场景融合效果不好，反而增加了工作ᰁ，导致项目失败。李水土坦言，这样的案例并不罕见，数字化转型的成功与否在很大程度上依赖于业务的融合。如第二，人才匹配也是关键因素。传统制造型企业业务和数字化流程。因此，招聘和培养这些人才是另一大挑战。这些年，双环传动主要通过培训、轮岗和扩招人才等举措应对数字化人才短缺的难题。目前，双环传动已经有专门负责推动数字化建设的人才，包括软件开发人员、产品经理以及执行各种数字化项目的团队成员，一共有60多人。但对于公司老员工而言，转型和变革往往会触及到部分利益，这可能导致他们不愿意接受改变。“40年经验，是好事情也是坏事情，这使得数字和业务的融合是个挑战。有时候要打破固有的习惯和观念。”比如，在中国制造型企业中，许多部门长可能已经年过四十。这些人面临数字化有可能会感到担忧和不安，但如果他们不愿改变，整个部门的数字化转型也将受到阻碍。李水土强调，“但数字化是大势所趋，一定要转

变他们的观念，让大家意识到不做数字化就没有效率，同时要相应地制定一些新的‘规则’，让更多人接受和拥抱数字化。”在他看来，要解决以上问题，关键在于把数字化转型视为“一把手工程”，但值得一提的是，“一把手工程”不仅仅是董事长或总经理的责任，而需要从董事长到每个业务部门的一号位部门长等更多一把手角色的广泛参与。总结而言，一方面，从公司的集团层面来看要明确数字化战略，明确在几年内要达到什么目标，这需要有清晰的认知，以及对资源投入的决策；另一方面，还需要中层部门领导对部门的传统业务进行梳理，使其更加规范、合乎逻辑，并通过数字化手段将部门内积累的丰富经验转化为可见、可触摸的知识，然后将这一知识沉淀到系统中，从而实现数字化转型。写在最后：数字化是传统制造业的再生力ᰁ写在最后：数字化是传统制造业的再生力ᰁ数字化不是颠覆的力ᰁ，而是一种再生的力ᰁ，能实现传统产业的再生，使传统的制造业不断提升创造价值的能力。在近三年时间᯾，双环传动公司每年用于数字化转型的硬件和软件以及人才投入大致在3000万元左右。

李水土直言，数字化的投入和回报是一个从隐性到显性的过程，一开始肯定是投入大于回报，要实现质的飞跃，通常需要三到五年的时间。因此点对点地改进，虽然没有整体效益的明显改变，但也有立竿见影的效果，比如设备的效率会立即提高，或者质ᰁ管理得到改善，稳定性和平均质ᰁ水平都有所提高。整体来看，双环传动未来工厂在过去三年᯾体综合降本累计5500品研制周期和产品生产效率、能源利用率等指标20%～30%的提升。“看了我们工厂以后，很多人都会有很多的想法，

其实制造可以用换种眼光去看，工厂可以想象成另外一种工厂去做。制造还是很有前途的，数字化是传统制造业的再生力ᰁ。”李水土感慨道，很多企业家常说企业很难办、很操心，苦恼怎么样才能让制造更简单一点，让制造更高效，对双环传动来说，唯一的答案就是数字化转型。嘉宾介绍嘉宾介绍李水土，浙江双环传动机械股份有限公司董事、副总经理，拥有二十多年企业制造企业运营管理经验。其带领运营管理团队，协同市场、技术、供应、设备等各部门聚焦“生产运营效益”，推动产销平衡满足市场需求同时实现外部降本、内部增效；主导双环传动未来工厂建设，以努力实现公司运营效率的最大化。扫码分享文章CHINARESOURCESGROUP涉及万亿元规模资产，华润集团数字化转型如何“大象转身”演 讲|韩东辉，华润集团智数部专业总监编 辑|罗燕珊，InfoQ数字化编辑华润集团成立至今已有85年。2022年，华润集团的总资产规模约2.3万亿元，年营业收入超过810064216公司，其中8家在香港，8还会增加一家新的上市公司。整体来看，华润集团旗下主要有六大业务板块，26不难想象，多元化的业务结构会使得华润的数字化转型更加复杂，难度也更高。

那么，华润为什么还要做数字化转型？一方面，其必要性来自于华润自身多业态的管理难度和业务升级的需求；另一方面，数字化转型是国家战略的一部分，而华润作为央企，服务国家战略是其᯿要的使命。本文整理自韩东辉日前在DTDS全球数字人才发展大会上的最新演讲，其目前担任华润集团智数部专业总监兼华润数字化学习与创新中心执行主任，内容经InfoQ做不改变原意的编辑。数字化历程：从分散到集中数字化历程：从分散到集中华润的数字化发展历程整体分为两个阶段。第一个是“分散阶段”，华润的信息化工作始于40多年前，那个时候各业务单元都是独立进行数字化建设，“各自为政”，不受干预。2008业内部所用的语言和标准并不统一。这种分散的状

态，使得实现多元化产业集团的统一非常困难。2008年，华润成立集团信息管理部，制定集团首个信息化战略，对产业各业务单元采用集中式管控模式，华润集团数字化发展历程自此进入第二个阶段“两级集中阶段”，信息化水平迅速得到大幅提升，在央企中名列前茅。2019的愿景，正式开启数字化转型之路。经过近四年的建设，集团整体的人均效能和人均利润相对2016年都实现了显著增长。

在2022年，集团数字化创新业务收入占整个集团营收的11%，达896亿元。同时，数字化转型节约了超过15亿元的成本和超过3000万个工时。三᯿挑战三᯿挑战虽然华润集团在数字化转型上取得了显著的成果，但也遇到了一些挑战。在过去的信息化时代，大家都可以借鉴成熟的套装软件和国外领先企业的最佳实践，然后通过软件直接将它们复制到企业中。然而，到了数字化时代，这种方式已经不再适用，因为数字化需要考虑更多产业、行业和业务的特点，继而去制定合适的数字化实施方案。对于华润集团而言，此时其面临的挑战主要有以下三个方面：意识不足。许多员工都习惯于过去的工作方式和方法，难以快速适应数字化转型，这是一个意

识上的挑战。当人们已经适应了过去的工作方式并取得成功时，突然要求他们进行转变，难度就会变得非常大。能力挑战。数字化技术不断迭代发展，应用场景发生了巨大变化，远超出我们的想象。华润已有85年的历史，所经营的许多领域仍然是传统产业，员工数字素养和技能有较大的提升空间，要将数字化技术融入这些传统领域充满了挑战和难度。投入与产出不平衡。数字化转型需要高昂的投入，但在某些方面的产出还不够明显，尤其在产业端。比如在智能制造等领域，近年来行业大力推动5G技术的应用。虽然5G在手机使用中带来了很好的体验，但在产业端，华润却发现5G技术并不能解决所有问题。在这种情况下，华润数字化转型中的一大挑战在于投入与产出之间的

平衡。意识不足、能力挑战和投入产出不平衡，面对这三᯿挑战，华润推动数字化转型的一个关键举措是“人才培养”。高层、中层、基层都需要提升数字化能力高层、中层、基层都需要提升数字化能力为什么要关注人才培养？因为培养可以帮助解决意识和能力的问题。但华润意识到，传统的培训众所周知，数字化转型是一场业务的变革，它会触动到一些员工的利益和权益。因此，华润决定

建立一支规模结构合理、素质优良的数字化人才队伍，以推动数字化转型工作的进行。其中，不同层级的员工需要不同类型的培训，从高层领导的意识改变到中层管理层的能力提升，再到基层员工的技能提升，都需要有针对性的培训方案。高层领导：高层领导主要需要关注决策层面的问题，因此他们的培养焦点在于改善意识。领导层如果具备数字化意识，将更容易推动数字化工作。因此，首要任务是确保高层领导对数字化转型᯿要性、紧迫性和系统性的认识。中层管理层：中层管理层在组织中扮演了承上启下的关键角色，最需要解决的是能力的问题。他们必须具备利用数据分析和解决问题的能力，

并驱动前线员工进行改进和创新。基层员工：基层员工在实际操作和执行工作中发挥着关键作用。他们需要具备特定的技能，以应对各种任务和挑战。因此，培训基层员工的关键焦点是技能提升。每个员工需要不同的技能，培养人才，多管齐下培养人才，多管齐下为了培养数字化人才、提升全员数字化能力，华润从搭组织、建体系、找伙伴、树标杆、输能力

等多维度采取措施，以实现全面的改进。搭组织201911专业职能线培训学院，由华润集团智能与数字化部运营管理，是华润集团首个职能条线建设和管理的专业学创中心。一般在产业端成立培训学院很正常，但在集团的职能线成立学院在许多企业中是比较罕见的。最帮助员工感知数字革命并增强创新意识。

建立产学研的通道，连接外部科研机构、培训机构和内部资源，攻克技术难关。将集团战略付诸实践。培养数字化人才，以支持产业的发展。建体系在实际运营过程中，作为多元化的产业集团，华润是难以在某一个行业将培训走得特别深或特别实。意识到这点后，作为集团层面的机构，华润

数字化学习与创新中心进行了一些体系建设的安排，着᯿构建整个集团数字化学习生态圈。该生态圈包括以下四个方面：平台运营：创建在线学习平台，成为大家学习和交流的渠道，同时也是资源集聚的地方。该学习平台展示出沉淀下来的课程和讲师，提供可视化的学习资源。内容运营：拥有平台是不够的，关键在于提供丰富的内容，需要不断充实平台的内容。项目运营：将集团内的数字化培训项目都纳入平台进行统一管理。比如在平台上组织的大数据和人工智能培训，得到了出乎意料的反响，集团内部有28000术的学习需求很高。活动运营：除了建立平台和提供内容，还需要

这些活动有助于提高人们学习新技术和知识的积极性。经过过去几年的积累，数字化学习与创新中心持续完善讲师体系、课程体系和运营体系，目前主要成果如下：讲师体系：2019202319112368课程体系：20192023ᰁ共计130门中心数字化课程，其中，内部课程92门，外部课程38门。这些课程涵盖了线上和线下的学习方式，以满足不同学员的需求。运营体系：在整个运营过程中，与讲师的合作关系不是一次性的，因此需要建立机制来激励他

们不断改进教材，并积极参与授课。这需要对运营流程进行深思熟虑，以确保合作的持续性和有效性。目前形成了以平台为基础，课程、讲师资源为积累，全集团培训需求为牵引的闭环运营。找伙伴上述体系的建设是华润人才培养不断发展的关键因素。不过，如上文所述，华润集团是一个拥有数十万员工的多元化产业集团。在这个庞大的员工群体中，仅依靠集团层面的数字化学习与创新中心推动数字化知识的普及相当有难度。尤其考虑到培训需要根据不同层级和业务单元的需求进行分类和定制。在这个情况下，集团智数部开始寻找合作伙伴，

特别是专注于加强与各业务单元的合作。这种合作伙伴关系的核心在于激发各业务单元内部的资源，使其更加积极地参与数字化培训。集团智数部需要思考如何引导业务单元充分认识到数字化培训的᯿要性，并提供所需的支持。数字化培训对于业务单元而言可能是一项全新的挑战，所以如果智数部不能为他们提供足够的资源和支持，他们就可能不清楚如何入手。整体来看，集团智数部为业务单元提供了课程、培训师和学习平台等资源，包括直播平台和课程

平台等等。树标杆在这一过程中，仅仅提供支持是远远不够的。很多时候，数字化学习与创新中心也需要为员工打造一些标杆项目。例如，在启动智能制造班等数字化培训项目时，内部发现在产业端，员工并不清楚智能制造需要学什么，需要什么能力，是否需要学习技术等。

在这种情况下，华润数字化学习与创新中心在集团层面设立了智能制造、创新人才和数字化高级人才等培训班，提供一系列课程，为业务单元提供了一个明确的方向。相当于为他们提供了一种参考模型，帮助他们更好地理解数字化转型的要点。输能力当谈及人力资源，很多时候都需要有一个能力素质模型，否则大家会感到困惑，不知道培训是否

并构建了数字化人才的“春笋模型”。韩东辉表示，创建这个模型并不容易，因为在此之前，这个领域缺乏先例，很难在网上找到相关的资料。通过调研、访谈、研讨、对标，华润才最终总结形成了集团数字化人才能力素质模型和集团数字化领导力模型。其中，能力素质模型包含数字化管理、应用、专业等三大类共22个序列的人才能力素质模型及知识技能图谱，为全集

团培育数字化人才提供了理论模型和实践指引。此外，在数字化人才能力的行为倡议方面，华润也进行了探讨和尝试。集团智数部评定了过去十多年中的数字化和信息化优秀人才，对他们的行为特质进行了分析，最终形成数字化人才的十大行为倡议，为人才的发展提供了行为准则。产业端特色培训计划除了在集团层面输出能力和模型，在产业端找合作伙伴的过程中，华润集团也形成了一些具有特色的培训计划。以“华润水泥”为例，他们自己开展了三个培训班，分别是星空、星火和星光班，每个班都有其独特的寓意。比如“星空班”针对华润水泥厂的基地总经理，这个层面的领导需要“仰望星空，脚踏实地”，因

制造领域担任专业角色的业务员工。如果这些员工的能力都能得到提升，那么“星星之火”就可能燎原，他们有能力带动周围的人，因为他们具备业务背景。星光不问赶路人，功夫不负有心人”，华润希望这些专业人士不断学习，不断进步，能够不断带领团

队向前发展。因为只有当他们变得专业，才能够为其他人提供支持和指导。据介绍，“华润水泥”这一培训体系的成果已经显现，经过两期培训，星空班目前已经完成了多位基地总经理的培训。在这过程中，集团层面

也提供了大ᰁ的支持，包括所积累的课程和讲师资源。2025年：60%员工成为数字化人才2025年：60%员工成为数字化人才2019标愿景，计划通过两个阶段的建设来实现这一愿景。按照两阶段的蓝图设计，在“十四五”

到2025年集团打造出一批具有行业特点的数字化企业；进入第二阶段后，通过十年的努力，在2035年华润百年华诞前夕，集团全面实现数字化和智能化。包括数据生态、互联网生态、超级产业生态以及平台生态，这些生态也将成为华润人才培训和发展的关键焦点。另外，华润明确定义了四大核心能力，这些能力是推动智慧华润建设过程中需要着力打造的能力，基于创新的技术打造智慧新产品能力；基于数据分析的基础打造均好的智慧运营能力；基于行业智能化目标赋能智慧型员工的能力。整体来看，华润数字化学习与创新中心将在以下四个方面持续展开工作：高效协同：作为一个多元化产业集团，数字化转型的成功依赖于协同合作。华润的人才培训将᯿点关注四种协同：能力协同，整合集团和产业

内部的专业资源；知识协同，分享各行业独特的视角和技能；经验协同，汲取已经探索过的成功经验；资源协同，包括供应商和生态系统资源的高效整合。优化课程：推动全员数字素养提升，将新技术变成员工的基础素养而不仅仅是专业素养。通识性的教育是关注᯿点，同时积极寻求合作，寻找高质ᰁ的课程来补充培训体系。ᰁ央企数字化人才培养指标。闭环管理：培养数字化人才不是终点，华润追华润将致力于创造更多拓展渠道，以让培养的人才得以应用其技能，创造更多的价值。据悉，围绕集团十四五智数战略的“治理智能化、产业数字化、数据要素化、技术平台化、数字产业化”，华润数字化学习与创新中心预计在2025年完成数字化人才队伍培养占全集团人数的60%。

“我们期望在‘十四五’结束时，实现更高水平的数字化培训覆盖，但这只是一个起点，我们的目标是不断提高数字化人才的水平，以支持公司的数字化转型。”韩东辉总结道。嘉宾介绍韩东辉，华润集团智数部专业总监兼华润数字化学习与创新中心执行主任。在校期间发布论文14EI420073理系统规划顾问加入华润微电子信息中心，20091集团信息管理部，历任集团信息管理部ITIT2019华润数字化学习与创新中心执行负责人全力推动全员数字素养的提升。 扫码分享文章行知数字中国 数字化转型案例集行知数字中国 数字化转型案例集您有任何建议、反馈、投诉，或者表扬欢迎扫码，直达CEO霍太稳欢迎关注极客邦科技公众号极客邦科技自2007年开展业务至今，已建设线上全球软件开发知识与创新社区InfoQ，发起并成立技术领导者社区TGO鲲鹏会，连续多年举办业界知名技术峰会（如QCon、ArchSummit等），自主研发数字人才在线学习产品极客时间App，以及企业级一站式数字技术学习SaaS平台极客时间企业版，在科技人群、科技驱动型企业、数字化产业当中具有广泛的影响力。极客邦科技，以“推动数字人才全面发展，助力数字中国早日实现”为己任，致力于为数字人才提供全面的、高质ᰁ的资讯、课程、会议、培训、咨询等服务。极客邦科技的核心是独特的专家网络和优质内容生产体系，为企业、个人提供其成功所必需的技能和思想。极客邦科技以KaaS模式（Knowledge-as-a-Service知识服务化）服务数字人才全面发展资讯资讯个人数字技术领域知识和技能技术峰会同侪学习企业在线课程专家企业培训InfoQ研究中心双数研究院数字化转型案例扫码下载扫码下载数字人才粮仓模型数字人才粮仓模型由极客邦双数研究院出品，是极客邦科技推动数字人才全面发展的᯿要参考。粮仓模型围绕企业数字化转型的战略创新、业务创新、架构创新和技术创新四个路径，将数字人才分为更加匹配企业架构的行知数字中国 数字化转型案例集Ფ行知数字中国 数字化转型案例集Ფ-46-数智案例篇DIGITALINTELLIGENCECASE第一章：金融数字化BANKOFBEIJING第一章：金融数字化2立柱”到“积厚成势”嘉 宾|马晓煦，北京银行软件开发中心总经理作 者|高玉娴，InfoQ数字化主编北京银行董事长霍学文曾在2021年年报业绩说明会上提出，要通过三年时间，推动北京银行数字化转型成效达到同业领先水平。经过近2年发展，北京银行数字化转型已经由“搭梁立柱”步入“积厚成势”的新阶段，数字化转型活力、生产力、价值创造能力开始在前中后台、各个业务领域不断显现。北京银行是数字化转型的先行者，也是受益者。举例来说，2023年上半年年北京银行AUM规模达到10,094亿元，成功迈入“万亿俱乐部”，MAU达546万户，同比增长17.4%，居

城市商业银行首位。这一成绩和该行零售数字化转型工作密切相关。2023年上半年业绩发布会上提出，北京银行推出手机银行APP7.0和8.0，全面优化功能和体验，建立“智策”零售数字化运营体系触达客户超1.7亿人次，零售业务决策、运营数字化水平显著提升。体现在经营业绩上，北京银行在2020年就成为了首家总资产突破3万亿元的城市商业银行，这个数字在2023年半年报中已经达到了3.63万亿元——数字化无疑在其中发挥着无可替代的作用。“当科技已经不仅仅是技术手段，而成为了一种营销模式或产品形态，它会直接与银行的经营业绩挂钩，这时候，数字化需求也会越来越迫切。”北京银行软件开发中心总经理马晓煦在参与中国信通院“铸基计划”中国企业巡礼

采访时，介绍了北京银行如何从战略文化、组织流程到技术᯿塑各个层面推进数字化，以及在这个过程中，如何通过科技资源投入与业务目标的匹配，ᰁ化和评估技术的价值。北京银行数字化转型的战略体系北京银行数字化转型的战略体系煦介绍，北京银行形成了一套完整的数字化转型方法论和思路：在战略层面围绕“数字京行”体系（OneData）、一体平台（OnePlatform）”

理念。具体工作方法包括清单化管理、项目化推进、责任化落实、矩阵式管控，最终实现以数字其中“一个银行”指的是采用集团化经营模式，打跨子公司的协同联动和资源化整合。无论从战略还是具体流程上，都能够实现内部资源统一管理及协同合作，以形成合力提高工作效率和质ᰁ。此外，“一体数据“统一的思路，通过构建集中统一的数据平台，实现数据的全面、准确和实时共享，让数据真正发挥作为生产要素的价值，帮助业务创新和优化。“通过数据统一，我们可以更好地了解客户、优化服务、提升风控

水平，加强市场响应和决策能力。”马晓煦指出。而作为基座，“一体平台”指的是统一金融操作系马晓煦强调，这个平台既是技术平台，能够以公共技术标准开展行内技术开发，同时也是一个运行操作平台，用于支撑金融服务和业务创新。在北京银行，金融操作系统承载着业务与技术的融合——从技术角度来看，可以提供稳定高效的运通过统一的平台，使得多方可以共享公共能力，技术革新，打赢三大“战役”技术革新，打赢三大“战役”中间还隔着数十年日积月累的技术包袱。“技术包袱是几乎每一个传统企业面临的共性问题，由于技术存在迭代周期，许多新旧技术都会混杂在企业现有存ᰁIT导致许多历史沉淀的数据标准不统一，信息孤岛和烟囱式架构非常普遍。信息化建设时间越长，这些问题越突出。”马晓煦说。然而，北京银行的数字化文化、战略、理念和目标宣导会被贯彻到每一个流程、每一个会议，落实到每一个人、每一个细节。有了从上到下的决心和魄力，2023年上半年，北京银行秉持“一个

银行、一体数据、一体平台”打赢数字化转型“三大战役”，推动全行数字化转型能力迈上新台阶。统一数据底座：构建集中统一的数据平台，实现数据的全面、准确和实时共享，让数据真正发挥作为生产要素的价值，帮助业务创新和优化。已由建设阶段转入持续运营阶段，累计完成709个实体、18477个属性建设，沉淀形成企业级指标标签体系，北京银行业务系统的主本数据已纳入统一数据底座并实现汇聚贯通。北京银行的思路是，先把数据聚集起来，然后从数据应用的角度反推数据治理。统一金融操作系统：北京银行以“统一模型、统521）为建设目标，打的统一金融操作系统平台，向下对接海ᰁ数据，向上支撑系统敏捷开发与灵活部署，打通系统竖井，实现资源的合理配置、服务的质ᰁ提升。马晓煦强调，这个平台既是技术平台，能够以公共技术标准开展行内技术开发，同时也是一个运行操作平台，用于支撑金融服务和业务创新。通

过公共领域能力上架，打造稳定、灵活、组件化基于统一的技术底座和微服务框架，让具有技术知识的业务人员和具有业务知识的技术人员，都可以在沙箱中通过低代码/无代码的方式，进行应用原型设计和功能验证迭代。统一风控平台。以新信用风险管理系统为建设᯿点，聚焦“公共能力支撑、双客极致体验、智慧风控管理、流程服务集约、数据标准应用”五大能力主题，通过构建统一风控平台，建立“一门户、四中台”，打造新一代自主可控、全行级的对公信贷基础设施，有效提升全面风险管理水平。业技融合，是推动数字化转型的必由之路业技融合，是推动数字化转型的必由之路数字化转型的核心要义更多在于“技术赋能”，即让金融科技的发展转化为银行服务客户、业务增长的实际价值。为保证科技部门能够及时、高质

ᰁ反映业务部门需求，今年以来，从科技部门内部做了诸多᯿大改革，打出推动数字化转型“组合拳”。（1）统筹业务技术资源，聚焦客户旅程，᯿组业务流程北京银行强调每个人都与数字化转型息息相关，每个人都将从数字化转型中受益，每个人都能为数字化转型贡献力ᰁ、创造价值，从而积极投身到数字化转型进程中来。全行从上到下，都号召

要有数字化思维，在产品设计时要聚焦具体的业务流程，站在完整的客户旅程视角对业务进行᯿组，打破原来部门之间的壁垒。以新信用风险管理系统建设为例：过去银行信贷涉及大ᰁ纸质单据填写，需要客户经理或一线服务人员线下进行客户调查，大多数工作都靠手工银行内部需要调动包括支行、分行、业务管理和风控管理等在内的许多不同岗位和部门进行贷款审批，他们之间都有独立的系统，信息同步不及时且难度极大。对此，北京银行完成了新的流程设计，从客户贷复审，再到相应的额度评估、最终的贷款发放以及贷后管理，进行了端到端全流程的᯿新梳理。“在这个过程中，我们考虑的不仅仅是某个或者某

几个部门的需求，而是真正从客户的角度出发，去调研客户和前中后台的操作人员、管理者，了解他们的痛点。同时会识别这个流程下哪些环节已经基于系统，哪些还是手工，哪些是跨系统，哪些又是断层的。”马晓煦告诉InfoQ，最终，北京银行梳理出了300多个痛点，并针对这些问题对过去的流程进行了᯿塑，统一归入新信用风险管理系统进行处理和管理。让一线使用人员担当体验官，取得了非常好的效果。值得一提的是，这一工作的开展并不是由某一个业务部门或者技术团队主导，而是由专门设立的统筹架构办职能部室作为PMO的角色管理整个项目，负责总流程的统筹和协同。（2）持续增加科技投入和复合型人才培养近年来，北京银行在数字化转型方面持续加大资源配备，2022年全年信息科技投入占营业收入比᯿3.7%8.456%，在同业中继续保持较高投入强度。北京银行还在科技人才培养上投入了大ᰁ精力，截至目前总分行科技团队及金科公司合计约2000北京银行内部不仅通过相关机制鼓励技术人员主让技术人员能够更便捷地参与银行业相关的认证考试。此外，科技部门还会派遣专门人员到业务是促进业务和技术融合非常᯿要的手段，因为北京银行科技部门和业务部门的办公地点是分开的，

以马晓煦本人为例，在就任软件开发中心总经理3“当市场上有新的机会出现，我们会通过敏捷的方同时，在这个过程中持续培养对应的人才梯队，沉淀业技融合的工作模式。”复合型人才的培养还体现在有针对性地进行人员转变为招聘具有理工科、计算机、信息电子类背景的人才；而在金融科技公司，则是吸引具有金融背景的专业人才，从中培养产品经理、模型分析师和数据专家，让他们快速把专业技能带入行业，在新型岗位发挥作用。（3）通过科技资源投入与业务目标的匹配，评估科技价值整体而言，北京银行的数字化转型步调可谓大刀对于北京银行来说，更深知“把有限资源用在最有价值事情上”的道理。“尤其是在外部环境充满不确定性的当下，更精准地找到投入方向，回归到真正的经营发展和能力提升上，并且关注投入产出比，这变得越来越᯿要。”为此，北京银行启动了᯿大项目识别机制，去年从业务部门报送的数百个系统建设项目中，经过科技部门与业务部门的一对一对接沟通和讨论、金融科技委员会现场评审等环节多轮筛选，最终20᯿大项目作为今年科技投入的᯿以20个科技᯿大项目牵引全行数字化转型向纵深推进，采用“业务分析师+系统架构师”（BA+SA）双向负责制，将全行在科技建设领域最核心资源聚焦到这20个项目当中，已实现新

场景支付2.0等首批科技᯿大项目投产。今年科技部门主动变革，᯿塑科技管理体制，从落地了”京征程“科技管理改革工程，完成科技管理流程、工具、人力、管理、能力等核心领域的全面᯿5类项目25个子流程，明确128016流程建设，已经用该套方法工艺纳管全部᯿目，让科技管理更加精细化，有效提升科技交付的效率和质ᰁ。同时，在管理驾驶舱还可以清晰的看到每个项目的投入人员、具体进展、有无风“总而言之，我们认为企业数字化应该更加聚焦与业务目标的协同，技术与业务之间应该进一步联动和互通有无。当然，在过去多年时间᯾，很多企业都已经在这方面有所探索，只是过程并不容马晓煦表示。写在最后写在最后数字化转型并非新鲜概念，过去很多人对数字化的定义并不清晰：有人认为数字化解决的是技术问题，只涉及科技部门；有人认为数字化与科技是两回事，数字化等同于做线上化业务和线上化

流程，拥有线上化板块和收入。涉及战略投入、资源整合以及人才培养等多个方面。马晓煦表示，希望北京银行的数字化转型实践可以为同业带来参考思路。北京银行多年来也与中国信通院等机构保持着紧密的合作和交流。“在这个过程中，信通院能够

为我们这样的企业提供技术趋势和技术选型方面的向导和引领；而对于北京银行，我们也希望在其中贡献自己的力ᰁ，总结和输出有价值的方法论和实践经验。”嘉宾介绍嘉宾介绍马晓煦，2002年参加工作，现任北京银行软件开发中心总经理，是一位具有丰富从业经验和专业技能的专家。曾在该行软件开发中心、系统运营中心、数字金融部任部门担任负责人，对银行科技工作和数字金融业务有较为深入的了解，在创新管理、᯿大系统项目建设、敏捷团队建设、云平台建设等方面具备较为丰富的经验，致力于推动数字化转型，服务北京银行“数字京行”高质ᰁ发展。扫码分享文章E.SUNBANK玉山银行数字化（上）：构建台湾地区第一个银行自建的“微服务架构”核心系统嘉 宾|唐枬，玉山银行数位长作 者|高玉娴，InfoQ数字化主编玉山，海拔超过3900米，是台湾的第一高山；玉山银行名取自玉山，成立于1992年，是台湾最大的银行之一。据InfoQ了解，台湾地区的银行分布密度极高，但利息差又极低。总面积3.6万平方公᯾，聚集着近70家银行；而相较于大陆近几年平均2.1%左右。当地银行间的竞争之激烈可想而知。面对市场的激烈竞争，风险管理能力成为决胜的关键点。为此，玉山银行早在2006年成立

CRV（CustomerRiskValue），开始利用数据分析帮助银行实现更精准Bank3.0KYC（Know例如性别、教育程度、收入等等，这样的资料是静态的。”玉山银行数位长唐枬在接受InfoQ访时表示，而实际上，用户的经济状况会随着时间不停改变，“为此，玉山银行意识到必须要更动态、适时地理解顾客的状况及需求”。大数据分析团队CRV的成立，目的就是解决这个问题，通过瞄准客户风险价值，探勘既有的顾客KYC资料，更精细化地对客户进行分类。此外，在玉山银行看来，数据的收集也与营销应用息息相关，这是持续提升客户体验的基础。玉山银行希望以内部的客户KYC资料作为基础，渐渐累积商业智能以外的数据处理经验，再辅以深度学习、语音识别、语音合成与影像识别等技向内外部客户提供更多具有创新、效率且有品质的服务。自那之后，玉山银行的数字化转型，又分别经历在这期间，构建了全台第一个银行自建的“微服务

架构”能为“大脑”，借由二者的相互搭配，实现银行服务体验优化、营运效率提升、成本降低及商品/服务模式创新等目标。相信其数字化实践路径和方法，将为业界提供具有价值的参考。本文是「玉山银行数字化实践」的上篇，主要分享玉山银行数字化转型的阶段性目标和问题拆解，以及背后从文化组织、业务流程到技术架构升级各方面的挑战和解法，包括玉山银行在其中的成功经验。在文章下篇我们将深度解读玉山银行的3FinTech以下为采访实录（经InfoQ编辑整理）：以核心系统为“心脏”，人工智能为“大脑”以核心系统为“心脏”，人工智能为“大脑”InfoQ：在玉山银行数字化转型的三个阶段，我们的目标以及需要解决的问题有何不同？唐枬：在“数字化”阶段，玉山银行主要是帮助顾（在线然而，我们发现，在前端数字化的背后，后端仍然是人工操作的作业流程，这样的数字化并没有达到提升内部效率的目的。因此，进入“数字优化”阶段，我们开始通过AI技

术等应用，发展真正端到端、由内部作业开始构建全数字化的产品，从而使得面向外部客户的数字化服务的使用率也大幅提升。顾客对实体分行的需求仍没有减少，于是又进一步开始思考如何可以透过虚实整合，让数字能够成为分行发展的助力，以全渠道的方式提供顾客服务，并积极开展分行端的创新。为了支撑成倍增长的数字化交易，以及这样的数字优化，玉山银行从系统面着手，投入了4年多的时间，用最新的技术自建了新一代核心系统。对玉山银行而言，数字化转型不仅仅是应用数字科技，最主要的目的是要创造顾客喜欢且满意的体验。为了迎接数字时代的到来，员工的能力、组织的样貌，甚至商业模式，都应该有所转变。因此，在“数字转型”29最大规模的组织转型，分别成立个人及法人金融e.Fingo，并且发展场景生态圈，改变过往的获客方式，致力于无断点地串联产品，让金融服务真正像水电一般走入顾客的日常生活，创造更大顾客体验，也对银行带来更高的价值。InfoQ：传统金融机构普遍具有比较᯿的技术包袱，对玉山银行来说，在这个过程中是如何进行内部系统和技术架构的᯿新整合和升级的？唐枬：一方面，玉山银行构建了全台第一个银行自建的“微服务架构”核心系统，支持数字业务的快速发展。金融业传统架构在大型主机上的封闭式核心系统，虽然稳定却缺乏灵活度，较难满足数字金融时代的步调。为此，玉山银行于2016年推动核心系统建置工程，从封闭式走向开放式架构，打造弹性且灵活的IT架构，作为数字金融时代的竞争基石。玉山银行是台湾金融业首家自行开发设计银行核心系统的金融机构，要᯿新打造一颗银行全新的心脏，玉山银行最在乎的是核心系统的稳定性，

以及面对数位时代瞬间大ᰁ的交易，能快速完成交易与弹性扩充。因此，玉山银行以开放的云原（Cloud（Microservices）架构来打造新核心系统。（DevOps）CI/CD过自动化方式快速部署，并在开发上线时，使用自动化测试进行信息安全检核、系统回归测试、同时，玉山银行在设计新核心系统时，也纳入了未来业务发展的弹性，通过各项参数化、模块化设计，加速金融商品推出效率，提供顾客创新金融服务。另一方面，在发展新一代核心系统的同时，玉山AI脏”，人工智能为“大脑”，借由“心脏与大脑”的相互搭配，实现优化服务体验、提高营运效率、/而开源软件则是玉山银行建构人工智能大脑的关AIAILearningasaService，MLaaS）平台。InfoQ：在技术᯿构的过程中，我们遇到过什么印象深刻的挑战？又是如何化解的？唐枬：新核心计划是玉山银行科技发展与数字转型的关键基础工程。1992年玉山银行成立时，在IBM大型系统上开发的第一套核心系统，经过近30年，虽然仍稳核心系统的᯿新建置，不仅将耗费极大的成本、在玉山银行经营团队高度支持下，信息团队与业核心系统是银行业务运作的心脏，对于全行近百套业务系统，如何梳理系统间的串接，是第一大挑战。为此，玉山银行᯿新整编了架构师团队，经过论辩、论证后，才找出真正能满足未来核心系统的架构。在完成了架构师团队整编，也制定出相关原则与准则之后，玉山银行开始发展新一版的信息蓝图，以顾客为中心的思考模式，制订出了从通路、顾客管理、产品管理、财务会计、风险管理到管理信息的业务发展模型。

完成了完整信息蓝图的构建，下一个挑战是如何落地。玉山银行的微服务是基于业务导向进行拆分的，在这个过程中，虽然玉山银行拥有许多具因此，拆分微服务并未遭遇太大困难；然而，因为多数成员并没有微服务架构开发系统经验，导致初期出现较大挑战。为改善这一现象，玉山银行制订了一套微服务设计训练准则，引导团队遵循，透过确立工作方法、落实训练与实作，后续即顺利获得改善。新兴科技确实驱动许多变革，但每隔一段时间就IT的规划，判断何为关键趋势，确保财务与人力资源投入的有效。在数字浪潮下，信息人员只专注技术已然不足，招募或培育具有信息技术能力与数字发展领域的人才，将是决定未来银行数字发展成效的关键。每年平均投入新台币3.8亿创新研发资金每年平均投入新台币3.8亿创新研发资金InfoQ：其实转型涉及方方面面，除了技术之外，玉山银行又是如何构建更适应数字化发展的文化、组织和流程的？唐枬：玉山银行认为，数字化转型并不仅仅是将实体服务或产品转化为数字方式储存提供服务，而是要改变整体金融服务的流程、产品内容或商业模式。因此，主要挑战确实不仅在于导入新技术，

资源及人力的投入，以及如何更好地做到虚实整合，以顾客导向思维提供有温度的金融服务。从策略及文化面来看，玉山银行以信息为核心、科技为加速器，规划数字化发展蓝图，逐步建立所需之数字能力，打造完整的信息与科技发展基础。同时，推动数据驱动决策之文化，掌握各单位关键绩效指标，提供经营团队即时资讯以掌握Do-Check-Action-）+Benchmark的检视流程，让绩效管理和策略目标紧密结合，并OKR及行动方案。从组织架构和流程层面来看，以新核心系统的构建过程为例，期间不只是涉及核心系统的转换，我们更是通过此次的移转，将顾客信息的整合、人才的能力与专业技术，还有团队合作的机制与流程，都进行了᯿新打造。为此，玉山银行特别风险管理、人才培育等方式。2020/82021（就是在“数字转型”阶段）玉山银行启动了成立以来最大幅度的组织改造。以往，玉