电器集团公司内控手册

电器集团公司通用内控手册（模板）

目录

公司介绍

1手册使用说明

1.1编制目的、意义及原则

1.1.1手册编制的目的与意义

1.1.2手册编制的原则

1.1.3手册的特征

1.2手册使用说明

121使用要求

1.2.2管理与维护

1.2.3编写与发布

1.2.4发放

1.2.5维护

2.1总则

2.1.1框架编制的目的

2.1.2框架编制的依据

2.1.3体系框架的实施

2.2编制原则

2.2.1先进性与实用性相结合

2.2.2方法论与操作性相结合

2.2.3继承性与包容性相结合

2.2.4满足外部监管与提升内部管理相结合

2.3适用范围

2.4内部控制体系框架的主要内容

2.4.1内部环境

2.4.2风险评估

2.4.3控制活动

244信息与沟通

2.4.5内部监督

3内部环境

3.1概念

3.2构成要素

3.2.1治理结构

3.2.2机构设置及权责分配

3.2.3内部审计

324人力资源政策

3.2.5企业文化

4风险评估

4.1概述

4.1.1风险

4.1.2风险评估

4.2构成要素

4.2.1风险评估的原则

4.2.2建立风险评估的基础

4.2.3关注要点

4.3公司层面与业务流程层面风险评估及应对

431公司层面

4.3.2业务流程层面

5控制活动

5.1概述

5.1.1概念

5.1.2控制活动的分类

5.2控制活动的实施

5.2.1控制要点

5.2.2主要控制措施和程序

5.3控制活动有效性评吩

5.4流程体系文件建模规范

5.5权限指引

6信息与沟通

6.1概念

6.2构成要素

6.2.1信息采集

6.2.2信息系统

6.2.3反舞弊机制

6.3内部控制与全面风险管理信息平台

7内部监督

7.1概念

7.2构成要素

7.2.1日常监督

7.2.3缺陷跟踪

7.2.4内部控制评价

附件一：公司层面风险排序情况

附件二：流程框架

附件三：主要业务流程

附件四：权限指引表

正文

公司介绍

（略）

1手册使用说明

1.1编制目的、意义及原则

1.1.1手册编制的目的与意义

随着公司规模不断扩大、经营领域不断拓展，以及外部市场竞争日

益加剧，监管机构对公司监管力度的不断加强，对公司管理工作提

出了更高的要求。为提升公司风险管理水平，进一步加强内部控

制，实现健康、良性发展，特编制《内部控制手册》（以下简称

“本手册”），作为建立、执行、评价及维护内控管理体系的指导

和依据。

通过编制本手册，建立一套科学、系统的内部控制体系建设方法和

规范，为公司内部控制体系建设、运行和维护提供指引，并作为建

立、运行及评价内部控制体系的依据，以确保公司上下从思想上、

认识上对内部控制体系保持高度统一，最终实现行为上的统一。

1.1.2手册编制的原则

《内部控制手册》是以财政部等五部委《企业内部控制基本规范》

及配套指引、深交所和联交所的相关指引以及COSO《内部控制整

合框架》和COSO《企业风险管理整合框架》为基础，结合

XXXXWL有限公司（以下简称“公司”）实际情况编制而成的。

1.1.3手册的特征

1.1.3.1管理积淀与管理创新相结合

本手册是在总结公司多年的管理经验及借鉴其他优秀公司管理经验

基础上编制而成，是管理经验的沉淀和提炼。同时将先进的内控管

理和流程管理理念融合在一起，在推动公司业务标准化、规范化运

作的基础上，为公司后续内控管理体系的优化奠定基础。

1.1.3.2贯彻风险预控的管理理念

本手册贯彻以风险为导向的内部控制理念，强调事前和过程控制，

在构建良好的内部工作环境基础上把管理风险做为内部控制的目

标，实现风险预控和标准化管理。

1.1.3.3对现有管理体系的融入与整合

本手册以内部管控为主线，将管理理念和企业文化贯穿于其中，要

求公司各部门从风险的视角出发，将内部控制的原则和方法紧密结

合到制度和流程建设中，形成公司相互融合、协调一致的有机整

体。

1.1.3.4具有广泛的适用性和前瞻性

本手册以财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引为

指导，在借鉴国际较为成熟的内部控制和风险管理框架的基础上，

立足中国国情，并充分考虑了公司的实际情况，为各项业务活动提

供了具体的操作指引，在覆盖现有业务活动的同时，也能适应未来

一定时期内业务发展的需要。

1.1.3.5具有强制性和约束性

本手册明确了公司建立内部控制体系及框架所需遵循的标准，规范

了管理层及员工管理与业务控制活动，不叹适用于公司治理层面的

控制，同时适用于经营管理层面的控制，具有广泛的约束性，一经

批准发布，公司各部门必须严格执行。

1.2手册使用说明

121使用要求

本手册是公司重要文件，使用者应按相关保密要求正确使用，未经

批准，不得复制，不得对外泄露。在使用过程中遇到疑难问题，应

及时向内控部咨询C

1.2.2管理与维护

内控部对本手册进行规范管理，保证其有效、完整、统一和适用。

123编写与发布

本手册由内控部组织编写，经董事会审定、批准，公司行文发布。

1.2.4发放

本手册须按发放范围统一发放。发放范围（一般包括总经理、副总

经理、体系覆盖范围及特殊使用者）由内控部提出，经总经理批准

执行。

1.2.5维护

本手册的维护是一项长期性、经常性的重要工作，需要各部门高度

重视，积极参与，大力配合。

本手册的修订、维护由内控部负责。每年内控部将根据相关法律法

规的要求、内外部审计对公司内部控制的评价、公司内控管理中出

现的新问题、各部门反馈的意见及建议等，对本手册进行修订，经

总经理批准后执行C

内控部应及时监控本手册的执行情况，并采取有效措施确保内部控

制管理体系的有效运行。

2内部控制体系基本框架

2.1总则

2.1.1框架编制的目的

通过确定内部控制体系建设目标，明晰内部控制体系建设的范围和

内容，为公司建设“以风险为导向，以内部控制为手段”的内部控

制管理体系提供指引，以建立统一、规范、有效的内部控制体系，

增强公司风险防范能力，为公司战略发展提供有力保障。

2.1.2框架编制的依据

财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引；深交所

《上市公司内部控制指引》；联交所《企业管治常规守则》和《内

部监控与风险管理的基本架构》；COSO《内部控制整体框架》及

COSO《企业风险管理整合框架》及公司相关管理规定。

2.1.3体系框架的实施

框架明确了公司内部控制管理的工作任务和基本标准，是制定内控

与风险管理工作规划的主要依据。框架确定的工作目标和内容将在

今后分年度逐步建立健全。

2.2编制原则

2.2.1先进性与实用性相结合

本手册参考了国内、国际先进的内部控制与企业风险管理理论、国

内外大型企业的风险管理与内部控制实践，立足于公司自身的战略

目标和管理特点，力求与现有的管理程序相衔接，充分考虑实际管

理工作的可行性与可操作性。

2.2.2方法论与操作性相结合

本手册的内容涵盖了内部控制体系的各个要素和环节，对公司各职

能部门及各子公司建设和运行内部控制体系，提出了一套完整的方

法论和指导原则，同时针对风险识别、风险评估、风险控制、内部

控制评价等常规性工作，制定了具体的操作指引和工作模版。

2.2.3继承性与包容性相结合

本手册与公司现行的管理制度体系相结合，力求与其他制度相融

合，对于已不适用的其他各项管理制度，应对照本手册的规范要求

及时修改、完善。

2.2.4满足外部监管与提升内部管理相结合

公司内部控制工作既要为战略目标的实现提供有力保障，又要满足

财政部、证监会的监管要求。本手册的编制以满足外部监管要求为

出发点，以提升公司内部控制水平为落脚点，兼顾了内外部的风检

管理与内部控制要求。

2.3适用范围

本手册适用于公司各部门及下属子公司。

2.4内部控制体系棚架的主要内容

2.4.1内部工作环境

内部工作环境是内部控制体系建设的基础，是有效实施内部控制的

保障，直接影响着内部控制的贯彻执行、公司经营目标及整体战略

目标的实现。内部工作环境确定了公司对内部控制体系建设的总体

态度，是内部控制所有其他组成要素的基础。

公司内部工作环境包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审

计、人力资源政策、企业文化等内容。

2.4.2风险评估

风险是指未来的不确定性对公司实现其目标的影响。风险评估是及

时识别、分析和评估影响公司目标实现的各种不确定因素并制定应

对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。在风险评估中，既要

识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险，也要发现对实现目标

具有积极影响的机遇。

公司应制定完善的风险评估规范，明确风险评估的范围、程序和方

法，规范风险评估工作。风险评估工作由内控部组织有关职能部门

和业务单位实施。

2.4.3控制活动

控制活动是指公司根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风

险控制在可承受度之内。控制活动是确保管理层关于风险应对策略

得以贯彻执行的政策和程序，存在于公司所有级别的分支机构和职

能部门，包括不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、

预算、运营分析、绩效考评、突发事件应急等。

公司应根据内部控制目标，将控制措施与风险应对策略相结合，针

对各类风险或每一项重大风险所涉及的各项管理及业务流程，制定

涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程，

要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。

公司应当按照各有关部门和业务单位的职责分工，组织实施控制措

施。针对面临的各项风险，按照风险应对策略，建立相应的风险控

制政策和措施，规范业务流程，并编制相关的工作文档。

2.4.4信息与沟通

信息与沟通是公司及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信

息，确保信息在公司内部、公司与外部之间进行有效沟通，以促使

职责的履行。信息是指与公司经营相关的财务及非财务信息，不仅

包括内部产生的信息，还包括与公司经营决策和对外报告相关的外

部信息。公司建立符合发展战略并与经营管理活动一体化的信息系

统，为风险管理提供足够的信息资源和顺畅的沟通渠道。

2.4.5内部监督

内部监督是对公司内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内

部控制有效性并及时加以改进的过程，包括日常监督、专项监督、

内部控制评价和缺陷跟踪等。

3内部工作环境

3.1概念

内部工作环境确定了公司对内部控制体系建设的总体态度，是内部

控制体系建设的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着内

部控制的贯彻执行、公司经营目标及整体战略目标的实现。

3.2构成要素

内部工作环境包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人

力资源政策、企业文化等内容。

3.2.1治理结构

治理结构是建立并实施内部控制的基础，是影响内部工作环境的重

要因素。公司应按照《公司法》要求，结合公司实际，建立规范的

法人治理结构（包括董事会、监事会和经理层），并制定相应的议

事规则。

3.2.1.1独立性

董事会和监事会应独立于管理层，可以对管理层的决策提出建设性

的必要质疑，具体包括：对管理层的决定（如经营决策、重大交

易）进行推断并提出质疑，对前期经营结果进行质询（如预算执行

差异）；有权询问和详查公司的经营活动，提出不同观点，并在认

为必要时采取适当的行动。

主要控制措施和程序

公司应当根据国家有关法律法规和公司章程，建立规范的公司治理

结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成

科学有效的职责分工和制衡机制。

1.公司董事会和监事会的构成及独立性应当符合《公司法》要求。

董事会对股东负责，依法行使公司的经营决策权。监事会对股东负

责，监督公司董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

公司目前的具体实施措施为：

（1）公司根据《公司法》制定了《XXXXWL有限公司章程》（以下

简称“《公司章程》”）、《XXXXWL有限公司董事会议事规则》

（以下简称“《董事会议事规则》”）和《XXXXWL有限公司监事会议

事规则》（以下简称“《监事会议事规则》”根据《公司章程》及

《董事会议事规则》，公司董事会由九名董事（其中三人为独立董

事）组成。董事会设董事长一人，副董事长一人。独立董事中应至

少包括一名会计专业人士（会计专业人士是指具有高级职称或注册

会计师资格的人士）。董事会在上下半年要各召开至少一次定期会

议，董事长、三分之一以上董事、总经理或者监事会，可以提议召

开董事会临时会议c董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持

董事会会议，董事会形成董事会会议决议及会议纪要，出席会议的

董事、列席会议的董事会秘书应在会议记录上签名。

(2)根据《公司章程》及《监事会议事规则》，监事会设监事会办

公室，处理监事会日常事务。监事会主席兼任监事会办公室负责

人，保管监事会印章。监事会定期会议应当每六个月召开一次，监

事可以提议召开临时监事会会议。监事会会议应当有过半数的监事

出席方可举行。监事会会议由监事会主席召集和主持。监事会会议

对所议事项形成监事会会议决议及会议纪要，出席会议的监事应在

会议记录上签名。

2.公司应当建立外部董事制度。

公司目前的具体实施措施为：

独立董事的工作制度由董事会另行制定。

32L2董事、监事的知识和经验

董事应具有足以履行其职责的知识和经验，具体包括：董事拥有足

够的知识、行业经验和时间，以有效地开展工作；专门委员会人数

充足，足以处理专业性、重大性事务。

321.3及时、充分地获得信息

及时、充分地为董事会和监事会提供信息，以便其及时监督管理层

的目标和战略、公司的财务状况和经营成果，以及重大协议的条款

等，具体包括：董事会定期收到关键信息，例如，财务报告、主要

的市场变化趋势、重大合同和谈判信息；董事相信其得到了适当的

信息。

3.2.1.4获知和调查不正当行为

董事会应对敏感信息、不正当行为调查和评价（例如，重大的法律

诉讼、监管机构调查、贪污、挪用公款、滥用公司财产、违反内部

人员交易法规、非法支付等）的充分性和及时性，具体包括：存在

告知董事会重大问题的程序；信息得到及时沟通。

3.2.1.5建立适当的高层基调

高层基调主要是指公司管理层的诚信和道德价值观等。建立适当的

高层基调具体包括：董事会应充分参与、评价高层基调的有效性；

董事会应采取行动以保证适当的高层基调；董事会应明确强调管理

层应该遵守的行为准则。

3.2.1.6监督管理层对审计发现的跟进

董事会依据其发现，须采取适当的措施，包括专项调查。具体包

括：向管理层就需采取的具体行动下达指令；如果需要，进行监督

和跟踪处理。

3.2.2机构设置及权责分配

机构设置为公司提供了计划、执行、控制和监督其活动的框架。相

关的机构设置包括确定权利与责任的关键界区，即确定权责的关键

领域以及建立适当的报告负责部门。它强调权责分配的知情与监

督，要求全体员工掌握内部机构设置，明确权责分配，正确行使职

权。

3.2,2.1建立适应信息流通和公司管控模式的组织结构

适当构建公司的组织结构，以便其具备提供管理活动必要信息流的

能力，具体包括：充分考虑公司经营业务的性质，公司的组织结构

适当集中或分散；组织结构须有利于信息的上传、下达和各业务活

动间的流动。

L公司应该考虑适当的规模、层级与区域分布，建立有效的组织结

构。对分、子公司，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效

的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注公司发展战

略、年度财务预决算、重大投融资、大额资金使用、主要资产处

置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

公司目前的具体实施措施为：

(1)公司按照《公司法》的要求，结合公司实际，建立了规范的治

理结构(包括股东大会、董事会、监事会和总经理负责的管理机

构)，即建立起所有权、经营权分离，决策权、执行权、监督权分

离，董事会、监事会并存的法人制衡管理机制。

按照《中华人民共和国公司法》和《XXXXWL有限公司章程》，公

司建立了较为完善的法人治理结构。股东大会是公司的权力机构，

股东通过董事会对公司进行管理和监督。董事会是公司的决策机

构，对股东大会负责，对公司经营活动中的重大决策问题进行审议

并做出决定，或提交股东审议，负责内部控制的建立健全和有效实

施。监事会是公司的监督机构，负责对公司董事、经理的行为及公

司的经营、财务活动进行监督，对董事会建立与实施内部控制进行

监督。经理层负责组织实施董事会决议事项，主持企业的生产经营

管理工作，负责组织领导企业内部控制的日常运行。董事会下设董

事会办公室，负责处理董事会日常事务。公司经理层由董事会聘

任，在董事会的领导下全面负责公司的日常经营管理活动，组织实

施董事会决议。

(2)公司编制了组织结构图，使员工了解和掌握组织架构设计。

2.公司的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务

等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。

任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标

准由公司自行确定c

公司目前的具体实施措施为：

(1)公司在《公司章程》中对董事会的职权进行了规定，当发生重

大决策、重大事项、重要人事任免时需要董事会会议讨论通过。

具体包括：负责召集股东大会，并向大会强告工作，♦执行股东大会

的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预

算方案、决算方案；制定公司增加或者减少注册资本、发行债券或

其他证券及上市方案；拟订公司重大收购、收购木公司股票或者合

并、分立、解散及变更公司形式的方案；在股东大会授权范围内，

决定公司对外投资、收购出售资产、资产纸押、对外担保事项、委

托理财等事项；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司

总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总

经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事

项；制定公司的基本管理制度；制定公司章程的修改方案；管理公

司信息披露事项；向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师

事务所；听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；向股东

大会提请选举和更换公司董事和独立董事；制订关联交易管理制

度，就关联交易管理制度的执行情况以及关联交易情况向股东大会

做出专项报告；法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的

其他职权。

（2）公司在《内控制度》中对股东大会有权决定的金额等级进行了

规定，当发生以下大额资金支付业务时需要股东大会会议讨论通

过。

具体规定为：1、交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产

的50%以上，该交易涉及的资产总额同时存在账面值和评估值的，

以较高者作为计算数据；2、交易标的（如股权）在最近一个会计年

度相关的营业收入占公司最近一个会计年度经审计营业收入的50%

以上，且绝对金额超过3,000万元；3、交易标的（如股权）在最近

一个会计年度相关的净利润占公司最近一个会计年度经审计净利润

的50%以上，且绝对金额超过300万元；4、交易的成交金额（含

承担债务和费用）占公司最近一期经审计净资产的50%以上，且绝

对金额超过3,000万元；5、交易产生的利润占公司最近一个会计年

度经审计净利润的50%以上，且绝对金额超过300万元；上述1至

5指标计算中涉及的数据如为负值，取其绝对值计算。6、公司发生

购买或出售资产交易时，应当以资产总额和成交金额中的较高者作

为计算标准，并按交易事项的类型在连续十二个月内累计计算，经

累计计算达到最近一期经审计总资产30妮勺；已按前述规定履行相

关决策程序的，不再纳入相关的累计计算范围；7、公司与关联自然

人发生的交易金额在300万兀以上的关联交易；8、公司与关联法人

发生的交易（公司获赠现金资产和提供担保除外）金额在1,000万

元以上，且占公司最近一期经审计净资产绝对值5%以上的关联交

易。

3.公司应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑

公司性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部

职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过

于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机

制。

公司目前的具体实施措施为：

公司依照《公司章程》并结合实际工作需要设立职能部门，制定并

实施了《各部门职责范围》，明确了部门名称及部门的职责权限。

3.2.2.2关键管理人员的职责界定，确保其对自身职责的准确理解

明确关键管理人员的工作职责和权限分配，并将公司业务活动的职

责和期望明确传达给负责这些活动的管理人员。

主要控制措施和程序

1.公司应当对关键管理人员制定岗位职责规范。

公司目前的具体实施措施为：

(1)公司在《公司章程》中明确了董事长的职权及董事、监事、董

事会秘书、经理层的权利和义务。

(2)公司的各职能部门根据《各部门职责范围》中明确的部门职

责，对其进行科学的分解，明确了岗(职)位职责、业务流程等，

明确r各部门经理的职责。

2.公司实施岗位绩效考核，与其收入挂钩。

公司目前的具体实施措施为：

公司制定了《工作标准化管理考核标准》、《绩效考核管理制度》

及《2012年驾驶员绩效考核办法》。该办法对经营业绩考核组织、

考核频次、考核指标体系、考核结果评级、考核程序等进行了规

范。

3.2.2.3关键管理人员的知识和经验

关键管理人员须具备执行相关职责的知识和经验，具体包括：管理

人员的技能素质满足要求，具备执行其业务必备的知识、经验并接

受适当培训。

公司目前的具体实施措施为：

1.公司制定了《干部选拔任用管理办法》，规定了中级管理人员的

任职资格和条件。选拔任用(聘任)的管理人员，必须具备具有大

局观念，能分析和解决实际问题，讲正气、讲工作，能以身作则；

具有开拓创新的精神，能够把公司的工作要求落到实处，讲实话、

办实事、求实效；具有奉献精神、有工作经验、有组织领导能力、

有大专以上文化水平和相应的专业知识；办事公道、清正廉洁，能

集思广益、团结员工，化解各种工作矛盾，有较强的沟通能力。

2.各部门相应制定了岗位职责及任职条件，规定了关键岗位职员的

任职条件。

3.224适当的汇报机制

建立适当的汇报机制，明确、有效的报告关系（正式的或非正式

的，直接的或矩阵式的），能够向管理人员提供与其责任和权力有

关的信息；确保经营活动的管理人员有与相关的高级管理人员进行

沟通和交流的通畅渠道。

3.2.2.5组织结构的变化

根据公司内外部环境的变化情况及时调整组织结构，具体包括：组

织结构会在何种程度上随环境的变化而变化，例如，管理人员定期

根据变化的业务或行业环境来评价公司的组织结构。

公司目前的具体实施措施为：

公司制定了组织机构调整流程，该流程主要规范了公司组织机构变

更制定与审批程序c公司内控部组织机构管理岗编制机构调整方

案，经由内控部经理、各部门分管副总、分管内控部副总、总经理

办公会、发展战略委员会、董事会审批后以公文形式下发。

3.2.2.6足够的员工

确保存在足够数量的员工，特别是管理和监督人员，具体包括：管

理和监督人员拥有足够的时间来有效地履行职责；管理人员能够将

工作分派给其下属，以完成本应由多名员工完成的工作。

公司目前的具体实施措施为：

1.公司确定人员编制，以核准的工作量和工作任务为前提，以科学

先进的定岗定编标准为依据，先定任务、定职责、定岗位，后定编

制，并按编制配备人员，确保公司任用足够数量的员工和管理人

员，保证各项业务工作顺利进行。

2.公司各部门颁布实施《各部门职责范围》，明确组织机构和相关

岗位的设置标准，确保管理岗位人员配备的适当性。

3.公司制定了《人力资源规划管理制度》，该制度主要规范了公司

人力资源规划编制与审批的管理程序，公司定期分析员工队伍结构

和人力资源总量分布，确定人力资源需求量，结合公司人员流动状

况，确定并编制《年度人力资源计划》等。

3.2.2.7职责分工与授权

根据公司的目标、经营职能和监管要求，分配职责和授权，具体包

括：确保职权和职责被授予公司内的员工；决策的责任与其职权和

职责相对应，存在岗位描述，至少存在管理和监督人员的岗位描

述，包括具体的与控制有关的责任的表述；对员工进行授权和分配

职责时，充分考虑适当的信息。

公司目前的具体实施措施为：

公司根据经营目标、职能和监管要求，制定了各部门职责范围，对

行政部、内控部、审计部、人力资源部、财务部、资产管理部、安

环部、采购部、WL部、调运一部、调运二部、工会等部门职能予以

描述和规范，以利于员工理解自己部门的工作职责，提高部门间工

作协作的效率和效果。

公司制定了组织机构调整流程，该流程主要规范了部门职能的编制

与审批程序。公司内控部组织机构管理岗组织编制，经由内控部经

理、各部门分管副总、分管内控部副总、总经理办公会、发展战略

委员会、董事会审批后以公文形式下发。

3.2.2.8数据处理和会计岗位等员工的技能

数据处理和会计职能部门的员工须具备与公司规模、业务活动和系

统相适应的技能水平，具体包括：公司拥有数量充足、经验丰富的

员工以完成其职责C

1.公司配置充足的财务和信息系统的管理人员，所配置人员须具备

胜任工作需求的基本技能，能够满足公司经营业务活动的需要。

公司目前的具体实施措施为：

(1)公司各部门颁布实施《各部门职责范围》，明确组织机构和数

据处理及会计等岗位的设置标准，确保信息和财务系统的岗位人员

配备的适当性。

(2)公司设置了专职的信息管理员，负责信息管理、信息系统的管

理和维护。

2.公司应加强数据史理和会计职能部门的员工培训，确保其具有专

业的技术能力。

公司目前的具体实施措施为：

公司制定了《员工培训管理办法》，该制度主要规范了公司员工培

训的相关程序。

人力资源部为员工培训的主管部门，组织多种形式不同层次的培

训。坚持岗前培训与在职培训相结合。各部门要针对自己的业务、

管理等具体情况确定月度培训内容。各部门要提高培训层次，不能

仅停留在只完成工作的层面上，要以培训促进、提高经营管理水

平，提升员工整体素质为目的。根据公司的发展情况和工作需要制

定有针对性的培训计划，采取多种形式对全体员工进行培训。培训

后要落实培训成果，以达到提高员工的综合素质和业务技能，适应

公司发展需要的培训目的。

3.2.2.9授权和所分配的职责相吻合

授权和所分配的职责相吻合，具体包括：完成工作所需要的权力与

高级管理人员参与的程度存在适当的平衡；授予适当级别的员工纠

正问题或实施改进的权力，并且此授权也明确了所需的能力水平和

权限。XXXXWL有限公司权限指引见附件。

XXXXWL有限公司组织结构参见下图。

3.2.3内部审计

内部审计是公司内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审

查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进公

司目标的实现。

公司内部审计应保证良好的有效性，具体包括：执行内部审计活动

人员的能力与水平是否合适；内控审计部负责人按规定或要求向董

事会报告工作；内部审计的职责和权限分配恰当；内部审计的范

围、责任和计划恰当。

主要控制措施和程序

1.审计人员能力

公司应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和

工作的独立性。

公司目前的具体实施措施为：

(1)公司颁布并实施了《XXXXWL有限公司内部审计管理制度》，

明确规定了审计机构、审计人员专业能力、审计部门履行的职责、

审计部门履行职责的权限、内部审计制度和内部审计工作程序。

(2)公司在内部审计制度中明确规定内部审计人员应该具有的资质

和执业能力，制定内部审计职业道德规范，要求审计人员在办理审

计事项时必须遵守C

2.审计部门的地位及与董事会的沟通

公司设审计部门，在公司董事会的领导下，依照国家法律、法规，独

立行使内部审计监督权，向董事会负责并狠告工作。在审计业务方

面，直接接受公司董事长的领导，并对董事长负责。

公司目前的具体实施措施为：

(1)公司制定并实施了《XXXXWL有限公司内部审计管理制度》，

制度中规定了审计部门按中国内部审计准则及中国内部审计协会制

订的其他规定实施以下各项专项的审计：(一)年度经营及财务情

况审计；(二)固定资产投资项目审计；(三)管理审计及内部控

制审计；（四）重要财务经营活动和重点项目审计；（五）各级经

营负责人任期和离任经营责任审计；（六）关联交易审计；（七）

重大问题及非常事件审计；（八）公司内部经营违法行为、舞弊事

件审计。

内控审计部对审计中发现的违反国家法律法规和公司管理规定的事

项提出审计建议，做出审计决定，并对审计建议、审计决定的落实

情况进行跟踪监督c必要时对责任单位、责任人按有关规定提出追

究责任的建议，♦对发现的公司内部控制缺陷，及时提出改进建议，

形成审计报告等。

324人力资源政策

人力资源政策是影响公司内部环境的关键因素，引导员工达到公司

期望的职业道德水平和胜任能力。它包括聘用、定岗、培训、辞

退、辞职、薪酬、考核、评价、晋升、奖惩等活动。

3.2.4.1制定适当的人力资源引进和开发的制度及程序

适当的招聘、培训和员工薪酬的政策及程序，具体包括：现有人力

资源政策和程序可以确保招聘并发展有能力的、可信的人员，能够

支持有效的内部控制体系；对合适人员招聘和培训的水平是适当

的；当正式的政策和实行文件不存在时，管理层应相互沟通期望雇

用什么类型的人才或直接参与招聘活动。

公司目前的具体实施措施为：

各用人部门结合年度人力资源规划（计划）及现时经营或工作需

要，每年初向公司申报职位空缺信息。公司首先考虑内部的人力资

源储备情况，然后再面向社会公开招聘。招聘渠道选择、招聘信息

发布严格按程序组织进行，对应聘资料进行筛选后，由人力资源

部、相关专业人员组织面试。经过初试、复试和测评确定预选人

员，再经过用人部门负责人面试，综合评定后报总经理审批。对高

级管理人员的录用除经过上述必要程序，还需要经公司领导面试，

由总经理提议，报董事会审定。新职员在摘到后必须统一进行入职

培训。

3.2A2制定适当的人力资源使用和退出制度及程序

适当的晋升和退出的政策及程序，具体包括：完善的人力资源激励

约束机制和科学的业绩考核指标体系，与业绩考核挂钩的薪酬制

度，各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，健全的员工退出

（辞职、解除劳动合同、退休等）机制。

公司目前的具体实施措施为：

1.公司制定了《绩效考核管理制度》和《工作标准化管理考核标

准》，该制度对公司各部门员工业绩的考核内容、考核指标、考核

方法和考核程序等进行了相应的规范。

2.公司绩效考核采取分管领导、中层干部、部门员工三级考核的模

式。对分管领导按年度绩效、安全管理、日常工作管理、员工队伍

稳定及业务素质、业务发展五个方面进行考核；对中层干部按年度

绩效、安全管理、日常工作管理、员工队伍稳定及业务素质四个方

面进行考核。对部门员工的考核根据内控部、人力资源部、行政

部、财务部、安环部五个职能部门的监督考核与部门效益奖金系数

挂钩的考核方式。

3.2A3检查候选人的背景

核查候选人的背景，特别要考虑公司不能凄受的行为或活动，具体

包括：对频繁更换工作或职业背景相差很大的候选人须仔细核查；

聘用政策须包括对犯罪记录的调查；候选人以前的某些行为和活动

是否与公司的行为准则相抵触。

公司目前的具体实施措施为：

1.公司制定了《人事管理制度》，该制度规定了经公司甄选合格的

人员，在公司决定录用之前，视情况可作相关的背景调查。调查的

主要内容包括学历水平、工作经历、综合素质等。

2.接收到员工人事档案后，公司人力资源部负责档案管理的职员对

档案中的资料文件进行核查，主要关注档案内各种重要文件是否真

实可信等。

3.公司制定了《人事管理制度》，确保人事档案的接收、借阅及转

出合法合规。如需借阅档案，档案借阅人填写《档案借阅申请》，

经借阅部门经理、人力资源部经理审批后办理借阅手续。员工离职

时，人力资源部取出应转走的档案，在档案底账上注销。

3.2A4确保关键岗位队伍稳定

确保关键部门人员（例如，经营、财务等部门）的更换频率适当，

具体包括：避免关键岗位员工存在过高的更换频率；针对关键岗位

人员设置了离岗限制性规定；储备适量的关键岗位人员。

公司目前的具体实施措施为：

1.通过绩效考核机制，保持员工回报的合理性。

2.建立竞争机制，激发员工的工作积极性，提高员工工作效率和公

司经营效益，培养员工敬业素质。

3.公司人力资源部拟订培训规划和年度计划、费用预算；负责建

设、完善以及调配培训资源；组织实施公司管理培训、专业培训项

目；落实上岗培训、轮岗培训、专题培训、进修培训、辅导员制度

等。

4.公司制定了《晋升管理制度》，为了提升员工个人素质和能力，

调动全体员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住

人才的目的，营造公平、公正、公开的竞争机制，规范员工的晋

升、晋级工作流程C

3.2.5企业文化

企业文化是指公司在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认

同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的

行为规范的总称。企业文化主要包括积极向上的价值观和社会责任

感、诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神、现代管理理

念和风险意识；董事、监事、部门负责人及其他高级管理人员应当

在企业文化建设中发挥主导作用；公司员工应当遵守员工行为守

则；全体认真履行岗位职责。

3.2.5.1企业文化规范的建立与贯彻

管理层应当根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底

蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规

范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。管理层应当促进文化

建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻，确保全

体员工共同遵守。管理层还应当加强对员工的文化教育和熏陶，全

面提升员工的文化修养和内在素质。

3.2.5.2诚信和道德价值观规范的制定和执行

管理层应向员工传达诚信与道德价值观规范，并且必须完全执行；

员工应该了解和理解这些规定；管理层应在言谈和行动中表现出对

诚信与道德价值观规范一丝不苟地遵循。

3.2.5.3公司及战略层面的风险考量

公司风险管理理念和风险偏好影响公司的管理理念与经营风格，具

体包括：设定公司的风险偏好和整体风险承受度；公司战略的期望

收益应与公司的风险偏好和风险承受度相协调；管理层必须让所有

员工了解公司的管理理念，并通过以身作则的行动做出榜样；建立

与公司管理理念和经营风格相适应的风险文化。

公司目前的具体实施措施为：

公司根据自身发展现状，结合产业特征，分析外部环境与内部环

境，并在充分征求专家领导和业务部门意见的基础上，编制《战略

规划报告》，明确公司的发展思路、发展目标、发展重点和发展步

骤等战略问题，并报告经董事会批准。

3.2.5.4业务层面风险的接受程度

业务流程层面风险应对时通过选择合理的应对措施，从各个业务单

元、部门或职能机构的角度去考虑风险，对各业务单元风险进行复

合评估，采取组合观来确定公司的剩余风险及与其相关的总体风检

偏好是否相称。

公司目前的具体实施措施为：

1.公司制定并实施了《银行存款控制制度》，该制度对公司银行账

户的开设、变更与注销的管理进行了规范，有利于确保资金安全，

提高资金使用效率c制度中规定：企业银行账户开户工作统一由财

务部负责，日常管理也由财务部指定专人负责管理；企业银行账户

应依据国家有关规定开立，并用于办理结算业务、资金信贷和现金

收付，具体可设基本存款账户、一般存款账户、临时存款账户与专

用存款账户；资金管理人员开设企业银行账户时要根据审批程序进

行，需有各级管理人员的审批意见，不得私自以企业名义开设账

户。

2.公司制定并实施了《现金管理控制制度》，该制度规范了企业的

现金管理，防范在现金管理中出现舞弊、腐败等行为，确保企业的

现金安全。本制度适用于现金收付业务办理、库存现金管理等。企

业所有经济往来，除木制度规定的范围可以使用现金外，其他均应

当通过开户银行进行转账结算。企业的现金管理按照账款分开的原

则，由专职出纳人员负责。出纳与会计岗位不能由同一人兼任，出

纳也不得兼管现金凭证的填制及稽核工作。

3.公司制定并实旅了《预算管理办法》，该制度规范了预算管理组

织机构、预算的形式和内容、预算的编制程序和方法、预算的执行

与控制、预算调整、预算外事项管理、预算分析、预算考核。有效

控制公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及

经济效血,O

3.2.5.5管理层对数据处理、会计职能的态度

管理层对数据处理和会计职能的态度，以及对财务报告和资产安全

可靠性的关注，具体包括：财务职能是否是公司各种经营管理活动

的控制中心；所选用的会计准则是否追求稳健；贵重资产，包括无

形资产和信息是否被严格地保护，防止未经授权的接触。

公司目前的具体实施措施为：

1.公司制定并实施了财务部岗位职责，明确了财务部门的岗位职

贝O

2.公司制定并实施了《会计核算制度》、《银行存款控制制度》、

《现金管理控制制度》、《预算管理办法》、《资金支出预算管理

办法》、《资金支付授权审批制度》、《票据管理制度》、《固定

资产管理制度》、《投资管理制度》、《财务报告制度》、《担保

管理制度》、《税收管理制度》等制度，以规范公司财务、会计、

资产和资金等方面的工作。

3.公司财务部按照《会计法》、《企业会计准则》的要求，制定适

合本公司的财务会计制度，并根据政策和准则的变化及时修订。公

司会计政策前后各期保持一致，而且公司所有的合并报表的会计政

策均保持一致。

4.财务报告制度的建立。公司应当按照国家统一的会计准则制度规

定，根据登记完整、核对无误的会计账簿无录和其他有关资料编制

财务报告，做到内容完整、数字真实、计算准确，不得漏报或者随

意进行取舍。

5.资产安全管理。公司应当加强各项资产管理，全面梳理资产管理

流程，及时发现资产管理中的薄弱环节，切实采取有效措施加以改

进，并关注资产减值迹象，合理确认资产减值损失，不断提高公司

资产管理水平。

3.2.5.6高层管理人员相互交流的频率

高层管理人员和各级业务部门管理层相互交流的频率，特别是在双

方处于不同的地域时，具体包括：高级管理人员经常走访分支机构

及不同地区的下属单位；经常召开公司或区域性的管理层会议。

3.2.5.7加强法制建设

公司应注重法律风险防范机制的建立和健全，加强法制教育，提高

公司内部各级人员（包括董事、监事、经理及其他高级管理人员和

全体员工），尤其是公司经营者的法律意设，全面开展法律宣传与

培训工作，充分发挥法律事务科在公司法制教育中的作用；建立健

全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度，为公司经营活动提

供法律保障。

公司各级经营管理人员应重视法律事务科的意见，确保决策的合法

性，维护公司的合法权益。

4风险评估

4.1概述

风险评估采用定性与定量相结合的方法。定性方法包括问卷调查、

部门研讨、专家咨询、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由

专人主持的工作访谈和实地调研等；定量方法包括统计推论、事件

树分析等。

从可能性和影响程度等方面对风险的重要性进行评估，综合评估结

果，确定重大风险和管理优先顺序。

风险评估的实施程序为目标设定、风险辨设、风险评价、风险应

对。

4.1.1风险

4.1.1.1概念

风险是指未来的不确定性对公司实现其目标的影响，所有公司，无

论规模、结构和行业性质，都面临着诸多来自内部和外部的风险，

影响公司既定目标的实现。

4.1.1.2风险的类型

按照不同的分类标准可以将公司面临的风险做如下区分：

1.对公司目标实现的影响：针对公司制定的目标，可以根据对不同

目标实现产生影响的因素，将公司风险分为战略风险、财务风险、

法律风险、市场风险、运营风险等。

2.风险的来源：根据风险的来源可以将风险分为内部风险和外部风

险。

3.是否为公司带来盈利：以能否为公司带来盈利等机会为标志，可

以将风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险

（带来损失和盈利的可能性并存）。

4.以应对风险的层面为标准：根据对风险做出应对策略所在层面的

不同，可以将风险分为公司层面风险和业务活动层面风险。

4.1.2风险评估

4.1.2.1概念

风险评估是公司及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目

标相关的风险，合理确定风险应对策略的过程，是实施内部控制的

重要环节。在风险评估中，既要识别和分析对实现目标具有阻碍作

用的风险，也要发现对实现目标具有积极影响的机遇。

4.1.2.2风险评估的范围

公司针对战略目标、经营目标、报告目标、合规目标和资产安全目

标五个控制目标开展内外部风险评估。

4.2构成要素

4.2.1风险评估的原则

421.1体现从实际出发，坚持理论与实际相结合的原则

内控体系的成功实施取决于能否将公司风险控制在与总体目标相适

应并可承受的范围内，公司需要结合所处行业的特征、公司本身的

业务模式和公司发展的具体阶段，识别公司层面及业务层面风险，

并从实际出发，借助先进的评估方法及模型对风险进行打分评级，

建立公司风险数据库。

4.2.1.2满足提高管理水平与监管要求相结合的原则

公司的价值观、发展战略和管理理念是直凄影响内部控制水平的内

部环境要素，国家主管单位的监管要求是影响内部控制的外部环境

要素，风险评估是内部控制管理基础，因此公司在风险评估的过程

中要结合公司的价值观、发展战略和管理理念，同时还要满足相关

监管方的要求。

4.2.1.3考虑实效性、渐进性原则

构建内控体系是一项复杂的系统工程，需要通盘考虑、统筹规划，

重点突出，注重实效，循序渐进。公司应该从战略、环境、组织、

流程、资源五个层面系统、客观地进行风险识别和评估，并随着公

司业务发展、外部环境变化定期、持续地进行，如针对管理及业务

拓展过程中出现的新情况，循序渐进的进行风险识别及风险评估，

并根据评估结果适时更新公司层面风险库，为建立切实有效的内控

与风险管理体系打好基础。

4.4.2建立风险评估的基础

在公司内部建立通用的风险管理语言和标准，包括建立公司风险的

定义、风险评估的定义、构建风险类型、明确风险偏好和风险承受

度的概念、确定评估风险的标准。

4.2.3关注要点

公司的风险评估程序应当按照目标设定、风险识别、风险分析和风

险应对等程序进行，应该考虑影响公司控制目标实现的内部因素和

外部因素，并对这些风险因素进行分析，为风险应对提供依据。

1.识别外部风险的机制是否健全。公司识别外部风险因素，重点关

注：经济、法律、社会、技术、自然环境等因素。

2.识别内部风险的机制是否健全。公司识别内部风险因素，重点关

注：人力资源、管理、自主创新、财务、安全环保等因素。

3.针对业务流程的每一个关键控制点识别相应的重大或重要风险,

4.风险分析程序的全面性和相关性，包括：分析风险发生的可能性

（或频率、概率）、分析风险发生后的影响、确定风险的重要性水

平，并决定风险应对策略。

5.建立风险评估机制，对影响公司整体目标或业务活动目标的活动

及时间进行预见、识别及应对，能够识别并应对对公司具有重大、

深远影响的风险。

4.2.3.1目标设定

L目标的类型

⑴战略目标：战略目标是对公司战略经营活动预期取得的主要成果

的期望值。战略目标统领经营目标、报告目标、合规目标和资产安

全目标。

⑵经营目标：公司经营目标是在一定时期公司生产经营活动预期要

达到的成果。可以用业绩和利润来描述。

⑶报告目标：报告的目标是向报告使用者提供与公司财务状况、经

营成果和现金流量等有关的决策信息。报告分为内部报告和外部报

告，既有财务信息，又有非财务信息。

⑷合规目标：合规目标是指公司主动地遵守与公司经营活动相关的

法律、监管规定、自律性组织的有关准则，以及公司的行为准则，

避免法律制裁、监管处罚、行业处置等重大财务损失、声誉损失，

保证战略目标的实现。一个公司是否遵守法律法规会给公司带来重

大的机遇和风险。

⑸资产安全目标：资产安全目标是为了预防和控制资产管理环节中

的风险和损失。保障资产安全目标包括防止公司在经授权下无效率

经营，损失资产；防止员工舞弊、防止公司资产被盗等。

2,初始信息收集

围绕公司战略目标和相关目标以及内控管理要求，相关职能部门、

业务单位和内控管理部门广泛、持续收集与公司风险及风险管理相

关的各种内、外部信息，包括收集历史数据和未来信息，关注宏观

经济与经营环境、竞争对手、新技术与新产品、海外经营、公司重

组、业务整合、会计政策、信息系统、资本运作等方面已经发生和

将要发生的变化情况。

4.2.3.2风险识另（I

风险识别是指查找公司各项经营管理活动中存在的影响目标实现的

风险和机遇的过程c公司分别从公司层面、业务活动层面（流程层

面）动态识别影响公司战略目标及相关目标实现的内部和外部的各

种不确定性因素。

风险识别的步骤：

1.从目标设置与层层分解确立关键业务事项。

2.通过问卷、访谈、第三方研究成果等途径收集相关内外部信息和

资料。

3.从内部环境和外部环境两个角度，考虑和寻找在实现目标过程中

的内外部风险。

4.从公司目标出发针对关键业务或事项，整合识别出影响公司目标

实现的风险。

4.2.3.3风险分析

风险分析是指企业采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的

可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注

重点和优先控制的风险的过程。

4.2.3.4风险应对

风险应对是指选择和运用具体措施对风险进行管理的过程，主要是

在风险分析评价完成后，公司确定如何应对风险，并将方案付诸实

施。风险应对的目的是将剩余风险控制在风险承受度以内。风险管

理的最终目的是利用公司现有的资源对公司所面临的风险，分不同

情况采取措施进行应对。

风险应对策略主要有以下几种基本类型：

风险规避——是公司对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止

与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。

风险降低——是公司在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措

施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。

风险分担——是公司准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险

等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。

风险承受——是公司对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之

后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。

在考虑做出风险应对的过程中，管理层需要评估风险应对策略对风

险可能性和影响的效应以及成本和收益，并选择一种风险应对方

案。

4.3公司层面与业务流程层面风险评估及应对

4.3.1公司层面

4.3.1.1控制要点

公司层面风险评估主要基于与公司各职能部门负责人及业务操作人

员进行充分调研的结果，结合行业常见风险，并且考虑国家监管部

门及外部机构有关风险评估的相关要求，从战略、财务、市场、运

营及法律五个领域来进行识别。同时，在充分考虑公司当前背景的

情形下，结合管理层对固有风险与剩余风险考虑，运用定性与定量

相结合的方法，从风险发生的可能性和风险发生后对目标的影响程

度进行评估。

公司层面风险评估重点关注以下几个方面：

1.识别外部风险的机制是否健全。公司识别外部风险因素，重点关

注：经济因素、法律因素、社会因素、技术因素、自然环境因素

等。

2.识别内部风险的机制是否健全。公司识别内部风险因素，重点关

注：人力资源因素、经营管理因素、工程项目因素、财务因素、安

全质量因素、投资管理因素、法律合规因素等。

3.针对业务流程的控制目标识别业务层面的相应风险因素。

4.风险分析程序的全面性和相关性。包括：分析风险发生的可能性

（或频率、概率）、分析风险发生后的影响、确定风险的重要性水

平，并决定风险应对策略。

5.建立风险评估机制。对影响公司整体目标或业务活动目标的时间

或活动进行预见、识别及应对，能够识别并应对对公司具有重大、

深远影响的风险。

公司层面风险应对主要采取分解落实方法，将其与流程层面风险进

行对应，通过流程层面风险应对策略来降低公司层面风险，对于那

些无法通过现有控制措施进行控制的风险，即为剩余风险，公司要

确保剩余风险低于公司风险容忍度。

需要说明的是，由于公司所处的环境不断变化，所面临的风险也会

不断变化公司应该根据业务发展情况持续地监督并更新公司层面风

险库。

4.3.1.2公司层面风险库

公司层面风险识别是基于广泛的内、外部信息收集，通过与公司经

营管理层以及各职能部门负责人的访谈所了解的公司基本运营情

况，结合经过筛选、提炼、对比、分类、组合的风险管理信息，并

在此基础上充分考虑国家监管部门和外部机构有关风险评估的相关

要求而进行的。

公司层面风险库及风险排序结果参见附件一

431公司层面风险分析

4.4.2.1公司层面风险分析的主要内容

公司层面风险分析是以公司层面风险识别为基础，通过调查问卷的

形式而开展的，使公司中高层对风险的理解和认识趋于一致。

4.422公司层面风险分析的标准、范围、参与人员及方式

1.公司层面风险分析的评分标准

风险问卷调查对风险发生可能性和风险影响重大性评分，分为5个

级别，具体评分标准请见表2和表3。

表2风险发生可能性评分标准

注：举例中的对可能性判定标准的描述仅供您参考,可以根据自己对风险发生可能性的判定标准对问卷中

风险发生的可能性进行判断，

表3风险影响重大性评分标准

注：举例中的对影响重大性判定因素及标准的列举仅供您参考，可以根据自己对风险影响重大性的考虑因

素和判定标准对问卷中风险发生影响重大性进行判断。

2.公司层面风险分析的范围

依据内部控制的要求，评估范围包括公司所有部门，涵盖各项重要

经营活动及其重要业务流程。

参与问卷调查的被调查人员包括公司领导、各部门负责人。参与调

查问卷的部门包括：WL部、调运一部、调运二部、采购部、安环

部、内控部、行政部、财务部、资产管理部、人力资源部、工会等

部门，以及LKXX北奔重卡汽车销售有限公司、LK市XX起重吊装有

限公司、LK市港恒仓储有限公司、LK市XX驾驶员培训有限公司

等。

(3)公司层面重大风险的确定

问卷调查的评分结果经过德尔菲调研和离散度测试等定性和定量分

析方法进行验证，使公司的中高层最终对风险的理解和认识趋于一

致，并根据调查评分结果按照分值由高到低排序，形成管理层深入

讨论的讨论基础，并最终确定公司层面重大风险。

公司层面前八大风险的排序示例详见表4。

表4公司层面风险排序

风险排序风险风险类别

1原料价格波动风险市场风险

2人力资源开发不足风险运营风险

3市场供求风险市场风险

4应收账款风险财务风险

5资本运作风险财务风险

6安全管理风险运营风险

7预算风险财务风险

8运输事故风险运营风险

通过问卷调查评分确定的公司层面前八大风险的可能性和影响程度

在风险地图中的展示结果详见图5O

图5风险地图

4.3.2业务流程层面

4.3,2.1控制要点

业务流程层面风险识别是指以流程活动为主线，围绕每一末级业务

流程中的相关流程目标，识别影响每一流程目标的相关风险的过

程。

公司进行业务流程层面风险识别时应首先明确流程控制目标并从识

别流程中的事项入手，分析来自内、外部的影响因素，考虑各事项

之间的相互关系，运用风险技术工具及技术方法，对流程层面风或

加以识别。

业务流程层面风险评估具体步骤包括：搭建流程体系框架、绘制流

程图、编写流程描述文件；确定流程控制目标、识别风险点和控制

活动。

业务流程层面风险应对时通过选择合理的应对措施，从各个业务单

元、部门或职能机构的角度去考虑风险，对各业务单元风险进行复

合评估，采取组合观来确定公司的剩余风险及与其相关的总体风较

偏好是否相称。

5控制活动

5.1概述

5.1.1概念

控制活动是指公司根据风险评估结果，采取相应的控制措施，将风

险控制在可承受度之内。

控制活动是确保管理层关于公司经营管理指令得以贯彻执行的政策

和程序，它存在于整个公司所有级别的分支机构、职能部门，通常

包括不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运

营分析、绩效考评控制等。公司应当根据内部控制目标，将控制措

施与风险应对策略相结合，对各种业务和事项实施有效控制。此

外，公司应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明

确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预

案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处

理。

5.1.2控制活动的分类

5.121按控制活动的目标可以分为以下几类:

1.战略目标控制活动：指能够满足战略目标实现的控制活

动。

2.经营目标控制活动：指能够满足经营活动效率与效果目标

的控

制活动。

3.报告目标控制活动：指能够满足报告目标的控制活动。

4.合规性目标控制活动：指能够满足合规性目标的控制活

动。

5.资产安全目标控制活动：指能够满足资产安全目标的控制

活

动。

5.1.2.2按控制活动的内容分类

按控制活动的内容划分，控制活动可分为公司层面控制和业务活动

层面控制。

1.公司层面控制是指那些对于公司的整个内部控制体系具有广泛影

响的控制，如道德准则建立传达、人力资源管理以及控制自我评估

等。管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效控制的重要机

制。

2.业务活动层面控制是指直接作用于公司生产经营业务活动的具体

控制，亦称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复

核，以及为保证资产安全而采用的限制接近等控制。

5.1.2.3按控制活动的作用分类

按控制活动的作用划分，控制活动可分为预防性控制和发现性控

制。

1.预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发

生机会所进行的一种控制。

2.发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为，或增强发

现错误和非法行为机会的能力所进行的各项控制。

5.1.2.4按控制活动的手段分类

按控制活动的手段划分，控制活动可分为人工控制(手工控制)和

自动控制。

1.人工控制(手工控制)是以人工方式执行的控制。

2.自动控制是由计算机等系统自动执行的控制。

5.2控制活动的实施

5.2.1控制要点

1.针对公司的每一项业务活动都有必要和恰当的政策和程

序。

2.已确定的流程及控制行为得到恰当的执行，包括：

(1)规定的流程和控制程序是否已实施，是否正确地按照设

计意图执行。

(2)出现例外或发生需要跟踪的情况时，是否采取了恰当、

及时的措施。

(3)监督人员是否有审核流程和控制行动的职能。

5.2.2主要控制措施和程序

公司应建立健全内控控制机构，明确其职责分工、控制方法、控制

设计程序、控制实施与监督、控制措施的更新与维护等。

5.221规范业务流程，制定业务活动层面风险控制措施

1.确定公司业务流程体系框架。业务流程体系框架为公司流程梳理

工作提供基础架构c公司应针对自身业务和管理实际情况，借鉴国

内外行业先进经验，建立适合自身的三级业务流程体系框架，确保

公司内控与风险管理体系建设能够有的放矢，并与公司的日常经营

管理活动相融合。

业务流程体系框架参见附件二

2.记录业务流程和内部控制情况。当评估内部控制时，管理层需要

对主要业务流程有足够的理解以便他们能够清楚的知道交易是怎样

发生、授权、记录、处理并最终报告的。这种理解能够使管理层发

现潜在的风险来源并评估现有控制是否足以降低这些风险。

3.建立关键控制和一般控制。建立完善的关键控制和一般控制确认

方法，确定所有业务流程的关键控制和一般控制并建立控制文档。

关键控制，是在相关流程中影响力和控制力相对较强的一项或多项

控制，其控制作用是必不可少和不可替代的。如果缺少该项控制，

将在很大程度上直接导致相关风险的产生。其它控制则为一般控

制。

公司确认关键控制的目的是：将确认的关键控制作为控制活动的重

点，对其实行全面、严格的管理，以防范重大风险；为公司管理层

测试内部控制体系的完整性和有效性提供统一的范围和标准；为外

部审计师评估和内部测试提供基础性测试资料等。

4.发现与建议。发现与建议中集中列示风险控制矩阵中识别的缺陷

和提出的改进建议，并根据控制文档内容对应到相应的责任人。各

责任人可根据缺陷内容描述做出是否符合实际情况的说明，如不符

合则出示不符合的证据；对于确认的缺陷，责任人做出是否采纳改

进建议的说明，如不采纳则说明不采纳的原因。

5.2,2.2建立并实施经营管理活动分析评价制度

各级管理层应开展经营管理活动分析，对经营管理情况实施审核和

监督。

公司应制定相关的财务分析程序，明确财务分析的职责、内容、具

体方法和程序。财务分析的主要内容包括：损益类指标分析、资产

负债类指标分析、现金流量指标分析。在财务分析的方法上，采用

因素分析法、比较分析法等，重点对财务强表中影响利润指标的收

入、成本及费用的变化进行分析；同时通过财务分析对财务报表的

真实性进行核实。

5.3控制活动有效性评价

公司应根据内部监督的政策和程序，定期对控制活动的有效性进行

评价，查找控制缺陷，并进行改进和完善，确保控制活动的持续有

效性。

5.4流程体系文件建模规范

为了统一和规范风险控制文档的编制，公司制定“流程体系文件建

模规范”，明确流程体系文件中各栏目的格式标准、描述要求以及

填写规范等。

流程体系文件主要包括流程图、流程描述、风险控制矩阵等三张表

单。

(1)流程图。流程图是以可视的方式，运用特定符号展示某一

、一

运

营/流程的过程的一种符号，其意义在于帮助人们认识重要交易是如

何生成、记录，获得授权并被处理和汇报的。流程图对业务流程中

可能出现的环节及所存在的控制环节进行描述，有助于识别步骤和

控制，有助于与其他流程图相联系来解释相关的控制活动，有助于

发现收集和处理数据，有助于分离可能出现问题的区域，有助于向

不熟悉的人解释流程，便于指导工作的开展以及业务操作的规范

化。公司应制定流程图模板和规范，通过流程图，记录业务的发

生、授权、处理和汇报。

(2)流程描述。流程描述是对流程图的一个补充，其明确阐述

7

业务流程的各个操作环节和控制点，能够对流程设计的有效性进行

整体评估，能够进行测试以验证流程执行的有效性。流程描述主要

包括流程目标，适用范围、相关政策和制度、责任岗位/人员、流程

步骤以及描述、控制点等点、线、面、体的结构，详细说明了业务

流程的各个步骤、控制点、输入输出文档等，并明确各个岗位的职

责范围，以确保业务操作的规范。它提供了详细明确的操作信息、

流程关注点，并规定了不同节点的操作标准和规范。流程图和流程

描述反应了公司目前的经营管理现状，帮助公司建立业务规范手

册，并帮助员工熟悉业务，有利于管理知织和管理经验的积累沉

淀。

流程描述参见附件三

⑶发现与建议。发现与建议集中列示风险控制矩阵中识别的缺陷和

提出的改进建议，并根据控制文档内容对应到相应的责任人。各责

任人可根据缺陷内容描述做出是否符合实际情况的说明，如不符合

则出示不符合的证据；对于确认的缺陷，责任人做出是否采纳改进

建议的说明，如不采纳则说明不采纳的原因。

5.5权限指引

权限指引是公司内部控制和风险管理的重要组成部分，具体描述了

企业授权制度是如何构成、应用和监控，公司内各级批准权限是如

何界定的。公司应当设置科学、明确的权限指引表，明确各项重大

决策、经营活动的审批权限，确保决策的科学性以及经营的效果和

效率。

权限指引表参见附件四

6信息与沟通

6。概念

信息与沟通是公司及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信

息，确保信息在公司内部、公司与外部之间进行有效沟通，以促使

职责的履行。信息是指与公司经营相关的财务及非财务信息，不仅

包括内部产生的信息，还包括与公司经营决策和对外报告相关的外

部信息。畅通的沟通渠道和机制使员工能及时取得他们在执行、管

理和控制公司经营过程中所需的信息。公司建立符合发展战略并与

经营管理活动一体化的信息系统，为风险管理提供足够的信息资源

和顺畅的沟通渠道C

6.2构成要素

6.2.1信息采集

公司应当对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、

整合，提高信息的有用性，即公司应持续不断地识别、收集、整理

与归纳来自内部与外部、经营与管理的各种信息，针对不同的信息

来源和信息类型，明确