渠道建设与培训课件

分销渠道建设与管理

----厂商关系和谐共生的保障许如军

职业营销人，西安喔喔食品有限公司董事安徽大学经济学学士，经济师。

先后就职于：

康师傅控股杭州顶益国际食品有限公司

洽洽食品股份有限公司

服务咨询企业：

君乐宝乳业红枣酸奶开发

用友软件食品药品售前培训

中盐合肥红四方销售培训

合肥百川（五粮春经销商）销售培训

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用格力模式开始本次沟通由“好空调格力造”到“格力掌握核心技术”由“经销制”到“区域联合销售公司”现在的社会是一个各方面资源有效整合的社会，各个整合单元必须在各自可控的范围内，充分地发挥并提高自身的核心竞争力，做好份内之事。不想被整合，就要学会整合。本次交流提纲

1、分销渠道的驱动力

2、生产商渠道建设的重要性与原则

3、分销渠道的调控管理

4、经销商最担心的八大问题

5、商贸公司运营的一个中心两个基本点

6、看市场--看销售渠道的六大占有率分销渠道的驱动力渠道在营销中的位置和作用让消费者乐意购买（推广）有效送到（销售）

产品的企划pm通路的工作销售管理gm广告、促销把产品的利益（差异化功能）和消费者的利益（特别需求）进行对接把适合消费者的利益告知和传达给消费者（媒体的传播）让消费者随时能够买到可以满足其利益的产品（渠道企划消费者沟通活动）营销的工作内容将产品直接推销给消费者把产品经过零售商销售给消费者把产品经过分销商销售给更大规模市场的消费者销售工作关键词营销---谋划、设计、管理、运营、检控（非监控），全局观销售---渠道建设、调控管理，渠道活动的执行中小型企业初期，企业老板是不可替代的营销经理，当企业渠道建设基本完成，销售呈一定规模后，“营”和“销”两个组织建设就势在必行，老板要把重点放到企业战略、资本运作和产品运营层面。经营的事交给经理人去做。促使产品动销的两股力量内驱动力---来自产品本身（产品驱动力）外驱动力---来自销售渠道（渠道驱动力）企业成长驱动力，产品驱动和渠道驱动相互依存、缺一不可。产品（内驱动）力---来自产品的内在动力主要体现在产品差异化程度：1、品质保证（好用）2、合适的包装（好看）3、合理的定价（都有钱赚）4、精准的定位（找对地方和人）产品外驱动力---来自渠道的推力（外力）主要体现在：1、渠道各环节对产品的重视程度（渠道利润）2、经销商网络控制范围和力度（分销速度）3、经销商和谐的上下游关系（人脉、口碑）4、在经销商产品组合中的位置（量价关系）

何为渠道？渠道:是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等这条路径完成过程就是企业产品销售渠道的建设过程13渠道形式关键词：利润

----产品驱动产品销售的原动力产品上市前的价格体系设定是渠道模式设定关键。案例：如下某产品两种价格体系该进入什么样的渠道销售？品名单包重（克）相容（包）出厂价/元批发供价/元BC超市供价KA倒扣率KA供价/元建议零售价单包价箱价单包价箱价单包价箱价单包价箱价***米通136202.7543.2643.67237%4.3864.9价格体系：请大家考虑一下一包零售价为1元的产品，出厂价（含税）应该设置在一个什么样的价格区间，适合在流通渠道销售。如果建议零售价定在4.5元，这只产品的销售渠道如何设计，产品在哪卖？

分销渠道价值疏通生产者和终端用户之间的阻碍（通路的基本功能）提高交易效率，降低交易成本接近终端用户独闯天下，不如结伴而行规避市场风险企业的无形资产

以产品定位为中心的渠道建设产品定位对渠道设计的影响价格定位----明确销售渠道；渠道定位----明确促销手段；产品定位----明确售卖对象；以上定位准确，产品推广和传播方式就自然明了。包装设计就更容易了加强渠道管理的重要性

创建分销渠道优势；促进产品销售；掌握分销渠道的主动权；积累企业无形资产。值得商榷的渠道管理观念

自建分销网络比利用中间商好；中间商数量越多越好；市场覆盖面越广越好；中间商实力越大越好；选好中间商就可以高枕无忧；渠道合作只是权宜之计；渠道政策越优惠越好。生产商渠道开发要解决的重点问题要向消费者提供什么样的产品或服务；为了提供这些产品或服务，要采用哪些渠道，进行哪些营销及物流活动；寻找最合适的经销商。22分销渠道开发的原则

尽可能接近终端；市场覆盖，精耕细作；双向考虑，迎合用户；抢先进入市场；利益均沾；争做渠道领袖；编织渠道网络。麦当劳选址原则顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开餐馆。分销战略的制约因素

产品因素市场因素竞争战略制造商本身项目设计要点单位价值越小，渠道越长，以便民为中心，广泛布点，发挥中间商的作用。反之，宜采取“门对门”、专卖等方式。体积和重量为节省物流成本，大，采取短渠道策略。大众化程度越高，购买频率越高，应密集布点；选购品及特殊品，宜选择知名度高的卖场或专卖。专用程度越高，技术和服务要求越高，可采取短渠道或量体裁衣方式。通用性产品，应借助中间商力量。季节性鲜活易腐产品，短渠道、快速布点。项目设计要点市场容量大，应广泛布点，分销方式多样化。市场密度大，直接分销；反之，借助中间商的力量。市场生命周期进入期：靠中间商；成长期，培植自己的营销网络；成熟期，广泛布点。地理位置应区分地区是否发达，城镇与乡村，中心区与居民区，文化区与商业区。购买习惯考虑顾客性质、购买数量、购买频率等。项目设计要点对抗型竞争战略挑战竞争对手的渠道布局，以击败对手为目标。共生型竞争战略与竞争对手和平共处，经营与对手具有互补性产品。规避型竞争战略避开竞争对手，寻求市场空白点，开拓新市场。项目设计要点控制能力实力体现：品牌、知名度、商誉、财务状况、管理水平、经验等；实力强大，可按照自己的意图进行渠道布局。力量单薄，更多地依赖中间商。产品组合关联性较大的产品，采取相同或类似的渠道，有利于降低分销成本。分销渠道的调控管理

渠道的控制力：渠道管理的核心渠道冲突控制渠道的动机动机说明建立市场壁垒封杀竞争对手产品与消费者见面的机会，增大其见面成本。增强讨价还价能力在销售政策方面使对方作出对自己有利的决定。争取顾客忠诚度重要的无形资产，较为固定的购买力。降低成本特别是渠道转换成本较低。树立企业形象防止假冒伪劣产品，树立良好产品形象。控制渠道的力量源泉控制力来源表现经济力规模经济；产品线；质量和服务；融资能力；广告力度。专家力掌握市场开拓、产品推介、现场促销技巧。奖赏力选择使用折扣、铺货、培训、设奖、提升地位、续签合同等奖赏方式。产权力以产权为纽带实行纵向一体化战略。品牌力品牌力的本质是消费者对产品和质量的信任，控制消费者的购买选择。关系力拥有良好的人际关系会提升企业在渠道中的地位。生产商控制渠道的方式提供优质产品；细致的售后服务；品牌；为中间商提供营销培训；助销；规模经济；直销；控制销售终端；特许经营；一体化战略；多条产品线；灵活的渠道政策。案例：宝洁公司对分销渠道的控制每开发一个新市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂方代表，在经销商营业处办公，负责管理该区域市场开发事务；要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责日常管理，实现百分之百的控制；协助经销商制定各种营销方案，提供专业销售培训，提供进场费、陈列费等系列支持，以实现最佳的销售陈列，最大的网络覆盖；在厂家代表、专营小组的共同努力及厂家的大力支持下，厂家将控制市场的无形之手，直接延伸到零售终端，最大限度地控制了经销商。案例：松下公司对分销渠道的控制松下电器经过几十年的发展，已经形成了独一无二的营销方式——专卖店方式的销售服务。1994年就已拥有2.3万多家专卖店，建立了日本最大的家电销售网，其销售额占松下电器销售额的60%；极具竞争力的专卖店是松下电器能够领导家电行业的强大推动力，松下电器因此被誉为“销售的松下”。渠道冲突类型不同品牌的同一渠道之争；同一品牌的渠道内部冲突；渠道上下游冲突。不同品牌的同一渠道之争该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，目的是尽快进入市场；厂商为争夺同一渠道，会许诺比对方更为优惠的条件吸引中间商；上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；中间商可能同时代理多家品牌，但难以使所有品牌厂家都满意；不同中间商对经销商地位的争夺会造成彼此冲突。同一品牌的渠道内部冲突厂家未对目标市场的中间商数量作合理规划，产生互相倾轧现象；厂家对现有中间商的销售能力不满意，有意放水，以增加渠道活力；窜货现象；低价出货。渠道上下游冲突上游经销商采取直销方式，与下游经销商争夺客户；下游经销商实力增强后，向上游渠道发动挑战；厂家越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生冲突。渠道管理的核心控制价盘调控各环节的库存其他动作都是围绕着价盘和库存所开展市场调控动作产品在被消费者购买之前，所有的销售动作，都是在做库存转移。所以产品在终端动销速度是评估市场活动的关键指标，否则就会形成肠梗阻、堰塞湖，后患无穷。经销商最担心的八大问题一、厂家的政策不稳定销售政策的变动有两种情况：一是客观所致；二是厂家主观为之。目光短浅的厂家会做出短期行为的调整：调整利润空间；重新核定并提高任务指标；减少促销投入；把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊；削减产品馈赠，或者降低销售返点比率。二、经营风险单向承担经销商的风险来自方方面面，主要包括资金风险、市场风险、信誉风险等诸多方面；资金风险主要是经销商从厂家那里现款进货，面向客户推广时又被迫赊销，致使呆帐坏帐产生；市场风险主要来自产品本身和竞争产品。信誉风险则来自产品品质、销售服务以及厂家的企业形象。其它风险，诸如经销商为拓展市场业务聘用的销售人员，为配货而租用仓库、购置车辆，为产品进店而向终端商交纳各种费用等等，都是构成经销商经营风险的重要因素。三、厂家有销售少服务厂家所关注的销售服务不仅包括厂家对自己的服务，还包括对终端零售商和最终消费者的服务，否则只是残缺不全的服务；几年前农夫山泉在水战的关键时刻，南京出现“蛆虫事件”，由于厂家反映迟钝而被媒体爆炒，给企业带来极大的负面影响，对其产品销售的影响是极其深刻的；厂家应该建立完善的销售服务体系，尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制；厂家要主动或学会和经销商一起“灭火”。四、做产品铺市的“马前卒”每个厂家在营销上都有自己的一盘棋；先借船出海，再“卸磨杀驴”；借助经销商进行市场试探；一锤子买卖；厂家应该“舍得”把销售业务分离出去，分离给有资金、人才、网络、信誉等优势的地方销售实力；不同企业可以采取适宜企业、产品市场的代理模式，并善于激活经销商，而不是让经销商背着“包袱”爬山。五、难于承受的特别促销活动经销商在与那些终端商(尤其是大型零售商)签订供货合同时，终端商提供的合同文本中的价格条款总有这样一个基本要求：区域市场内最低价格。而个别终端商在做特价活动时，事先未必与经销商协商，结果把经销商对该终端商的供货价格大曝于“天下”。由于各终端商的经营理念不同、谈判能力不同、店铺规模不同，形成供货价格的差异化也在所难免。当一家终端商做特价促销活动时，供货价格高的其他终端商自然会找上门来，轻则讨个说法，重者寻求补偿，令经销商苦不堪言。六、不同区域市场的价格歧视很多厂家采取了不同区域市场差异化的供货价格(进货价)，这就形成了价格“歧视”；市场高度开放的环境下，产品流通已经初步形成了“大流通”、“大循环”的氛围，区域市场之间企业或产品交流、合作越来越多、越来越频繁，于是就会出现未被厂家正式授权的经销商跨区提货的现象；产品从厂家所在地输出到异地市场后，又重新折回厂家所在地的区域市场，造成“市场回流”，而回流的产品价格比区域内经销商的供货价格要低，冲击市场而破坏市场秩序。七、没有节制的产品“配销”很多厂家不考虑经销商这个中转站的承受能力，而一味地向经销商输入产品的话，经销商就有可能像容器一样因超负荷而胀破；当一种新产品推向市场，厂家的第一反应可能就是产品经销商，厂家最拿手的本领是“以老带新”，即成熟的产品(或在市场上有优势的产品)按一定比例搭配新上市产品；老产品与新产品应该属于同一类产品；经销商未必反对这种“以旧带新”的配货销售方式，接受不了的往往是厂家的“配销政策”；货铺下去了，能否走货不取决于经销商，更不取决于厂家的意志，而是取决于市场。八、厂家违法、违规操作厂家产品如因违法、违规被市场拒绝之后，最麻烦的恐怕就是经销商；(以电器为多)生产条件再优越的企业产品质量也难免不出问题，尤其食品、饮料、保健品等行业，关键是出现产品质量的原因；聪明的经销商应该知道如何去规避风险，尤其经营风险；经销商对厂家的“出身”、“行为”都很重视，希望厂家的产品都“根红苗正”。商贸企业（经销商）运营的

一个中心两个基本点以产品组合运营为中心，建设和培养好销售团队和分销渠道团队这两支队伍（两个基本点）商贸企业的产品运营商贸是一种商品或服务的买卖活动生意的最终目的是要增值要利润（赚钱）生意的本质是商品或服务在交换过程中不断增值产品的选择和优化组合是商贸企业的经营初始环节的关键商贸企业的产品运营关键量价关系---------始终不能忘量和价是企业产品的选择和优化组合的基本考量点商贸企业选择经销产品时关注点选择厂商关系良好的上游企业，生意已经成功了50%。从量价关系角度从厂家实力和口碑从厂家销售人员口碑角度产品是否有差异化，诉求是否明确。看到产品后第一利益（差异化）感觉是什么？厂家差异化营销策略，与自身渠道资源的匹配性。和谐的厂商关系建立遵守原则讲究方法是确保和谐厂商关系的润滑剂经销权合同是和谐厂商关系的基本保证经销商处理好方与圆的关系是稳定经销权的保证（合同是宪法、政策是专业发、良好的沟通方法）