绩效考核管理方案

绩效考核管理方案

绩效考核管理方案「篇一」

本方案主要由仓库主管负责监督执行。仓库主管根据每个员工每天的工作完成

情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期

内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月底根据每位人员不同工作表现进行

汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，

绩效奖金与其工资一同发放。

一、入库流程考核细则

1、货物入库前仓管员必须核对送货单上信息是否有效，有效方可签收入库，

否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分；

2、入库过程中，如发现来货存在质量、数量与送货单上不相符等问题的，要

及时通知主管上级，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分3分；

3、签收货物后，仓管员必须及时把货物摆放到相应;立置，并在相应的库存卡

上做好增减记录，新进货物没有库存卡的，必须及时建立库存卡并在库存卡上做好

相应的增减记录，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分；

4、仓库主管定期组织仓管员与统计员核对某段时间有关货物的入库记录，发

现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的贲任人，因仓管员忘记在库存卡上及

时做增减记录而造成误差的，追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分；

5、入库过程中，因叉车司机人为疏忽而导致货物残损的，追究当事叉车司机

的贡任，扣其考核分数3分。

二、出库流程考核细则

1、仓管员没有接到统计员打出的出库单或签名确认的提货单，直接发货出库

的，无论是否造成不良后果（特殊情况须报经仓库经理批准），均追究仓管员的责

任，扣其考核分数3分；

2、货物出库前仓管员必须核对•提货单上信息是否有效，有效方可发货出库，

否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分：

3、仓管员发出相应的货物后，必须及时在相应货物对应的库存卡上做好增减

记录，否则追究仓管员的,责任，扣其考核分数3分；

4、仓库主管定期组织仓管员与统计员核对某段时间有关货物的出库记录，发

现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在库存卡上及

时做增减记录造成误差的，追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分；

5、出库过程中，因叉车司机人为疏忽而导致货物残损的，追究当事叉车司机

的责任，扣其考核分数3分。

三、其他考核细则

1、所有进出库单据必需明确、清晰并及时交到统计员处，如仓管员所出具的

单据有不清嘶明确或丢失单据的，扣其考核分数3分；

2、因仓管员进出库操作或忘记在库存卡上及时做增减记录导致库存数量不准

确出现误差的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；

3、每周最少进行一次仓库卫生清洁及货物和片板的整理整顿工作，如相应仓

库责任人一周没进行清洁整理整顿工作，扣其考核分数5分;

4、一周内有两次以上迟到超过10分钟的，扣其考核数3分，一月累计超过三

次（含三次）的扣5分，累计超过五次（含五次）的扣10分。

5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次（超过两次）催促之下

完成，不论完成结果如何，扣相关责任人的考核分数3分；

四、考核方案执行的有关细则

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程

的关键点进行重点检杳并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相

应标准扣分；

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核

人员，让其知道扣分的原区或加分的原因；

五、绩效奖金计算的有关细则

1、被考核者每月的考核分数底于60分者，不予发放当月的绩效奖金；

2、考核分数在60-89之间的，则发放绩相应比例的效奖金。例如：当月考核

分数为89分的,绩效奖金则为：89/1为*200=178元。

3、考核分数在90-100分之间的，则发全额绩效资金200元。

绩效考核管理方案「篇二」

一、总则

1.1目的

制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高

员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结

合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是

激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。通过考核，让每位员工把工作做

得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂

起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。

1.2制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。

1.3考核对象：项目部全体员工（保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员

等不参与考核）

1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。

1.5薪酬与绩效的关系

1、全体员工的薪酬与项目收益相关；

2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考咳结果相关；

3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。

1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状

况。

二、员工薪酬制度

2.1薪酬体系

1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。包

括基本T资、其他津贴、季（年）终绩效考核奖.

2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工

资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员

等。薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工费，加班工资，其他津贴，

年终绩效考核奖。

4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪

资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩

效考核奖。

5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮

动工资。

2.2薪酬组成

员工薪酬由以下几部分组成：

基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成（销售部门）、非物质

奖励、季（年）度考核工资（年薪制）等（根据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成）。

基木薪资：根据满足基本生活，岗位性质，工作能力等条件制定为固定工资包

括（职务工资，岗位工资，）。

考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核

工资，年终发放年终绩效考核工资（次年2月份左右，农历春节之前）。

补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴。

福利：根据项目部相关福利规定发放的现金、物品等。

其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针刈特定员工或部门发放的奖

项，该奖项不完全针对全体员工。

项目收益奖：根据年度项目经营利润情况及各部门全年工作目标承诺，参考全

年绩效考核分数，由项目部领导确定发放。

提成：根据销售提成制度发放。

非物质奖励：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等。

内部方案

2.3薪酬计算与发放

每月薪酬=基本工资+季度绩效工资（年薪制）+补贴+福利+其他奖+提成（销售部）

全年薪酬:每月薪酬+年度绩效工资（年薪制）+年终奖-项目收益奖+非物质奖励

基本工资：另附基本工资表

季（年）度考核：季（年）度考核工资二季（年）度绩效工资基数*考核系数。

福利与补贴：见附表。

其他奖；根据会议、集团公司要求等情况确定

提成：根据销售部提成制度计算

年终奖：根据公司效益情况由公司总经办定制。

项目收益奖：根据项目收益情况由项目领导确定X总额及分配原则

三、考核办法

3.1考核内容

绩效考核的主要内容：一是针对各部门计划工作，交办（含口头交办）工作完成

情况，工作重点。二是项目部员工通用准则。

参考内容：各岗位职责及项H部各项制度，另附岗位职责细则。

3.2具体实施办法

由部门经理协助项目经理制定各部门全年工作计划及考核分值，每季初10号

前由部门经理协助项目经理制定月工作重点、计划及考核分值，每季制定的工作计

划，以完成全年总计划为原则，部门需对员工单独打分的，说明原因，拟定单独打

分项。

员工通用考核细则由项目部统一拟定。

每季初10号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成情况及分值通

过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。

综合部在次季度初5-D号前对各部门上季度重点工昨、日常管理及工作完成

情况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考

核工资计发的依据。

年底综合考核以全年工作计划完成情况及其他考核内容汇总打分

3.3考核分值确定

采取百分制记分法，季度重点工作、口常管理及工作完成情况分值为100分，

全年工作计划及其他考核内容分值为100分。

员丁个人考核得分二部门考核得分+员工通用准则考核得分,

考核系数：90分（含）以上考核系数为1；80分（含）以上-90分考核系数0.9；

70分（含）以上-80考核系数0.8；60分（含）以上-70分考核系数0.7：50分（含）以

上-60分考核系数0.6,如考核分数低于60分考核系数0.5,如考核分数极低，另

行讨论考核系数但不高于0.5。

有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严重者另行商议处理。

1、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的；

2、工作态度恶劣或其他原因，严重损害公司利益和形象的；

3、有贪污、盗窃、欺诈、腐化、营私舞弊等行为和劣迹的；

4、无理取闹、酗酒、打架斗殴，严重影响社会秩序或犯有严重错误；

5、指挥不当或监管不力，致使部门或协作单位发生较大错误，造成项目部出

现重大损失者；

6、无正当理由，故意延误工作造成项目部重大损失者；

7、其他经讨论确定事项。

附1：季（年）度考核标准：适用于年薪制人员。月基本工资=年薪*60%/12

季度考核基数二[（年薪/'12）*3]*40聒30%年终考核基数=年薪*40%*70%

附2：福利补贴表

注：1、以上补贴中车贴仅限于有车人员享受，交通补贴有车人员不享受。

2、总经理级别不受车贴、电话补贴、交通补贴限制：据实报销。

3、特殊人员，经公司领导批准的有关人员可享受特殊补贴待遇。

4、工龄工资：以入职日为起算每满一年递增100元，以满10年为限。如

20xxTT入职，20xx年1-12各月工资中增加工龄工资一项100元,20xx年1T2

各月工资中工龄工资增加到200元。20xx年开始每月的工龄工资将保持不变为

1000元。

5、三八妇女节,女性员工补贴100元。

绩效考核管理方案「篇三」

每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才

合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。

绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考

核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体

系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，

与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引

导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋

升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。

目的：

（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。

（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。

（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。

绩效考核管理委员会：

土席:

委员：

考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助

理、直营店人员。

绩效考核指标的设计：

（1）能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。

（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责

任感强度等。

（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效

果。

注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三

者辨证关系，使考核结果公平公正。

考核方式：

我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、

员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月

度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评

估、反馈四个环节进行。

一、月度计划执行考核管理

第一步、计划制定

月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡

量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效

的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

1、计划内容应包括如下：

A、事务性计划中事项内容

①、市场开发计划

a计划月内加盟商发展情况

b广告投放宣传计划

c对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）

②、计划月内直营店管理情况

a目标营业额及提高方法

b门店促销计划

c门店管理改进提高措施

③、加盟市场维护计划

a市场管理及巡店计划

b加盟商培训开会沟通计划

c市场信息及竞争对手调查收集

④、员工队伍管理及培训计划

a人员培训计划

b新进人员补充拓展培训计划

c加盟商员工培训

⑤、财务、库管计划

⑥、权益金收缴情况

⑦、其他

B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指

标，其作为重要的考核参数。

2、责任人

责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为

对下属考核的主要依据。

3、完成时间

在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并

对责任人进行考核。

注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。

4、资源支持

资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应

积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。

5、完成情况反馈情况

完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，井分析。

6、权重（和为130%）

是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。

所有完成方项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的

主要依据。

7、备注

如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。

各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划

实施。

首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩

效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位

服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签

字确认。

附：表一《月度计划执行反馈表》

部门（管理中心）的由主管副总审批

《管理中心月份工作任务指标计划表》

由总经理审批

第二步、组织执行，做完成情况评估

计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估（在完成

情况一•览中填写）和直线上级评估，确认完成情况。

任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。

直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资

职能部门

月度工资:基本工资+绩效工资*绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴

本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：

月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况

权重和+福利补贴

副经理（助理）=基本工资+绩效工资*绩效系数

其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不

能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。

公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。

第三步、进行绩效考核面谈沟通

直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和

宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和

系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能

力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。

附：表三《绩效面谈沟通记录表》

第四步、建立绩效考核业绩档案

（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提

高其绩效能力。

（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有

针对性的进行指导。

（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。

（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和

鞭策后进的作用。

绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务

指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部

备案。

二、季度或半年度考核管理

季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。

1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。

（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这•时期内履行耿

责的情况，计划完成情况和主要业绩等。

（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勒、

绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。

（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时

期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要丁作计划.

通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评仙做

出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月

度考核同样口径的权重衡量方式。

2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。

以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体

体现：

①权重均值在50%以下的做（免职）处理

②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理

③权重均值在7K—80%之间的做工资降级处理

④权重均值在81%—11班之间的做不变。

⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。

述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。

具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》

《季度考核评估表》

三、年度综合业绩考核

年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础

上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、卜.年度发展规划方面的对被考核者做

出综合评估。

绩效考核管理方案「篇四」

一、学校绩效考核管理方面存的问题

通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

1.在绩效考核中出现了晕轮效应。

晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的

某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效

要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友

好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。

2.绩效评价标准不清。

学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但

对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的.主管人员对绩效标准会做出不同

的解释，导致考核结果的不准确。

3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。

学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就

考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓

励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。

二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策

1.加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。

学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人

素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所

以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评

者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效

考核工作。

2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。

学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和

时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应

尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的

原则外，还应遵循先进合理的.原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学

校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计

考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构

的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。

3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。

绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自

身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终

达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关

键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职

工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为

解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内

容：

一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结。

二是讨论遇到的问题。

三是就如何改进绩效尽可能达成一致。

四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论。

五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。

另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，

将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案

资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。

学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方

法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。

绩效考核管理方案「篇五」

为了调动公司各项目负责人的工作积极性，激发工作热情，提升工作业绩，增

强公司竞争力，保证公司各项目管理预定目标的顺利达成，特制定本绩效考核办

法。

一、考核对象

公司所有承接项目委派之管理处经理、副经理。

二、考核内容和方式

（--）考核时间：每年度考核一次。

（二）考核工资标准：将每年