绩效考核制度与设计

刘颖杨文堂本书系统介绍了企业绩效管理的基本理论和常用的绩效考核方法，更从绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个方面系统讲述了绩效管理的各个流程。本书着重从实际操作的角度来讲述各种常用的绩效考核技术，对绩效考核与绩效管理的各个环节都做了具体的介绍，并在各章中穿插了具有针对性的实例，不但告诉读者应该如何展开绩效管理的各个环节，而且告诉读者为什么这样做。相信本书的问世将为企业人力资源管理人员提供一定的指导作用。员共同承担。1.绩效计划的准备阶段/42.绩效计划的沟通阶段/53.绩效计划的确认阶段/63.为员工提供努力的方向和目标/75,有利于员工采取适当的工作方法和途径/87.有利于优化企业资源配置/88.提供对员工进行绩效考核和培训的依据/81.参与原则/82.系统性原则/83.限制因素原则/94.承诺原则/95.投入原则/96.灵活性原则/97.导向变化原则/101.传达组织团队计划/112.制定和完善职业生涯计划/123.工作重新设计/124.制定员工个人绩效目标/125.选择实施方案/131.持续绩效沟通的目的/132.持续绩效沟通的内容/143.持续绩效沟通的方式/14七、绩效信息的收集和分析/181.信息收集与分析的目的/192,信息收集的内容/193.信息收集的渠道和方法/20第二章绩效管理流程的设计/24一、绩效考核方案的设计/241.绩效考核方案的设计要求/242.绩效考核方案的内容设计/25L绩效考核计划/262.绩效实施与管理/273.绩效考核/274.绩效反馈面谈/28三、绩效考核的周期设计/291.考核目的决定考核周期/303.影响考核周期的其他因素/311.考核的组织分工设计/322.绩效考核执行设计/341.被考核者自我检讨/382.考核面谈/383.主管考核/394.被考核者签认/395.员工意见申诉/396.企业内部的平衡工作/407.考核结果通知/411.管理者与员工的考核标准不同/4I3.考核对象的不同决定考核内容的不同/424.不同的职务类别考核周期不同/425.按分类分层原则附相关考核文件示例/43第三章非系统的绩效考核技术/601.获取对该系统的支持/602.选择恰当的考核工具/6l3.选择考核者/624.确定考核的恰当时间/665.保证绩效考核的公平性/661.自我报告法/672.业绩评定表法/681.简单排序法/712.酉己对>匕较法/723.强制分布法/731.因素考核法/742.图解式考核法/753.行为锚定行为等级评定表法/811.关键事件法/882.不良事故考核法/89七、其他绩效考核方法/921,工作标准法(劳动定额法)/922.短文法/933.自我考核法/934.面谈考核法/93L绩效考核的目标/942.绩效考核的费用/953.企业员工的知识层次/954.被考核者的类型/955.实用性/956.工作性质/961.各种绩效方法的比较/962.绩效考核方法选择的三要素/96第四章绩效管理的模式/104的不同。一、360度反馈绩效综合考核/1041.360度反馈的定义/1042.360度反馈的目的/1053.360度反馈的程序/1064.360度反馈的特点/1085.360度反馈体系的优点/1096.360度反馈体系的缺点/1101.建立KPI体系的意义/1112.KPI的特征/1123。如何设计关键绩效指标/1134.关键绩效指标的设计程序/1155.确定关键绩效指标的方法/1166.关键绩效指标考核的支持体系/1171,平衡计分卡的考核指标体系/1182.平衡计分卡的考核标准/1223.平衡计分卡的特点/1224.实施平衡计分卡应注意的问题/1241.目标管理法绩效目标的设定/1252.目标管理法的优势与缺陷/1283.基于标杆超越的绩效考核/1291.主管述职考核模式/1332.A管理模式的绩效考核模式/1344.以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式/135第五章绩效考核表格设计/1391.考核要素及测评/1392.考核要素与考核项目/1403.人事考核权数分布表/1411.工作内容/1422.工作的关键点/1423.每个关键点的比重/1424.将关键点进行细化/1425.细化标准/1436.确定分值/1432.企业高层领导综合考核表/1443.主管人员考核表/1454.主管人员服务成绩考核表/1461.企业经理人员能力考核表/1482.企业经理人员的综合素质考核表/1491.员工工作岗位分析/1503.配备关键业绩指标管理工具/1524.修订/1531,自我鉴定表格设计/1552.企业员工专项考核表格设计/1563.企业员工绩效考核表格设计/1571.管理人员考核表格设计/1602.技术人员能力考核表格设计/1623.营销人员能力考核表格设计/1631.生产部门业务能力分析表格设计/1642.营业部门业务能力分析表格设计/1.653.会计部门业务能力分析表格设计/1664.总务部门业务能力分析表格设计/166L定期考绩汇总表格设计/1672.年度考核记录及汇总表格设计/168第六章团队绩效考核技术/173一、团队与团队绩效/1731.适度的团队规模/1742.合理的团队构成/1743.树立共同目标/1744.培养团队精神/1745.有效的团队绩效考核/1741.利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标/1784.利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标/1795.利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标/1796.利用工作流程图确定团队绩效测评指标/1791.知识型团队的特点/1802.制定知识型团队的绩效考核标准/1813.知识型团队的绩效考核方法/1821.建立以人为中心的跨部门考核体系/1832.在“业绩考核"的基础上附加"行为考核”/1843.注意与人力资源部门的合作/1844.做好标准化工作/185第七章绩效考核与反馈面谈/1891.绩效考核具有压力性/1892.绩效考核目的不明确/1893.绩效考核结果不理想/1901.考核内容/1922.考核形式/194三、确定绩效考核等级/194L三等表示法/”42.四等表示法/1953.五等表示法/1951.准备/1962.实施/1963.优化/1964.结果运用/1965.实施绩效考核时的注意事项/197五、绩效反馈面谈的目的/1971.对被考核者的表现达成双方一致的看法/1972.使员工认识到自己的闪光点/1973.指出员工有待改进的地方/1974.制定绩效改进计划/1981.管理者应做的准备/1982.员工应做的准备/1991.抓住时机，及时反馈/2002.明确具体，言之有据/2005.建立并维持彼此的信任/2016.重在绩效，而不是人格特征/2017.在平等的立场上进行商讨/2028.倾听并鼓励下属说话/2029.允许员工对考核反馈提出不同意见/20210.优点与缺点并重/20211.同时提出对员工的支持帮助计划/20312.不将考核与工资、晋升混为一谈/20313.以积极的方式结束面谈/2031.优秀的员工/2042.一直无明显进步的员工/2043.绩效差的员工/2054.过分雄心勃勃的员工/2055.沉默内向的员工/2056.爱发火的员工/2067.年龄大、工龄长的员工/2061.从观点一致的问题谈起/2062.批评也要让员工保住面子/2063.适当的沉默是金/2074.因人而异/2075.对事不对人/2086.不要翻旧账/2087.批评员工，也批评自己/2088.要批评，也要表扬/2089.以理服人，不可以权压人/20910,批评以信任为本/209第八章绩效管理的具体实施/2151.用于招聘和选拔员工/2152.用于职位的变动/2153.作为员工选拔与培训的效标/2154.用于薪酬的分配和调整/2165.用于员工培训与发展的绩效改进计划/2166.用于正确处理员工内部关系/2167.用于人力资源战略规划/2161.个人发展计划的具体内容/2162.制定个人发展计划的过程/217三、切实可行的绩效改进计划/2181.绩效改进计划的原则/2182.绩效改进计划中行为改变的条件/2193.绩效改进计划实施的步骤/2201.考核结果对企业提高招聘有效性的作用/2242.企业选拔对考核结果的依赖/225五、绩效考核与员工培训/2261.人员培训的涵义/2262.人员培训的意义/2263.人员培训的特点/2274.绩效考核与员工培训/227L激励及其基本模型/2282.激励的原则/2293.激励的方式/2301.人力资源规划的涵义/2322.人力资源规划的种类/2323.人力资源规划的优点/2324.人力资源规划的步骤/2325.绩效考核在人力资源规划中的作用/233一、关于绩效考核内容指标的问题/237六、绩效管理的八大误区/2481.绩效管理就是进行绩效考核/2482.有了MBO,TQM,要绩效管理干嘛/2483.绩效管理不过是制定计划，确定标准/2494.绩效管理不过是采用绩效工资/2495.要绩效就得对员工严加控制/2506,加薪晋级时考核一下就行了/2507.绩效管理就是管理管理者的绩效/2508.绩效管理只是管理者的事/2502.绩效管理与激励体系/2513.绩效管理制度化与经理人的责任/2521.以人为本/2533.员工参与/2534.有效沟通/2535.管理与支持相结合/2546.科学考核/2547.适度激励/2548.持续培训/255第一章总则4、作为员工培训与发展的参考；第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟公司各部门经理岗位说明书总经理职责1)达成公司董事会制定的目标，并保证公司的可持续发展。2)确定公司经营分项目标、发展计划，制订发展策略和措施，主持与此相关的公司策划。审核公司年度预算。审批相关工作计划3)定期向董事会汇报公司运行结果。4)确定公司内的组织机构和各部门的职责和权限，任命部门经理以上级管理人员及管理者代表。6)做出管理承诺，制定公司质量方针和质量目标，批准发布《质量手册》。7)为管理体系和质量管理体系提供充分必要的资源，以保证其有效运行。8)协调各部门工作，确保顾客要求明晰并得到满足。9)定期主持公司的管理评审，以保持质量管理体系的适宜性和持续有效性。10)代表公司签署有关重要协议、合同、和约。11)建立并在全公司推行优秀的企业文化。副总经理职责1)协助总经理制定公司目标、计划、策略、措施，并协助总经理进行策划工作。2)在总经理外出或因故无法履行职责时代表总经理履行职责。3)协调管理市场、IT、开发部门经理的工作，保证这些部门的正常运作和可持续发展。保证公司目标和策略及时实现。管理者代表1)贯彻质量方针，确保按照ISO9000:2000标准建立、实施和保持有效的质量管理体系。负责组织编制质量管理体系文件。负责程序文件的审批。2)负责质量管理体系运作的组织，指导，协调和督促工作，对发现不符项部门，令其整改，使各部门的运作和文件符合IS09000:2000要求。3)主持内部质量体系审核，向总经理报告管理体系的运行情况以及业绩和任何改进的需求，4)负责质量管理体系方面的对外联络工作。5)负责制定有关质量体系培训的计划。市场部经理工作职责1)领导和管理部门的日常工作，保证本部门的正常运作和持续发展，保证完成公司对本部门设定各项职能，计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。2)负责制定并不断完善本部门组织结构，职责分工，工作流程和工作规范，本部门工3)根据公司经营策略，负责组织公司预定新项目的市场调研和分析，作为公司立项依据。4)负责组织编制并审核公司年度和月度营销计划。5)负责审核销售单据和销售统计以及进出口相关统计数据。6)负责本部门人员管理，培训和考核本部门人员使其获得工作所需的技能和知识。7)负责本部门的资源策划和管理工作。8)负责本部门成本控制和预算执行，审核，批准预算内授权范围内费用。开发部经理职责司对本部门设定各项职能，计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。2)负责制订并不断完善本部门组织结构，职责分工，工作流程和规范，工作计划，监督3)负责批准本公司新项目和新产品的开发计划，负责组织实施开发计划并进行检查和管理，保证产品开发结果在规格，成本，进度及文件等方面符合要求。4)负责本部门人员管理，培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。5)负责本部门的资源策划和管理工作。6)负责本部门成本控制和预算执行，审核，批准预算内授权范围内费用计划物流部经理职责1)负责领导和管理部门的日常工作，保证本部门的正常运作和持续发展。保证实现公司对本部门设定的各项职能，计划和目标，协助公司整体策略和2)负责制定并不断完善本部门组织结构，职责分工，工作流程和规范，工作计划，以及3)负责审核，组织评审，批准全年滚动计划，每月生产计划，采购计划，合格供应商名单，4)负责审核并定期提交总经理和管理层计划实施统计及分析报告。5)负责本部门人员管理，培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。6)负责本部门资源策划和管理。7)负责编制本部门预算，负责本部门成本控制和预算执行，审核，批准预算内授权范围内费用1)领导和管理制造部的日常工作，保证本部门的正常运作和持续发展，保证完成公司对本部门设定各项职能，计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。2)负责制订并不断完善制造体系(包括生产，技术，品质，物流)组织机构，职责分工，工作流程和工作规范，负责制订本部门工作计划3)负责制造部的资源策划和管理工作，负责制造部一切人员和资产的安全。4)负责审核生产产出，工时耗用，效率和质量统计报表。5)负责本部门人员管理，培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。6)负责本部门预算拟制，成本控制和预算执行，审核，批准预算内授权范围内费用。质量体系部经理职责1)领导和管理质量体系部的日常工作，保证本部门的正常运作和持续发展，保证完成公司对本部门设定各项职能，计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。2)负责承担管理者代表职责。3)负责制定并不断完善本部门组织结构，职责分工，工作流程和规范，负责制订本部门的工作计划，监督指导实施以保证其正确执行。4)负责批准内部管理评审计划，审核内部管理评审报告。5)负责审核公司质量业绩统计。6)负责本部门人员管理，培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。7)负责质量体系部的资源策划和管理工作。8)负责本部门预算拟制，成本控制和预算执行，审核，批准预算内授权范围内费用。行政部经理职责A)领导和管理部门的日常工作，保证本部门的正常运作和持续发展，保证门设定各项职能，计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。B)负责制定并不断完善本部门组织结构，职责分工，工作流程和规范，本部门工作计划，C)负责制订公司范围内有关行政管理的相关制度，经批准后负责跟踪各部门实施结果，以D)负责总经理授权的公共关系处理。E)负责本部门的资源策划和管理工作。F)负责本部门预算拟制，成本控制和预算执行，审核/批准预算内授权范围内费用。人力资源部经理职责A)领导和管理部门的日常工作，保证本部门的正常运作和持续发展，保证完成公司对本部门设定各项职能，计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。B)负责制定并不断完善本部门组织结构，职责分工，工作流程和规范，负责制订本部C)负责制订公司范围内有关人力资源管理的相关制度，经批准后负责跟踪各部门实施结D)负责本部门人员管理，培训和考核本部门人员使其获得工作所需的技能和知识。E)负责本部门的资源策划和管理工作。F)负责本部门预算拟制，成本控制和预算执行，审核/批准预算授权范围内费用。IT部经理职责1)领导和管理部门的日常工作，保证本部门的正常运作和持续门设定各项职能，计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。2)负责制定并不断完善本部门组织结构，职责分工，工作流程和规范，负责制订本3)负责制订公司范围内与IT管理相关的制度，经批准后负责跟踪各部门实施结果，以保证其正确执行4)负责本部门人员管理，培训和考核本部门人员，使其获得工作所需的理念，技能和知识。5)负责本部门资源的策划和管理。6)负责本部门成本控制和预算执行，审核，批准预算内授权范围内费用财务部经理职责A)领导和管理部门的日常工作，保证本部门的正常运作和持续发展，保证完成部门设定各项职能，计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。B)负责制定并不断完善本部门组织结构，职责分工，工作流程和规范，本部门工作计划，C)负责规划，制订公司范围内有效的公司财务管理制度，工作流程，规范和计划，经批准后负责跟踪并及时报告各部门实施结果，以保证其正确执行。D)负责公司年度预算审核，对各部门每月预算执行情况进行监督和反馈。E)负责审核产品材料成本和制造成本，审核公司各项费用和采购用款的支付前审核和支付G)负责本部门人员管理，培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识I)负责本部门预算拟制，成本控制和预算执行，审核，批准预算内授权范围内费用。质量体系部主管职责A)负责质量管理体系的日常维护工B)在管理者代表的领导下，负责体系具体实符合本公司质量管理体系和IS09000:2000标准要求。C)协助管理者代表进行质量体系文件的编制和控制工作，以及质量记录的归口管理。D)负责有关质量体系标准信息的收集及管理。E)在管理者代表领导下组织公司内部审核的推行和实施，协助第三方的年审工作，对发现F)对公司质量目标实现和业绩进行统计和分析，及时准确地把信息传递到有关部门，并定期向管理者代表汇报相关质量情况。G)负责相关品质体系培训计划的实施和评估。研发部开发主管(电路，结构，软件)职责1)负责对所管辖项目进行产品实现策划或开发计划，包括项目内容，进度和资源，产品系2)负责指导项目组成员按规定标准，方法和流程，进度和费用预算进行产品开发，指导解决项目开发过程中的技术难题。使项目输出符合项目任务书要求。3)负责参与项目产品系统设计方案评审和其它必要评审，审核开发过程中问题解决方案，审核批准产品开发输出文件，保证设计输出文件完整、准确、规范，及时，有效。4)审核批准开发费用和模具费用。5)负责协助项目组与其他相关部门协调解决项目转化至正式量产前的技术问题。6)负责培训和考核部属人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。研发部项目管理组主管职责1)负责监督和指导部属按规定流程，规范和计划工作。2)负责培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。项目组负责人职责1)负责澄清开发输入，组织实施开发计划，对项目组职责履行和输出结果负责，完成本项2)负责主持召集必要的评审，定期召开开发例会，安排与本项目开发相关的具体工作。3)负责代表项目组与公司内部部门和外方之间合作和沟通。5)负责审核项目组输出文件，保证其正确和规范。6)负责对项目组成员在本项目组业绩进行评估，反馈开发主管。物料控制部主管职责A)负责本部门的分解规划(人员，职责，流程，规范，工作计划),管理和实施工作。监督和指导部属按规定流程，规范和计划工作，实B)负责指导部属管理供方，使其按要求交货，满足开发，生产计划。C)负责审核用款计划，下达订单，付款申请，采购台帐。D)负责审核并确保输入公司物料及K3系统数据的准确性。E)负责培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。计划中心主管职责1)负责本部门的分解规划(人员，职责，流程，规范，工作计划),管理和实施工作。监督和指导部属按规定流程，规范和计划工作，实2)负责检查监督K3系统运行情况，对未按规范操作行为，要求其更正。3)负责运行K3系统生产计划和物料需求计划生成，组织评审批准后输入系统，跟踪计划实施结果和统计，如有变更，按程序及时更新生产计划。4)负责本部门输入K3系统数据的准确性。5)负责组织解决K3系统运行过程中数据误差分析和解决。6)负责组织对公司各部门相关人员进行K3系统的理论，操作，维护等方面的培训和考核。7)培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。成本控制中心主管职责1)负责本部门的分解规划(人员，职责，流程，规范，工作计划),管理和实施工作。监督和指导部属按规定流程，规范和计划工作，实2)负责组织供应商开发和业绩评估，与供应商议价，比价以获得最低价。3)负责审核合格供应商名单，部品和材料价格，成品材料成本。4)负责核算并控制产品材料成本使其在公司要求的范围内。5)负责输入K3系统的数据准确性。6)负责培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。货仓部主管职责1)负责本部门的分解规划(人员，职责，流程，规范，工作计划),管理和实施工作。负责监督和指导部属按规定流程，规范和计划工作。实现部门目标2)负责货仓空间定置规划和管理。3)负责监督和指导部属按规定进行货仓收料，配料，存储，记录，满足生产计划要求和物4)负责审核各项数据和报表及输入K3系统数据，保证其准确性和及时性。5)负责培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。工程部主管职责1)负责本部门的分解规划(人员，职责，流程，规范，工作计划),管理和实施工作。负责监督和指导部属按规定流程，规范和计划工作。实现部门目标2)负责审核批准产品的生产流程，生产工艺，标准作业指导书和标准生产工时。3)负责审核批准生产中的与工艺，流程相关的技术问题和隐患的分析和解决方案，不断提4)负责组织和协调新品试生产。5)负责审核生产设备，仪器工装夹具，工具等的购买或制作方案。6)负责监督和指导技术文件的领用、更改、发放存档按制度并执行，确保以准确无误的技7)负责培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。A)负责本部门的部门规划(人员，职责，流程，规范，工作计划),管理和实施工作。负责监督和指导部属按规定流程，规范和计划工作。实现部门目标B)根据生产计划，制定具体生产任务单，调度生产人力资源，保质保量完成生产计划。C)负责现场管理，监控生产和品质过程，确保生产按照规定的生产工艺和流程进行，D)负责现场物资，空间和工时管理，提高物资，空间和工时利用率，杜绝浪费。E)负责协助技术部进行生产技术改良，不断提高生产效率。F)负责培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。PCB线线长职责1)负责按生产任务单安排PCB线生产，按额定工时保质保良完成当日任务。负责制作当日2)负责PCB线现场管理，推行5S,监控生产和品质过程，确保生产按照规定的生产工艺和流程进行，发现不符，及时更正，发现异常时及时报告，对不合格产品进行控制。总装线线长职责1)负责按生产任务单安排总装线生产，按额定工时保质保良完成当日任务。负责制作当日2)负责总装线现场管理，推行5S,监控生产和品质过程，确保生产按照规定的生产工艺和流程进行，发现不符，及时更正，发现异常时及时报告，对不合格产品进行控制。3)负责线总装现场人员管理，指导，考核。品质部主管职责1)负责本部门的分解规划(人员，职责，流程，规范，工作计划),管理和实施工作。负2)负责组织拟定，审核，批准产品过程控制/检验/测试各控制点的设置和方法，并组织实3)负责审核检验报告和相关品质报告和记录，确保对不符合项的分析，评审，处置，对改进和预防措施效果确认等按要求进行。确保品质有效改善，不量有效预防。4)负责培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。IQC班长职责1)负责本班组的分解规划(人员，职责，流程，规范，工作计划),管理和实施工作。负责监督和指导部属按规定流程，规范和计划工作。实现部门设定目标。2)负责监督和指导部属按规定标准，方法，时间进行检验，审核检验报告。3)负责组织相关部门对不符合项进行评审，对需分选项组织实施。审核相关索赔单。4)负责审核供应商品质业绩统计和评估结果。5)负责培训和考核本部门人员使其获得工作所需的理念，技能和知识。1)负责检查，监督，指导各质控点按规定的方法进行检验，控制，以及生产线。发现不符，2)负责检查各质控点质量记录，发现不良，及时反馈QE。3)负责首件检查确认。4)负责生产线中物料，半成品，成品各种状态标识，放置区域检查。1)负责检查，监督，指导0QA按规定的方法和项目进行抽检，检验，控制。发现不符，及2)负责审核0QA检验记录，负责对合格品确认放行。对发现不良，及时控制，并及时反馈生产线和QE,要求立即采取分析，改进和预防措施。QE班长职责1)负责检查PQC/0QA发现不良统计报告，组织相关部门进行评审，分析，制订并跟踪过度2)负责组织实施纠正和预防措施，对纠正和预防措施效果进行确认。3)负责审核确认产品可靠性和例行性实验结果。3.确定规章制度的内容(2)建立企业能人培训、考核、奖惩制度3)建立集中管理与分散经营相结合，即集权与分权相结合的运行机制；(4)建立企业的民主管理制度；当然，为此要建立起一系列配套的营销管理、产品研究与开发管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等等具体制度。4.管理能人的规章制度的建立和实施企业在管理能人的规章制度的建立和实施中必须注意以下几点：(1)明晰制度的设计思路。按职能、企业结构、管理标准进行明晰的管理方案的设计。这样，即能按做什么、谁来做、怎样做、做的标准、做错做对谁来管这一顺序进行管理，把责任具体安排到了每一位能人的头上。(2)制定管理标准。制定标准的重点是在流程设计和接口分析的基础上制定各类管理标准。毫无疑问，职能的承担者是组织机构，而组织的正常运转要靠一系列的运行机制加以保证。管理标准是运行机制的主要内容。(3)将经常性的工作标准化。将经常性的工作进行管理规划，制定一个系统的管理标准，这样有利于处理经理与下属、企业与能人、能人与客户之间的关系。一般而言，管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准。其主要内容是：职能(工作)范围、职责权限、业务流程和业务接口、工作承担者、工作完成好坏的标准与考核条件、业务进行的条件，(4)保证规章制度的实际意义和全面性。制定管理能人的规范是为了更有效地理顺企业内部关系，促进企业的长远发展。因此，标准制定是否合格，要看：①是否所有的接口(业务衔接点)都反映在标准中；②是否将以往工作中出现的矛盾、扯皮等问题的解决办法纳入了标准；③每个部门和岗位做什么和怎样做的问题是否都在标准中得到明确。绩效考核作为人力资源管理的一个职能，可以为各项人事决策提供客观依据，是人力资源管理中不可缺少的一个环节。绩效考核在组织中的重要作用，主要体现在以下几个方面：1.绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能工并未在本组织中进行工作的情况下进行的，而事实上员工能否融入新的环境、能否在本组织中发挥出良好的绩效，以及在实际工作中是否具备本组织所需要的能力、素质，尚需2.绩效考核是进行人员培训的依据人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习优势和劣势、需要什么、缺少什么,也就是进行培训需求分析，为此也必须对人员进行考3.绩效考核是对员工进行激励的手段奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向，鞭策后进，促进进取。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使广大职工保持旺盛的工4.绩效考核是平等竞争的前提企业具有良好的绩效考核制度，使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，提高各企业管理的一项重要内容就是定期进行有效的制度性考核。任何一个经营有序、管理有章的企业都不会忽视这一点。要做好绩效考核的工作，就必须遵循绩效考核的基本原则。开放式的评估考核制度首先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核；其次是评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话、面对面沟通进行考核工对于经理来说，中肯贴切意味着是否能回答出这样一个问题：这项工作的成败界线在哪里?即规定工作绩效的合格与不合格的界定。这种界定就是在管理过程中所经常使用的术语：工作绩效标准。它在工作分析与工作绩效评价之间的联系中，扮演着非常重要的角色。绩效评价系统的敏感性在于能够迅速有效地区分出工作效率高的雇员与效率低的雇员。如果系统不能做出明确的区分，就会出现良莠不分的局面，反而会极大地挫伤雇员的热忱和积极性。3.反馈与修改反馈和修改即把考核后的结果及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评估考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人力管理系统的一部分独立出来。顺应人力管理系统变革的需要，必须构筑起反馈系统。4.定期化与制度化工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测。因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织的问题，从而有利于组织5.可靠性与正确性可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。评估考核的信度是指评估考核方法保证收集到人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么,测评者在效度是指某项测量有效内容的准确性程度。它强调的是内容效度，即测评反映特定工作的内容(行为、结果和责任)的程度。可靠性与正确性是保证评估考核有效性的充分必要条件，所以一个评估考核体系要想获得6.可行性与实用性境条件所允许。因此，它要求在制定测评方案时，应根据测评目标，合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析。在对测评方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素：①限制因素分析。任何一项测评活动都是在一定条件下进行的，必须研究该测评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析测评方案适用对象如何，适用范围如何。②目标、效益分析。全面分析和确定测评所要实现的目标，全面评价测评方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。③潜在问题分析。预测每一测评方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施测评活动前，对各种测评工具进行预试，通过预试发现问题，减少测评误差。(2)测评方案的实用性所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指测评工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据测评目的来设计测评工具；二是指所设计的测评方案应适应不同行业、不同部门、工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬计划主要有4种：1.生产工人薪酬计划(1)计件工资制建立有效的计件工资制要求进行职位评价和工业工程设计。职位评价是由经理来确定职位的小时工资率。但计件工资的关键问题是产量标准，而这些标准通常是通过工业工程设计制定的，其表达形式一般为企业产品的标准时耗或每小时的标准产量。它便于计算，易于为员工所理解，计量原则公平，由于报酬直接与业绩挂钩而具有很好的激励效果。(2)标准工时制标准工时制和计件工资制非常相似，其主要不同之处在于：计件工资制依据产品的计件工资率确定工人的报酬；而标准工时制则依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。这个计划假定工人都有固定的基本工资。标准工时制具有计件工资制的大多数优点，它便于计算，易于理解；奖励以时间为企业而不是以货币为企业，因此部分工人不再过于倾向将其收入同产量标准挂钩；而且在重新制定小时工资标准后，不必重新计算计件工资率。(3)班组或团队的薪酬计划在实际中，有些企业采取班组或团队薪酬计划。这种计划有几种操作形式：①确定班组中各成员的工作标准，并记录每个成员的产出水平。然后，班组成员按以下三种方式之一计算报酬：所有成员都按产量最高的工人的标准计算报酬；所有成员都按产量最低的工人的标准计算报酬；所有成员都按班组的平均水平计算报酬。②根据班组或团队最终的整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事有时，在一个项目小组中，几个职位是相互关联的，一个工人的绩效不仅反映他自己努力的结果，也反映其同事努力的结果，这时班组激励就变得很有意义。班组计划还加强了团队制定计划和解决问题的能力，并有助于确保工人的互助合作。2.中高层经理的薪酬计划由于经理在决定个人和企业的利益中所起的重要作用，多数企业为中高层经理提供各种形式的红利或奖金。美国的一项调查表明：约80%的大企业为中高层经理提供年度红利；而另一项调查发现，约70%的小企业也有同样的薪酬计划。类似的，50%以上的美国企业使用长期薪酬计划来激励经理，以促进和维护企业的长期发展与利益。这反映了一个事实：通过提高管理绩效，从而提高企业的绩效，经理可以并的确可以为自己发放报酬。大多数企业都具有旨在激励中高层经理提高短期绩效的年终奖计划。不像薪资一样，短期(2)长期薪酬计划长期薪酬计划的目的在于：为企业的长期发展和繁荣，激励和奖励经理，并使高层经理在决策时更注重企业的长期发展。长期激励的另一个目标是：在企业长期成功发展的基础上，通过为高层经理提供积累财富的机会鼓励他们与企业共同奋斗。长期薪酬计划一般只用于高层经理，它通常有以下几种形式：股票期权、股票增值计划、定量股票计划、影子股票计划和股票面值计划。这些计划使用的普遍程度随经济的发展状况和发展趋势、企业内部的财务压力、对长期薪酬计划态度的变化、税法的变更及其他因素的变化而不同。无论使用何种形式的长期薪酬计划，企业现在更关心的是在个人动机、高层经理的经济激励以及他们对持股人所负有的信托责任三者之间如何达到一个更好的平衡关系。问题在于，用于高层经理的传统激励方式通常并不为他们带来任何风险，这样高层经理与公众持股人之间的利益就可能分离。因此，现在日益强调高层经理的长期薪酬计划要具有一定的风险性。(3)高级经理人员的特别福利计划特别福利计划有两种形式：①"金色降落伞"实质上，这是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊优惠。而且，如果这些经理人员在更高层管理班子换人之后被毫无理由地解雇，或被新班子降级、免职，这一条款将保证他们得到一笔相当于数年工资的解雇费。这在很大程度上能保证高层的稳定和企业的平稳发展。当经理本人退休时，他可以一次性得到包括保险单价值及其增值在内的全部金额；若经理3.专业人员的薪酬计划专业人员是指掌握一定的技术，可用于解决企业所面临的特殊问题的员工，包括律师、经对专业人员的报酬决策面临许多新的问题。对大多数专业人员来说，同其他员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显。这并不是因为专业人员无论如何都会获得优厚的报酬，而然而，这并不意味着专业人员不需要物质激励。研究表明，在一些技术创新比较成功的部门都有对专业人员的薪酬计划。专业人员的薪酬计划一般都要持续一定的时期，通常面向专业人员的薪酬计划中还应包括柔性福利计划。柔性福利计划使专业人员能够自己从现有的福利选择中进行挑选，形成自己的福利计划。柔性福利计划的实施有助于增强员工的责任感，同时该计划能避免有职业的配偶在福利方面的重复，能够更好地迎合专业人员的个人偏好。国外众多的实践证明，实施柔性福利计划能够极大地调动企业中专业人员的积极性，因为企业如此体贴入微的关怀使他们认识到自身之于企业的价值，其渴望得到企4.全员参与的薪酬计划现在，许多企业为了激励员工的积极性，都制定了全员参与的薪酬计划，包括所谓的利润分享计划和员工持股计划。(1)利润分享计划利润分享计划是企业支付，全体员工都能获得以企业的利润为基础的即期和延迟支付金额的任一程序。在利润分享计划中，大多数员工均可获得一部分企业利润。这项计划既会增加员工的义务感、参与感和合作感，又会减少员工的流动，鼓励员工勤奋工作。利润分享计划有几种形式。其中，最常用的是现金计划，即每隔一定时间，把一定比例的利润作为利润分享额。(2)员工持股计划员工持股计划是指由企业内部员工出资购入本企业的部分股权，并委托员工持股会进行运作，员工持股会代表员工进入董事会参与表决和分红。实践表明：员工持股计划通过构筑利益共同体，加强了员工的合作精神和对企业的忠诚度，同时在一定程度上调动了员工参与管理的积极性，提高了工作效率。摘要：随着中国市场经济的高速发展，在经济结构的调整中，将多种薪酬制度和考核方法进行有机地统一、有序地管理呢?本文通过对W集团的薪酬管理及绩效考核制度分析,从而提出一种相对理想的制造业集团企业的关键词：W集团薪酬管理绩效考核才，不论是企业的高层职业经理人，还是普通的技术人员，只要是适合企业的，个很重要的方面，只有进行有效的薪酬管理，对所有员工进行合理的绩效考核，薪酬管理制度是一个企业的主要管理制度之一，人力资源部门只有在员工与企业之间找一个平衡点，才能够保证员工不会因为企业支付的薪酬太低而离开，企业也不会因为薪酬支出太多，而超过企业的支付承受能力，导致成本提高，影响利润。而且除了基本的薪酬以外，还涉及到企业的福利、津贴等各个方面，都需要在薪酬管理制度里得到体现和解决。绩效考核则是人力资源管理的核心职能之一，它不但是薪酬支付的依据，还是人员任用、职务升降等方面的依据。同时，一个好的绩效考核制度，还应该起到一定的激励作用。只有将绩效考核与薪酬管理进行良好地结合起来，企业才能够长远地发展，在给人才以动力的同时，也增强自己的竞争力。(一)W集团规模及行业特点(与人力资源管理相关方面)W集团是一家民营股份制的大型工业企业，也是亚洲最大的铝轮生产基地和民营企业造车的先锋力量。集团现有员工5000余名，产品涉及汽车整车、汽车零部件、机械装备等3个产业，下辖11家子公司，在浙江新昌、宁波、上海浦东、山东威海、重庆九龙坡等地区设立了生产基地。W集团拥有国家级企业技术中心、博士后科研工作站和国内企业界首家院检测仪器的先进水平均居行业领先，并通ISO9001、ISO/TS16949、QS9000、VDA6.1、SFI、VIA/JWL等一系列国际认证。人才工程为主线，构建人力资源管理开发体系。通过实行岗位竞聘，员工动态管理，优化人才的培育和成长机制，为有才华的有志之士提供更大的舞台。在内部人力资源管理上，进行制度治企，制定了《人事管理制度》、《薪酬管理制度》、《绩效考核制度》等一系列的人力资源规章制度来整合集团公司的人力资源，通过合理的绩效考核制度，能者上、庸者下，较好地实现了人力资源管理的目标。(二)W集团薪酬管理制度及绩效考核方法变革(个案详细情况)1、薪酬管理制度主要内容W集团薪酬管理制度主要由薪酬结构、薪酬核算管理、奖金、福利保险、假期及培训等内容构成。在薪酬结构上，W集团人力资源部门首先是对集团公司里的所有职位进行了职位类别分析，主要分为六大类。(1)管理类职位主要包括集团二级部门负责人及以上职位，各公司领班及以上职位等；(2)技术类职位主要包括主管工程师、工艺工程师、设计工程师、工艺员(3)营销类职位主要包括片区主管、营销员、售后服务员等；(4)专业类职位主要包括会计、出纳、审计、法律、IT、人事管理、计划统计、调度、标准化管理、设备管理、计量检测、知识产权管理、秘书、基建管理等；(5)生产类职位主要包括采购主管、采购员、品质主管、检验员、车间组长、操作工等；(6)辅助类职位主要包括前台文员、经济护卫员、司机、清洁工等。其中，范围最广的是专业类职位，人数最多的却是生产类职位，这也是制造业集团企业的一个特征。围绕着制造生产展开，需要很多的专业技术人员为之服务、支持，但是企业的主体却是制造类职位人员而非技术类人员。在薪酬形式与构成上，W集团公司主要采用了三种薪酬制度：年薪制、记件工资制和职能工资制。年薪制适用于集团总监、公司总经理及以上管理者和部分特聘人员。年薪制人员的总收入包括：年薪+福利。年薪的50%按月考核支付，40%于年终绩效考核后支付，10%作为风险金，于次年末支付。按月支付部分的50%据实发放，50%与绩效考核挂钩。同时，年薪制人员在聘任期内擅自离职的，被视为自动放弃未结算的薪酬部分。记件工资制适用于生产类中的车间组长和操作工人。记件工资制人员的总收入包括：计件工资+加班工资+工龄工资+高温补贴+其它津补贴+福利，记件工资的具体实施及计算方法，集团公司不做统一的要求，由各事业部/子公司制订计件工资方案，经总经理批准后实施。由于各事业部和各子公司的产品类型以及地域经济发展水平不同，对于记件工资制的实施方案，(职能工资制薪酬结构表)薪酬构成职位类别职能等级工资奖金福利技术类及技术部门管理人员40%60%√√√√营销类及营销部门管理人员40%60%√√辅助类80%20%√√职能工资制人员月收入=(基本工资+绩效工资×考核系数)+福利-缺勤扣款，其中考核系数=员工个人考核系数×员工所在部门的考核系数。(考核系数及计算见后面绩效考核制度内容。)员工津贴、补贴主要有工龄补贴、高温补贴、学历津贴、技术等级津贴等方面，主要为记件工资制员工所享受。福利方面，主要依据国家和政府的相关法律法规制定，员工依法享有社会保险和法定休假。奖金的发放，主要是年薪制人员的非月薪部分以及其他员工的年终奖金。年薪制人员非月薪部分主要有：(1)年终支付部分=年薪总额×年终绩效评定系数×(1-10%)—已发放月薪总和；(2)职务风险金=年薪总额×年终绩效评定系数×10%。年终绩效评定系数由各相关部门进行核算，与绩效考核挂钩。年终绩效评定系数：年度绩效考核成绩ABCDE间系数；计件人员年终奖=(已发月度工资总额/12)×效益系数×绩效系数。系数的确定方法如下：效益系数：集团职能部门员工年终奖和集团利润完成率挂钩，各公司员工年终奖和本公司利润完成率挂钩。利润完成情况利润完成率≥110%利润完成率》100%利润完成率=100%利润绩效系数：年度绩效考核成绩ABCDE职位等级系数：职位等级45级以上40级以上35级以上30级以上等级系数321.51时间系数：员工本年度实际工作天数/应工作天数(≤1)。由于W集团公司下属的11家子公司分布在全国各地，所以，在薪酬制度里，还规定了外派人员的驻外补贴，以及新进员工的试用期工资标准和转正定级办法等内容。2、绩效考核制度主要内容核对象的一个基础分数(100分),然后通过对关键事件的考核，进行加分、减级考核的一个补充，则主要适合于总经办、财务部、统计等后勤服务类部门。为了找到一种最切合的实际的绩效考核方法，W集团绩效也进行了探索和尝试，在这一过程中，最先采用的是“月薪=基本工资+绩效工资×考核分数(%)”键业绩指标法，即KPI),导致了考核的结果，基本上是低于基本分数(100分),确定法相结合，形成了目前正在使用的绩效考核方法。首先，根据KPI,得出被考核对象(个人与部门)的考核分数，然后再根据考核分数和强制比例分配，确定出被考核对象的等级。考核等等级定义参考分值说明A优秀100~95实际绩效显著超过预期计B良好95~85实际绩效完全达到或超过预期计划/目标，在计划/目标的主要D需改进75~60实际绩效部分未达到预期E差60~0在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求(对于部门，不做硬性比例分布):等级ABCDE比例10%20%60%10%不作硬性规定的人员，将予以警告或降级使用；连续4个月为E的1、W集团公司，将多种薪酬制度与绩效考核制度相结合，实现了全集团范W集团公司不可能采用单一的薪酬制度，以记件工资制度为主，职能工资制度为补充，年薪制为提升的薪酬管理体系，比较好地满足了W集团薪酬管理的需效系数，所以，也强调了团队的协作，使得部门与部门之间形成了一种竞争力，跨汽车整车，汽车零部件、机械装备、化工涂料等多个行业，导致了各事业部/3、员工薪酬与各子公司经营状况挂钩，KPI设计中，充分突出了公司计划的完成情况，使得公司的各项工作有计划得开展。记件工资制人员与产量挂钩，情况挂钩，使得公司的经营状况与员工每月的收入息息相关，并非只是与生产、4、W集团人力资源中心在工资总额上对各子公司与部门进行控制，鼓励各事情拿更好的工资。这一措施，很大程度上保障了W集团公司的整体工作效率5、对于职能工资制人员，按不同的职位类别，划定了基本工资和绩效工资水差距较大，制定适当的比例，保障了员工的收入稳定，起到平衡调节的作用。相对的，辅助类职位的员工，一般来说薪水都比较低，就减少了绩效考核基数，6、在主薪之余的各项补贴，对于巩固员工队伍，凝聚员工核心力起到很好质。另外的，W集团公司结合日本的年功序列制度制定了工龄补贴，在W集团其是稳定那些已经在W集团公司工作了好几年的老员工有着很好的凝聚作用，的5%-10%的样子，但是，最少的钱，起到最大的效果。(二)W集团薪酬管理制度及绩效考核方法在在绩效考核制度中，规定了员工假如连续2个月考核结果为E,则要进行警告或降级使用，但是，在实际工作中，却基本上假如一个员工无法胜任目前的工作，或者说，与他目前所拿的薪酬不成比例，那么基本上采用的是调离岗位，或者劝退，很少出现因为工作能力不够而降薪的。个人薪酬能升不能降，再加上一些老员工有工龄补贴，造成了一个员工虽然能力差，但是拿的实际工资却比同部门能力高，绩效考核结果好的员工薪水还高。这种现实中实际存在的按资排辈，容易造成内部消耗，员工积极性受挫。2、薪酬与职务挂钩，存在着一种领导干部的理所当然比普通职员工资高的现象。在W集团公司，对于普通职员，也就是没有行政或者技术职务的员工，按个人能力划分等级，从一级职员到四级职员，享受不同的薪酬级数，这样，能力强的一级职员在理论上，可以拿到比领导还高的薪水，但是在实际情况中，很少有领导的薪水比部门员工低的。薪酬与职务级别挂钩严重。这一方面可以促使员工积极向上，争取有职务的职位，但是，也出现了为了提高某人的薪酬而虚设职务的现象出现，尤其是在技术部门，常常一个部门总共10来个人，有8-9个副科级干部。3、绩效考核缺乏沟通，存在着“轮番坐D”的现象。由于绩效考核制度本着“矮中取长，长里找矮”的原则，规定了一个部门的等级分布必须有10%的人考核结果为“D”,这就导致一些部门员工“轮番坐D”的现象，常常是这个月考核是D,下个月的考核就是B了，与实际表现不相符合。在绩效考核的过程中，也缺乏有效的反馈与沟通，多数领导部门，按照原先的思维模式，掌握下属的薪酬“生杀大权”,而缺少主动与员工沟通的行为。当员工主动找领导沟通的时候，一般来说，这个员工已经是对自己的薪酬非常不满了。4、绩效考核中存在着比较严重的误差，主要有与主考人相关的晕轮效应、宽严倾向和个人好恶。虽然在绩效考核里，规定了以层级考核为主，周遍考核为补充，但一般情况下，个人和部门的考核均是上级对下级的考核。也正因为此，不同的主考人有不同的宽严标准，导致了部门之间的不平衡。而且也存在着极大一部分主考人凭个人好恶判断是非，只不过程度轻重罢了，这严重影响了被考核人的情绪和考核结果的科学性。三、针对不足，个人的思考与建议1、加强对领导干部的培训，减少绩效考核过程中人为因素的偏差。绩效考核必须通过人来进行，也只有通过培训才能够提高干部的素质，从而解决出现的晕轮效应、宽严倾向、个人好恶等问题。通过培训领导干部，也有利于让他们树立起正确的绩效考核观，认识到绩效考核的重要性和严肃性。2、加强绩效沟通，上司与下属之间要加强沟通，严格按照制度所规定的要求来做，从而达到所期望的效果。要让员工明白什么地方做得很好，什么地方做的尚不够，领导要帮助员工提高和改正。对于优秀的员工要表扬和奖励，更好地激烈员工融入到企业文化中来，产生团队的协作感和归属感。3、对于不胜任岗位的，该降薪酬的，坚决降薪，改变薪酬能升不能降的情况。不能够在公司里出现两个人做同一样的工作，但工资等级相差很大，而原因是由于该员工原先的工资级别很高。在制定薪酬等级的时候，既要考虑到个人能力，也要综合考虑该岗位的市场薪酬水平，让员工的付出与收入成正比。4、将每个人的工作量纳入KPI中考核。目前，KPI主要是考核任务完成质量，而很少去关注任务量，这导致了某些职位工作很多，出错也多，反而绩效考W集团公司通过多种薪酬制度相结合的方式，采用全方位的绩效考核，使得集团11家子公司都能够在集团的平面上有秩序地进行人事薪酬管理，并形成了一个比较符合企业实际的薪酬管理与绩效考核体系，而且，这个体系对于其他的制造业集团企业有着借鉴的意义。同时，在W集团公司实施落实的过程中，我们也看到了其中存在的一些不足，这些不足有些方面是因为制度的不够完善，有些方面则是由于管理基础的薄弱和人员素质的有待于提高，但是，不论那个方面的原因，假如积累起来，则可能导致整个薪酬制度和绩效考核制度体系实施的在W集团公司的实施和探索过程中，我们也发现，无论什么样的制度和方考核体系的建立并非是一朝一夕的事情，是建立在不断完善和持续改进上的。1.2.1绩效考核为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。1.2.2业绩考核对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况价。1.2.3能力考核——通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。1.2.4品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析1.2.5学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行1.3本制度的适用范围为公司总监级(含)以下的全体员工。总经理的考核办法由董2.1员工绩效考核是对公司员工在考核期间为公司作出贡献的评估。绩效考核的结果2.3员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述的执行情况、工作计划的完成情况、承包指标的达成率及其日常工作表现。2.4各部门应严格执行《述职管理规定》,坚持每月定期述职。各级管理人员应在述职时，及时对直接下级的工作作出评价，为绩效考核提供依据。2.5公司员工绩效考核的项目为业绩、品性、能力和学识四项。2.6绩效考核者注意事项：2.6.1被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实做出评价。2.6.2被考核者期待得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，公正、公平、合理地做出评价。2.6.3公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导和有针对性的培训。3绩效考核的实施3.1公司员工的绩效考核活动由人力资源部统一组织和安排，人力资源部派人参加公司各部门的绩效考核活动，并负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平，审计监察室同时进行监察。3.2月度绩效考核是对被考核者每月度内的工作完成状况的考核。公司总部员工每月度绩效考核的时间应安排在每月的1至3日，各部门的具体绩效考核时间由人力资源部负责组织、安排和通知。3.3月度绩效考核过程由被考核人、考核人及人力资源部人员共同参与。人力资源部仅派员记录(经理级以上员工考核时，由人力资源部经理参加记录，主管级以下员工由人力资源部人员参加记录)。员工月度绩效考核的详细过程见“员工绩效考核”程序。3.4月度绩效考核中，被考核人的绩效考核满分为100分，部门经理级(含)以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和隔级上级的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即：部门经理(含)以上员工得分=直接上级评分×80%+隔级上级评分×20%3.5部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即：部门经理以下员工得分=直接上级评分×80%+直接上级得分×20%同等采用不同的考核内容和标准。员工月度绩效考核分为为经理级(含)以上员工、主3.7经理级(含)以上员工的考核经理级(含)以上员工的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例分别为50%,30%,10%,10%,考核标准见“经理级员工绩效考核表”。每个项目所包括的考核因素如下：3.7.1业绩：包括工作质量、工作数量、工作品质、工作方法四个评价因素。每个因素的内容如下：工作质量：所辖区域考核期内工作目标的质量上的完成情况；工作数量：所辖区域考核期内工作目标在数量上的完成情况；工作品质：管辖区域对公司规章制度、工作程序、资料整理、行政检查的遵守程度；3.7.2能力：包括统率力、表达力、决断力、协调力四个评价因素。每如下：统率力：合理安排工作任务，组织协调下属统一行动的能力。激励力：认知部下，感召部下，为公司培养人才的能力。决断力：把握问题所在，及时提出解决方案，作出决定的能力。表达力：能言简意赅的清楚、全面解释工作任务和意图的能力。3.7.3品性：包括协作性和受部属尊重度两个评价因素。每个因素的内容如下：协作性：同自己的协作部门或协作人能相互配合工作的品质；受部属尊重度：个人能力、品行和气质而产生的在部属心目中的地位。3.7.4学识：包括管理技能、行业知识两个评价因素，每个因素的内容如下：管理技能：从事管理的基本常识和管理技巧。行业知识：公司从事的行业知识及本部门业务知识的掌握程度。3.8主管班组级管理人员的考核主管班组级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例分别为60%、20%、10%、10%,考核标准见“主管级员工绩效考核表”。每个项目所包括的考核因素如下：3.8.1业绩：包括完成工作目标质量、完成工作目标数量、工作品质、工作方法四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：工作质量：所辖区域考核期内工作目标的质量上的完成情况；工作数量：所辖区域考核期内工作目标在数量上的完成情况；工作方法：为完成工作目标所采取的方式、方法的科学性、合理性及合法性。工作品质：管辖区域对公司规章制度、工作程序、资料整理、行政检查的遵守程度；3.8.2能力：包括领导力、表达力和判断力三个考评因素，每个因素的内容及评分标准如下：3.8.3品性：包括协作性和进取心2个评价因素。每个因素的内容如下：协作性：同自己的协作部门或协作人能相互配合工作的品质；3.8.4学识：包括管理常识和专业知识2个评价因素，每个因素的内容如下：专业知识：所从事本职工作应掌握的专业基本知识和相关知识。10%、10%、10%,考核标准见“普通员工绩效考核表”。每个项目所包括的考核因素说明如下：3.9.1业绩：包括工作目标质量、工作任务数量、工作方法和工作品质共4个评价因3.9.2品性：包括责任感和团队意识共2个评价因素。3.9.3能力：包括理解力和执行力共2个评价因素。。3.9.4学识：包括专业知识和学识应用本职工作程度共2个评价因素。3.10新聘员工在试用期内，公司应给予相应的培训新聘员工设置考核题并进行考核。考核结果将作3.12对新聘员工由于岗位和职位不同，考核的标准和方式应有所不同。考核可考虑采取如下方法：企业培训知识测试题(由人力资源部设置),专业测试题(试用单位设置),个案分析(由人力资源部/试用单位设置，适用于主管级以上员工),工作目标完成考核(由试用单位设置),模拟示范(由人力资源部或试用单位设置)、工作小结等。3.13根据新聘员工培训结果和业绩表现情况，试用员工的试用3.14试用员工绩效考核结果优良的方有资格转正。转正申请批准后，成为公司正式3.16项目经理部的员工不参加公司统一组织的月度绩效考核，而以每两个月考核一次，如开工时，日期在15日之前，则以当月1日算起，如在15日(含)以后，则以下月1日为起算时间。3.18对项目经理的绩效考核与工程管理中心组织的内部联查相挂钩，内部联查的结果占项目经理绩效考核总比例的20%,考核标准见《内部工程联查实施办法》中的“内部工程联查百分考核评分表”;工程管理总监的考核占项目经理绩效考核总比例的50%,总经理的考核占项目经理绩效考核总比例的30%,考核标准均参照“经理级员工绩效考3.19对采购主管、物资主管其绩效考核的考核人分别为项目经理和采购部经理、物资管理部经理。其评分比例为：项目经理对其考核所占的分值为70分，采购部经理、员工考核得分=项目经理评分×70%+采购部经理(或物资管理部经理)评分×30%3.20对项目经理部的财务人员，其绩效考核的考核人分别为项目经理和公司财务管理部经理。其评分比例为：项目经理的考核占50分，财务管理部经理的考核占50分，依据“公司派驻员工绩效考核表”考核。员工考核得分=项目经理评分×50%+财务管理部经理评分×50%3.21对项目经理部的各施工班组长其绩效考核的考核人分别为工程主管和项目经理。其评分比例为：项目经理的考核占40分，工程主管的考核占60分，考核标准参照“项目经理部施工班组长绩效考核表”考核。员工考核得分=项目经理评分×40%+工程主管评分×60%3.22项目经理部其他员工的考核人为在项目经理部的直接上级80%,其余20%为其直接上级被考核的结果。即：员工得考核得分=直接上级评分×80%+直接上级得分×20%考核标准参见“主管级员工绩效考核表”(或“普通员工绩效考核表”)。4.1员工绩效考核(员工月度绩效考核和项目经理部员工绩效考核，下同)在考核人给予评分后，公司总部由人力资源部负责(项目经理部由综合办主任负责)算出员工本4.4员工考核结果与员工的岗位工资挂钩。具体计算方法如下：4.4.1绩效考核结果为91-100分，则发放比员工岗位工资级别高二级的岗位工资；4.4.2绩效考核结果为81-90分，则发放比员工岗位工资级别高一级的岗位工资；4.4.3绩效考核结果为71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资；4.4.4绩效考核结果为66-70分，则发放比员工岗位工资级别低一级的岗位工资；4.4.5绩效考核结果为61-65分，则发放比员工岗位工资级别低二级的岗位工资；4.4.6绩效考核结果<=60分，则不发放岗位工资，并根据实际情况由该员工所在部4.5每一年度结束时，人力资源部将统计出公司员工在本年度内所有绩效考核的平均结果重新核定新年度员工岗位工资的级别。新年度员工岗位工资的级别4.5.1年度绩效考核平均得分为91-100分，岗位工资级别晋升二级；4.5.2年度绩效考核平均得分为81-90分，岗位工资级别晋升一级；4.5.3年度绩效考核平均得分为71-80分，岗位工资级别不变；4.5.4年度绩效考核平均得分为66-70分，岗位工资级别下调一级；4.5.5年度绩效考核平均得分为61-65分，岗位工资级别下调二级；4.5.6年度绩效考核平均得分<=60分，该员工辞退。4.6工程项目竣工验收后，人力资源部统计项目期间项目经理部人员绩效考核平均得分，统计结果作为项目经理部核法奖金的依据之一。项目奖金的具体发放办法由项目经理制订，总经理审核报董事长批准后发放。5附则部门经理级员工绩效考核表被考核人姓名被考核人岗位被考核人所属部门项目评价因素评分标准得分业绩50工作质量20出色.20良好、有保证.15有小失误.10有较大失误.0工作数量20超额完成.20按计划完成.1590%以上.1090%以下.0工作方法5方法得当，效率高.5方法稍好效率尚可.3方法一般、效率低.2方法失当，有违纪行为.0工作品质5行政事务管理堪称楷模。5行政事务管理尚可.3行政事务管理有小差错.2行政事务管理很差。0能力30统率力8合理安排工作，超额完成目标.8合理安排工作，基本完成目标.5工作安排一般，下属有意见.3分工不公，下属意见大.0激励力7知人善任，下属工作积极、突出.7能识人，下属工作尚可，5用人有小问题。3用人不公，下属不满.0判断力8能把握问题关键，解决重大问题.8基本能抓住重点，5尚能解决一表达力7工作指令条理清楚，有凝聚力.7工作指令能理解.5工作指令含混，但能执行.3下属无所适从.0品性10协作性5能积极同他人合作.5能积极配合.3被动的配合.1不配合.0部属尊重度5深受部属爱戴，是榜样5尚能让部属信服3部属有意见.1难以让人信服0学识10管理常识5丰富，精通，能应用于工作.5较丰富，部门秩序良好.3-般，管理有困难.1缺乏，无法管理.0被考核人签字/日期：合计考核人签字/日期：项目评价因素评分标准得分业绩60工作质量20出色.20良好，有保证.15有小失误.10有较大失误.0工作数量20超额完成.20按计划完成.1590%以上.1090%以下.0工作品质10行政事务管理堪称楷模。10行政事务管理尚可.8行政事务管理判断力7能把握问题关键，解决重大问题.7基本能抓住重点，5尚能解决一品性10协作性5能积极同他人合作.5能积极配合.3被动的配合.1不配被考核人签字/日期：合计考核人签字/日期：