企业绩效制度KPI MBO

绩效制度KPI&MBO企业通用1总则目的绩效管理制度旨在建立一套以实现企业和员工价值为驱动，以“关键绩效”、“任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”四类指标考核及“能力提升计划”为载体，通过绩效合同制定、绩效合同执行与监控、绩效结果考核、绩效反馈与指导四大环节实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学分配，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势提高公司整体绩效，创造公司价值和实现员工价值的管理系统。适用范围本制度适用于XXXXX所有员工。各单位各部门（以下简称“各部门”）可以此制度为基础，根据自身管理的实际需要，拟定本部门的考核实施细则，经人事行政部审核并报总经理办公室批准后作为本制度的补充执行。绩效奖金（浮动奖金）基数绩效奖金设置根据岗位职责和职位等级确定。主管级（含）以上员工的绩效奖金占月薪的30%，主管级（不含）以下员工的绩效奖金占月薪的20%。绩效管理基本原则本绩效管理制度以“目标管理”与“部门/岗位职责”为中心的基本原则各部门、各岗位的绩效指标是基于：①公司年度目标分解形成的各部门、各岗位的工作目标；②部门及岗位职责；③各部门根据自身所属业务发展及调整所衍生出的动态性指标。以“关键绩效”、“任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”考核为着力点的技术原则。以“分层分线分时段”的权变考核原则分层：人事行政部负责组织编制各职能部门负责人和各业务单位负责人的绩效合同，并组织评定其最终绩效结果；各部门负责人负责组织编制本部门各岗位的绩效合同，并组织评定其最终绩效结果；分线：在各部门绩效指标的设置原则上，直接经营线以KPI为主，TPI为辅；间接经营线以KPI和TPI并重；职能管理线以TPI为主、KPI为辅；分时段：依据行业特征、部门（或岗位）特殊性、任务要求及各类指标特性，应设置考核周期和频次。具体考核周期和频次如下所示（表一）：被考核人考核周期考核人考核完成时间信心汇总部门部门经理级及以上季/半年/年直属上级考核期结束10日内人事行政部部门经理以下月/季直属上级考核期结束10日内人事行政部岗位绩效、部门绩效、组织绩效联动的激励原则在员工的收入中，设置浮动模块，与绩效考核的个人结果、部门结果、组织结果直接挂钩，做到个人利益、部门利益与公司利益的相对统一。考核者责任原则公司绩效考核原则上实行“谁主管、谁考核、谁负责”，被考核者隔级上级有责任监控直接下级对其下属的考核。差异化原则绩效结果要客观、公正，不搞平均主义，各部门负责人须严格按强制分布的比例要求控制本部门绩效考核结果的等级。绩效管理的组织及职责绩效管理的组织结构公司绩效管理的组织构成包括绩效管理委员会、人事行政部及各部门负责人。绩效管理委员会绩效管理委员会成员包括公司总经办成员及各办事处、分公司负责人。绩效管理委员会的职责提出本制度的制定及修订原则，批准本制度的实施；监督控制各级单位及部门的绩效考核实施；审批各级单位及部门的绩效强制等级分布情况；最终裁决绩效考核争议。公司总经理制定公司整体《年度工作计划》；审批各部门绩效合同及做合理调整；最终审批绩效考核结果。人事行政部人事行政部作为公司绩效管理工作的具体组织与执行部门，负责：组织制定、跟进及督察各部门各类工作计划的执行；对各部门进行各项绩效管理工作的培训与指导，协助各部门建立各类岗位绩效合同；组织实施公司的绩效管理工作，包括绩效结果审核、核算，员工申述和绩效分析等工作；对各部门的绩效管理过程进行监督与检查；建立员工考核档案，作为绩效奖金发放、岗位工作等级调整、职务升降、岗位调动等得依据；组织评定经理级及以上人员的工作完成结果；拟定、修订完善和解释本制度。各部门负责人各部门负责人作为本部门绩效管理第一责任人，负责组织实施及监督管理本部门绩效管理工作，包括：组织制定本部及所属各岗位的绩效合同；为员工提供绩效指导，达成绩效目标；遵循强制分布原则，组织评定本部门各级员工的绩效结果并与被考核者进行绩效面谈；为部门关键岗位员工及重点培养对象等制定岗位能力提升计划并监督实施；为绩效异常人员（绩效结果为C或D）制定《绩效改善计划表》并督促执行。相关部门职责相关部门是指绩效考核数据的来源部门，负责绩效数据的记录并确保其完整性和准确性。员工职责各级员工作为绩效管理的主体，职责如下：与考核者共同沟通制定个人绩效目标及能力提升计划；执行绩效合同，按时提交相关工作绩效记录，确保绩效目标的实现。绩效考核的内容和方法绩效指标设置公司采用四维要素设置绩效指标，通过“关键绩效”、“任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”四个方面的考核，将公司年度责任目标与各部门责任目标以及各员工的年度工作目标相统一。指标维度指标解释关键绩效指标关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,简称KPI），是用来衡量部门、岗位工作绩效表现得具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。任务绩效指标任务绩效指标（TaskPerformanceIndicator,简称TPI），是依据考核者与被考核者协商确定的应完成任务而形成的考核指标，由考核者根据所设定的绩效目标进行评分。TPI一般是对工作职责范围内的相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的工作任务完成情况的衡量。周边绩效指标周边绩效指标（ContexPerformanceIndicator，简称CPI），是用来衡量部门之间的协同、合作、服务质量和效力的评价指标，周边绩效考核仅限于业务关系较为密切的部门之间。履责绩效指标履责绩效指标（AccountabilityPerformanceIndicator，简称API），是用来衡量岗位工作职责履行效率、履行质量等得评价指标，主要涵盖团队效力、能力提升、管理规范等方面。绩效合同分类绩效计划作为绩效管理系统实施的起点，是考核者和被考核者就考核周期内应实现的工作绩效目标进行沟通，并落实为正式书面协议即绩效合同的过程。绩效合同分为部门（部门负责人）绩效合同、岗位（员工）绩效合同两类。绩效考核等级绩效考核等级分为S（卓越）、A（良好）、B（合格）、C（较差）、D（极差）五级。S（卓越）：指“优异地达成目标”，具体表现为，工作非常积极主动，经常超出该职位对工作质量的要求，出色地完成份内的工作，并能够承担更复杂的工作；A（良好）：指“较好地达成目标”，具体表现为，在接到工作任务后，很少需要上司的指导和监督，即能将工作出色地完成；B（合格）：指“基本达成目标”，具体表现为，在上司的简单督促和指导下，在既定的时间内，能够基本满足该职位的工作要求，但岗位胜任程度可以进一步提升；C（较差）：指“距达成目标有差距”，具体表现为，必须在上司反复督促和指导下，才能勉强完成工作，但工作质量难以保证；D（极差）：指“距达成目标有较大差距”，具体表现为，在上司严密督促和帮助下，仍然不能在规定时间节点内保质保量地完成工作任务。绩效考核方法公司绩效考核采取“计分评级制”和“计分评级结合强制分布”两种方式。“计分评级制”直接采取考核分数核算绩效等级和绩效系数，适用于公司的经理级以上人员：表二：计分评级制考核评分、绩效等级及绩效系数对应表考核评分（X）X>100<90X<100<80X<90<X<80X<60绩效等级S（卓越）A（良好）B（合格）C（较差）D（极差）绩效系数1.41.10.90.60.4“计分评级结合强制分布”原则上根据绩效分数强制排名，在绩效等级分布上采取部门内部等级正态分布原则，适用于公司的经理级及以下人员：备注：部门内部经理级以下员工少于3人的执行计分评级原则。表三：公司整体强制分布等级与比例对应表考核评分（X）X>100<90X<100<80X<90<X<80X<60绩效等级S（卓越）A（良好）B（合格）C（较差）D（极差）绩效系数1.41.10.90.60.4强制分布比例5%40%40%5%-10%0-5%绩效合同绩效合同的分类绩效合同分为部门绩效合同（考核期为半年）和岗位绩效合同（考核期为自然月份）。部门绩效合同是公司明确各部门KPI与公司战略目标之间关系的书面协议，作为考核各部门负责人阶段性工作结果的工具；岗位绩效合同是公司和各部门明确各岗位员工的阶段性工作结果的标尺，并直接与各岗位员工的实际收入相关联（详见考核结果运用）。绩效合同的制定与调整制定绩效合同人事行政于每个考核期结束后15日内组织完成公司当年度各单位、各部门及各岗位新考核期的绩效合同签订。部门的绩效合同以半年为一个考核期，岗位的绩效合同（岗位绩效考核实施表）以自然月度为一个考核期。调整绩效合同原则上考核期内绩效合同（绩效考核实施表）不允许调整。遇特殊情况的，可视情况予以调整，但一般不允许在考核期临近届满前申请变更绩效目标。公司绩效合同调整：由总部总经理向绩效委员会提出，经绩效委员会审核同意后由人事行政部作相应调整。部门绩效合同调整：总部各职能部门的绩效合同由各部门负责人向总经理提出，经总经理审核同意后，由人事行政部作相应调整。各岗位绩效合同调整：各岗位绩效合同调整由直属上级向所在部门负责人或分管副总经理提出，经副总经理审核同意后，由人事行政部作相应调整并抄报总经理备案。绩效合同的执行与检查人事行政部通过对各部门月报（含年度、月度工作计划及完成情况，绩效指标当期达成情况及重点运营问题分析等）的审核、督察及跟进落实，控制绩效目标的实现过程。人事行政部通过组织召开月运营例会，了解各项关键业务进度的达成情况，协调排除相关绩效难题，促进各部门实现其绩效目标。公司在每月结束后的8日内组织召开公司经营办公例会，对上月各部门工作计划完成情况及绩效达成情况进行评审，协调运营过程中存在的问题并提出下一周期的工作计划和目标。各级被考核者有义务充分发挥自身主观能动性，调动相关资源实现其绩效目标，考核者有责任为其提供所需的绩效辅导及资源支持。绩效考核部门经理级及以上人员的考核指标包括KPI、TPI、CPI、API四类。按绩效合同中规定的标准由被考核者直接上级在考核期结束后8日内完场考核及绩效面谈并交被考核者隔级上级确认，10日内交人事行政部审核；考核期结束后15日内，考核者应完成部门经理级以下员工《绩效合同考核表》（附件）中被考核者各项绩效指标的评分，经被考核者签字确认并与其绩效面谈，如别考核者部门内部存在隔级上级的，考核结果需隔级上级确认。经各部门负责人确认后的员工《绩效结果汇总表》（附件一）考核期结束后15日内需提交人事行政部审核。绩效考核等级和系数确定计分评级制个人半年及年度综合绩效考核等级、绩效系数=其半年及年度绩效分数所对应的绩效等级、绩效系数。计分评级结合强制分布制4.4.2.1个人月度/年度绩效考核等级、绩效系数=其月度/年度计分排名所对应的绩效等级、绩效系数。4.4.2.2个人月度/年度考核系数由各考核期考核结果加权平均后按照公司整体要求比例分配强制分布的等级。（详见强制分布等级及比例对应表）绩效辅导绩效辅导，即考核者通过追踪、指导被考核者的日常工作，帮助其完成或超越所制定的绩效目标的活动。通过对被考核者绩效完成情况的不断跟踪，适当提供积极性反馈，鼓励良好的行为及工作方法，及时纠正不良的工作方法来提高绩效，避免直到考核期末才知道下属人员完不成绩效目标所带来的负面影响。绩效辅导分两部分：日常指导与反馈通过提供鼓励、改进方向和指示等，帮助下属人员完成考核期内的绩效目标，针对不同人员可采用不同的知道与反馈方式。定期回顾公司级绩效管理的定期回顾采用“月例会”的形式，及时发现并协调解决各类绩效达成过程中存在的问题。公司级以下绩效管理采取上下级月度定期检讨的方式，找出业绩完成过程中得优缺点，以确保年度绩效目标的完成。能力提升计划员工工作能力是实现公司所期望的工作绩效目标的前提。通过能力提升计划帮助员工建立完成其工作所必须得工作能力并实现期望的工作绩效。建立员工能力提升计划的对象列入公司或部门重点培养对象名单的人员；公司各关键岗位的员工及关键岗位后备人员；纳入公司“梯队计划”的应届毕业生；其他需要建立个人能力提升计划的人员能力提升计划的具体方式能力提升计划的具体方式包括：一对一指导、内外部培训、有计划的自学课程、轮换岗位等。能力提升计划制定流程根据绩效合同涉及的领域，上级和员工共同探讨，确定员工所需提升的能力领域；在该领域，列出相应的能力提升活动内容和希望达到的程度；确定具体的活动内容后，上级可以根据日常观察或共同商讨用什么方法、策略来提高此方面的能力；商议完成这些内容的时间后，填写在《绩效合同考核表》中相应的位置，作为今后跟踪的基础。考核结果的应用考核结果绩效奖金发放分应用4.7.1.1主管级（不含）以下员工的绩效浮动奖金占月薪的20%月度实发绩效浮动奖金=月度浮动奖金基数*月度绩效系数4.7.1.2主管级（含）以上员工的绩效浮动奖金占月薪的30%月度实发绩效浮动奖金=月度浮动奖金基数*月度绩效系数年度加权平均绩效等级（参照表二）作为薪酬调整主要依据，具体办法参见公司《薪资管理制度》。考核结果的其他应用对于绩效等级为C、D的员工，考核者须对其尽享绩效辅导并帮助其制度《绩效改进计划表》（附件表二），经考核者上级审核通过后与新考核期的绩效合同一并提交人事行政部。考核期满后，考核者如实、客观的填写被考核者实际改善情况，并就相关情况与被考核者本人进行沟通确认，填写好《绩效改进计划表》应与考核期内绩效结果一并提交人事行政部审核、备案。年度加权平均绩效等级（参照表二）为C或D的员工，薪酬须下调一至二级或予以转岗降职；连续3个考核周期的绩效等级为D的员工，公司可安排其进行待岗培训，经培训后仍不能胜任岗位的，公司将解除其劳动合同。员工在待岗培训期间，公司按地方政府规定的最低工资标准发放基本生活费