（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要-中英文对照

（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(managementfunctions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(managementroles)：人际关系角色(interpersonalroles)、信息角色(informationroles)、决策角色(decisionroles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。管理者在不同的组织中进行着不同的工作。组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(divisionoflabor)产业革命(industrialrevolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientificmanagement)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(generaladministrativetheory)：亨利·法约尔(principlesofmanagement)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(humanresourcesapproach)：权威的接受观点(acceptanceviewofauthority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioralsciencetheorists)定量方法(quantitativeapproach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(processapproach)系统方法(systemsapproach)：封闭系统和开放系统(closedsystems)权变方法(contingencyapproach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(workforcediversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(totalqualitymanagement,TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modalworkforce)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizationalculture)被用来指共有的价值体系。组织文化的特征：成员的同一性，团体的重要性，对人的关注，单位的一体化控制，风险承受度，报酬标准，冲突的宽容度，手段—结果的倾向性，系统的开放性组织文化的来源(origins)：创始人(founder)的倾向性和假设，第一批成员的经验组织文化对雇员(employees)的影响：强文化(strongcultures)和弱文化()组织文化影响管理决策，贯穿于管理活动的整个过程2、环境环境(environment)的定义：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，包括一般环境(generalenvironment)和具体环境(specificenvironment)。一个组织特定环境的变化取决于组织为自己确定的细分市场(marketsegment)。环境常常具有不确定性(environmentaluncertainty)，不确定性具有两个维度，变化性(environmentalchanges)和复杂性(environmentalcomplexity)，两者常常被管理学者以环境不确定性矩阵描述出来。企业的具体环境主要由供应商(suppliers)，顾客(customers)，竞争者(competitors)，政府(government)和压力集团(pressuregroups)构成。企业的一般环境包括经济形势(economicconditions)、政治环境(politicalconditions)、社会条件(socialconditions)和技术条件(technicalconditions)。环境的不确定性限制了管理当局的自由选择。现实社会中，管理万能论(omnipotentviewofmanagement)和管理象征论(symbolicviewofmanagement)两种观点都具有一定合理性。4章全球管理：响应全球环境1、变化中的全球环境从多国公司(multinationalcorporations,MNCs)到跨国公司(transnationalcorporations,TNC)区域性贸易联盟(EU)2、在外国环境中进行管理法律—政治环境经济环境：波动的汇率和多样化的税收民族文化(nationalculture)：个人主义(individualism)与集体主义(collectivism)，权力差距(powerdistance)，不确定性规避(uncertaintyavoidance)，生活的数量(quantityoflife)和质量(qualityoflife)5章社会责任与管理道德1、什么是社会责任关于社会责任的两种相反观点：弗里德曼(Friedman)的古典观(classicalview)和社会经济观(socioeconomicview)从社会义务(socialobligation)到社会响应(socialresponsiveness)：社会责任(socialresponsibility)的定义，企业追求有利于社会长远目标而不是法律和经济所要求的义务。社会责任和经济绩效之间的关系并非负相关社会责任仅仅是利润最大化行为吗？——起因相关营销(cause-relatedmarketing)2、走出社会责任的迷津：管理者对谁负责？利益攸关者(stakeholders)：所有者与管理层——雇员——具体环境中的各种成分——更广阔的社会3、管理道德道德(ethics)通常指规定行为是非的惯例或原则，有三种流行的道德观：道德的功利观(utilitarianviewofethics)，道德的权力观(rightsviewofethics)，道德公正观理论(theoryofjusticeviewofethics)影响管理道德的因素道德发展阶段：前惯例水平(pre-conventional)——惯例水平(conventional)——原则水平(principled)个人特征：价值准则(values)自我强度控制中心(locusofcontrol)结构变量（组织结构设计）组织文化(organizationalculture)问题强度：后果直接性、危害严重性、对邪恶的舆论、危害的可能性、效果中毒、受害程度4、改善道德行为：甄选过程是了解道德的契机确定明确的道德准则(codeofethics)和决策规则高层管理者以身作则并通过奖惩建立文化基调雇员应该有明确而现实的目标道德培训独立审计和评价正式的保护机构和咨询、申诉机制6章决策：管理者工作的实质1、决策制定过程(decision-makingprocess)Step1识别问题(problem)：现实与期望的差异Step2确定决策标准(decisioncriteria)Step3给每个标准分配权重(weight)Step4：拟定方案Step5：分析方案Step6：选择方案Step7：实施方案(implementation)决策贯穿于管理活动的各个环节，具有普遍性。2、理性决策者理性(rational)假设：问题清楚，目标导向，已知的选择（明确的标准和可选择方案），明确的、一贯的偏好（权重），没有时间和金钱成本的约束，以最大经济报偿为目的理性假设建立在完全理性的基础之上，具有局限性，因而人们提出了有限理性(boundedrationality)，结果是一个满意(satisficing)的决策而不是最大化的决策。3、问题与决策：一种权变方式问题类型：结构良好问题(well-structuredproblems)和结构不良问题(ill-structured)决策类型：程序化决策(programmeddecision)和非程序化决策(nonprogrammeddecision)，程序化决策的三种指南是程序(procedure)、规则(rule)和政策(policy)问题类型、决策类型与组织层次的综合分析4、决策方案的分析：确定性(certainty)风险性(risk)不确定性(uncertainty)5、群体决策优点和缺点的列举效果和效率的比较改善群体决策的方法：头脑风暴法(brainstorming)、名义群体发(nominalgrouptechnique)、德尔菲法(Delphitechnique)、电子会议(electronicmeeting)第三篇计划7章计划的基础1、计划计划(plan)的定义：制定目标以及达到目标的方法，包括正式计划和非正式计划。计划可以给出方向，较小变化的冲击，使浪费和冗余减至最小，以及设立标准以利于控制。计划和绩效具有相关性。计划的类型从广度上划分为战略计划(strategicplans)和作业计划(operationalplans)，从时间上分为短期(short-term)计划和长期(long-term)计划，从明确性上分为具体性计划(specificplans)和指导性计划(directionalplans)。影响计划有效性的因素组织的层次组织的生命周期(lifecycle)环境的不确定性程度未来许诺(commitment)的期限2、目标(objectives)：计划的基础目标的多重性真实的目标(realobjectives)与宣称的目标(statedobjectives)方法传统的设定目标(traditionalobjectivesetting)：自上而下目标管理(managementbyobjectives,MBO)指的是下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。实践证明MBO能有效提高雇员的绩效和组织的生产率。8章战略管理和企业家精神1、战略管理(strategicmanagement)层次公司层战略(corporate-levelstrategy)事业层战略(business-levelstrategy)：战略事业单位(strategicbusinessunit,SBU)职能层战略(functional-levelstrategy)2、战略管理过程(strategicmanagementprocess)——以SWOT分析(SWOTanalysis)为核心Step1确定当前的宗旨(mission)、目标和战略（以下四步即为SWOT分析）Step2分析环境Step3发现机会(opportunities)和威胁(threats)Step4：分析组织的资源Step5：识别优势（strengths）和劣势(weakness)，尤其是组织所具有的与众不同的能力，(distinctivecompetence)Step6：重新评价组织的宗旨和目标Step7：制定战略Step8：实施战略Step9：评价结果3、公司层战略框架总战略：稳定战略(stabilitystrategy)：绩效令人满意而环境保持稳定增长战略(growthstrategy)：直接扩张、合并同类企业、多元化经营收缩战略(retrenchmentstrategy)组合战略(combinationstrategy)公司业务组合矩阵(BCG矩阵)：问号(questionmarks)：高增长、低市场份额、高投入吉星(stars)：高增长、高市场份额、高投入现金牛(cashcows)：低增长、高市场份额瘦狗(dogs)：低增长、低市场份额4、事业层战略框架适应战略：防御者(defender)，探索者(prospector)，分析者(analyzer)，反应者(reactor)竞争战略：产业分析（进入障碍、替代威胁、购买者的讨价能力、供应商的讨价能力、现有竞争），选择竞争优势（成本领先战略(cost-leadershipstrategy)，别具一格战略(differentiationstrategy)，专一化战略(focusstrategy)，徘徊期间(stuckinthemiddle)，）保持竞争优势5、作为一种战略武器的全面质量管理(TQM)6、企业家(entrepreneurship)精神：战略计划的一个特殊方面9章计划的工具和技术1、评价环境的技术环境扫描(environmentalscanning)预测(forecast)：定量预测(quantitativeforecasting)和定性预测(qualitativeforecasting)面向TQM的基准化(benchmarking)2、预算预算(budget)是一种将资源分配给特定活动的数字计划。常用的领域有收入预算(revenuebudget)、费用预算(expensebudget)、利润预算(profitbudget)、现金预算(cashbudget)、资本支出预算(capitalexpenditurebudgets)、固定预算(fixedbudgets)和可变预算(variablebudgets)。管理者经常采用两种方法编制预算，即增量预算(incrementalbudget)和零基预算(zero-basebudgeting,ZBB)。3、作业管理工具进度计划(scheduling)：甘特图(Ganttchart)，负荷图(chart)，计划评审技术(programevaluationandreviewtechnique,PERT)盈亏平衡分析(break-evenanalysis)，寻找盈亏平衡点线性规划(linearprogramming,LP)排队论(queuingtheory)概率论(probabilitytheory)边际分析(marginalanalysis)模拟(simulation)4、时间管理(timemanagement)：个人计划的指南专注于可支配的时间：被动时间(responsetime)和可支配时间(discretionarytime)怎样利用时间：活动的重要性和紧急性分析有效时间管理的五个步骤：列出目标——按照重要性标准排序目标——列出实现目标所必须的活动——对于每个目标，给实现目标所需进行的各个活动分派优先级——按照优先级安排活动日程一些值得注意的要点：遵循10/90原则；了解你的生物钟；帕金森定律；把不重要的事情集中起来解决；避免将整块时间拆散；当心糟糕的会议浪费时间第三篇组织10章组织的基础1、组织结构(organizationstructure)描述组织的框架体系，它可以被分解为三个尺度：复杂性(complexity)、正规划(formalization)和集权化(centralization)。2、组织设计(organizationdesign)就是设计或者变革一个组织的结构。组织设计有五条经典原则：劳动分工：对经济型和非经济性的考量统一指挥(unityofcommand)：合理性与不适应性职权(authority)与职责(responsibility)，由古典学者提出，主张职权与职责相对等，并注意区分执行职责和最终职责的区别、直线职权(lineauthority)和参谋职权(staffauthority)的区别；现代学者进一步分析了权力(power)，指出权力是一个人影响决策的能力，权力不仅仅来自于职位，而是具有五种基础：强制权力(coercivepower)、奖赏权力(rewardpower)、合法权力(legitimatepower)、专家权力(expertpower)，感召权力(referentpower)管理跨度(spanofcontrol)：越来越多的租子正在扩大管理跨度，减少组织层次部门化：一般包括职能部门化(functionaldepartmentalization)、产品部门化(productdepartmentalization)、顾客部门化(customerdepartmentalization)、地区部门化(geographicdepartmentalization)和过程部门化(processdepartmentalization)。最近的趋势越来越重视顾客部门化，同时采用了跨越传统部门界限的项目团队。3、组织设计的两种一般模式：机械式组织(mechanisticorganization)和有机式组织(organicorganization)。组织结构设计的权变因素是：战略—结构规模—结构技术—结构：单件生产(unitproduction)、大量生产(massproduction)、连续生产(processproduction)的对组织结构的不同影响；任务多变性(taskvariability)和问题可分析性(problemanalyzability)在知识技术方面起着作用环境—结构11章组织与职务设计选择1、机械式组织设计选择职能型结构(functionalstructure)——职能优势分部型结构(divisionalstructure)——大企业2、有机式组织设计选择简单结构(simplestructure)——小企业矩阵结构(matrixstructure)——双重指挥链网络结构(networkstructure)——与分部型结构相对照，灵活性强而控制力不足3、职务设计(jobdesign)：组合任务构成一项完整职务的方式职务专业化（与劳动分工相联系）职务轮换(jobrotation)职务扩大化(jobenlargement)——扩大职务范围(jobscope)职务丰富化——增加职务深度(jobdepth)工作团队(workteam)：综合性工作团队(integratedworkteam)和自我管理型工作团队(self-managedworkteam)4、职务特征模型(jobcharacteristicsmodel,JCM)五个核心维度：技能多样性(skillvariety)，任务同一性(taskidentify)，任务重要性(tasksignificance)，自主性(autonomy)，反馈(feedback)模型的寓意：激励潜力得分(MPS)，对员工动机、绩效和满意感的显著影响。对管理者的的指导：合并任务，形成自然的工作单位，建立起员工和客户的直接联系，纵向扩展业务以增进主动权，开通反馈渠道5、工作时间选择压缩工作周(compressedworkweek)弹性工作时间(flexibleworktime)职务分担(jobsharing)应急工(contingentworks)电子通信(telecommuting)6、全面质量管理与组织结构设计组织扁平化：减少管理费用、拓展纵向交流减少劳动分工：工作丰富化和跨专业界限的工作团队的更多使用分权化：职权和职责下移，尽量接近于顾客10章人力资源管理1、人力资源规划(humanresourceplanning)：将组织目标转化为需要那些人来完成这些目标。人力资源规划过程：评价现有人力资源，进行人力资源调查和职务分析(jobanalysis)，着手拟定职务说明书(jobdescription)和职务规范(jobspecification)预估将来需要的人力资源——取决于组织的目标和战略制定面向未来的行动方案2、甄选(selectionprocess)甄选的基础：甄选决策的预见结果、甄选手段的效度(validity)和信度(reliability)甄选手段：申请表，笔试，工作抽样(worksampling)，测评中心(assessmentcenters)，面谈，履历调查，体格检查3、定向(orientation)：进入职场4、员工培训员工的三种技能：技术技能，人际关系技能，解决问题技能培训方法：在职培训，脱产培训，仿真培训(vestibuletraining)5、绩效评估(performanceappraisal)——人事决策的前提绩效评估的方法：书面描述(writtenessays)，关键事件(criticalincidents)，评分表(graphicratingscales)，行为定位评分法(behaviorallyanchoredratingscores)，多人比较（包括分组排序(grouporderranking)，个体排序(individualranking)，配对比较(pairedcomparison)），目标管理（指标）将评价结果反馈给员工6、职业发展职业阶段模型——探索期，建立期，职业中期，职业后期，衰退期——树立实际职务预观(realisticjobpreview)管理生涯成功要领：慎重选择第一项职务（靠近权力），做好工作，展现合于组织的正确形象，了解组织的权力结构，获得对组织资源（尤其是稀缺而重要的）的控制，让领导意识得到你的贡献及其重要性，不要在最初职务上停留太久，找个导师(mentor)，支持你的上司，愿意变换组织，考虑横向发展7、劳资关系管理（集体讨价还价(collectivebargaining)）——劳资契约的谈判、管理和解释8、人力资源管理面临的问题：劳动力多样性，双职业夫妇(dual-careercouples)，性骚扰(sexualharassment)13章变革与创新的管理1、变革(change)的力量外部力量：新的竞争者，政府，技术，经济变化内部力量：战略制定或修订，人员构成变化，新设备引进，员工态度变革推动者(changeagents)：管理者，内部职能专家，外部咨询人员2、变革过程的两种不同观点：风平浪静Or急流险滩？3、组织的惯性与变革的阻力变革的阻力：已知变得不确定性，担心失去既得利益，认为变革不符合组织的目标和最佳利益的观点降低阻力的策略：教育与沟通，参与决策，促进与支持，谈判，操纵与合作，强制4、变革的三种类型：结构变革，技术变革，组织发展(organizationaldevelopment,OD)组织发展的方法：敏感性训练(sensitivitytraining)，调查反馈(surveyfeedback)，过程咨询(processconsultation)，团队建设(teambuilding)，组际发展(intergroupdevelopment)5、变革中的新问题组织文化变革：组织文化分析——明确向员工说明变革的必要性——任命新领导，发动一次组织重组——引用新的仪式和故事——改变人员甄选、社会化过程以及绩效评估和奖酬制度处理员工压力(stress)6、推行全面质量管理（风平浪静观，持续渐进的改革）结构：分权化、低纵向变异、低劳动分工、宽管理跨度、跨职能小组技术：柔性流程、员工教育培训人员：员工教育培训、支持性的绩效评估和奖酬制度变革推动者：高层的有效领导7、激发创新(innovation)促进创新的三类因素结构因素：有机式的结构、富足的保障资源、单位间的密切沟通文化因素：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果、强调开放系统人力资源因素：高培训和发展投入、高工作保障、有创造性的员工第五篇领导1、行为的基础：态度组织行为学(organizationalbehavior)——解释和预测行为态度(attitudes)——关于事物、人的评价性陈述态度的三种成分：认知(cognitivecomponentofanattitude)、情感(affectivecomponentofanattitude)、行为(behavioralcomponentofanattitude)员工与工作有关的态度：工作满意度(jobsatisfaction)，工作投入(jobinvolvement)，组织承诺(organizationalcommitment)态度调查(attitudesurveys)2、态度与一致性：认知失调(cognitivedissonance)理论——减小失调的愿望的影响因素有：造成失调的因素的重要性个体认为他对于这些因素的影响程度失调可能隐含的后果和奖赏3、个性(personality)特质——预测行为控制点：外空型与内控型权威主义(authoritarianism)马基雅维利主义(machiavellianism)自尊(self-esteem)自我监控(self-monitoring)冒险性4、个性与工作的匹配——霍兰德职业个性类型。协调性更高产生更高的员工满意度和更小的离职可能性5、知觉(perception)影响知觉的因素：主观因素、被观察的目标的特点、背景环境归因理论(attributiontheory)——判断来自个体对于给定行为归因于何种原因（内部还是外部）的解释：区别性、一致性、一贯性基本归因错误(fundamentalattributionerror)：评价别人时低估外部因素的影响，高估内部或者个人因素的影响自我服务偏见(self-servingbias)：评价自己时，将成功归因于内部，失败归因于外部6、判断他人时常走的捷径选择性接受(selectivity)假设相似性(assumedsimilarity)刻板印象(stereotyping)晕轮效应(haloeffect)7、学习(learning)：由于经验而发生的相对长久的行为改变操作性条件反射(operantconditioning)：行为结果是否得到强化决定行为是否重复社会学习理论(sociallearningtheory)——榜样对个体的影响行为塑造(shapingbeha