2023年二级人力资源管理师考试总复习资料(精练方便复习)

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计

组织结构设计基本理论

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理

论包括设计理论

组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则

1.任务与目标原则，是最基本的

2.专业分工和协作原则,重视横向协调

1.古典理论：以行政组织理论为

措施：L实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念，增加共同语言

依据,强调刚性1.静态的,探讨组织体制'规章'机

3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素养职能机构健全等条件影响，幅度大小同管理层次多少呈比例关系.

2.近代理论：以行为科学为依构

4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理安排和运用，分权的优

据,强调人的因素2.动态:加进了人的因素,仍以理论

点是调动下级主动性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层依据实际状况快速而正确地做出决策,也有利于上层

3.现代理论:从行为科学中分别为核心

领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题)

出来，以权变管理为依据.

5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有确定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章

制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调整机制)

新型的组织结构模式

多维立体组织结构模拟分权组分公司与总公司母公司与子公司企业集团

1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业织结构出现在横向合形成的企业以母子公司为主体，依托型：由实力雄厚的企业为主体,担当本部职能机构

部制用于大型联分公司是分支机构'附属通过产权关系和生产独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司

2.综合考虑了产品地区职能参谋机构合企业,每一机构,无独立性无名称和经营协作等种方式与智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策询问委员会，任务有搜集资料供

3.形成三业机构系统(产品利润中心'专业单位负有模章程众多企业法人组织共应参考参与制定规划支配,供应备选方案,参与决策活动,为其出谋划策.业

参谋机构专业成本中心'地区利润中心)拟性盈亏责子公司是独立的法人企业同组织的经济联合体务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司供应的服务要计价结算,收取酬

4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司任需担当有限责任劳.主要信息中心'计量检测中心'科研开发中心等

4.特别设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.

组织结构设计程序部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系

1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式

2.以成果为中心1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略

A.企业环境/企业规模1.以工作和任务为中心3.以关系为

事业部制模拟分析制实施的重要手段,组织结构听从战略.

环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权直线制直线职能制矩阵中心

优点：能了解自己又了解整2.企业规模产品市场发生变更,结构也作相应调

B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系结构用于特殊巨

体,高度稳定性较强适应性.整.

C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息优点明确性高度稳定性大的企业，

规模大产品困难或分布区域(1)增大数量用直线制结构

2.依据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门规模较小环境变更不大缺乏明确性

很广时采纳(2)扩大地区战略用直线职能制

3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构采纳稳定性，好

缺点是费用大，明确性不强，(3)纵向整合战略用事业部制)

4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构适用范围较小用性较差

5.依据环境的变更不断调整组织结构.不能真正做到以成果为中心(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构

企业组织结构变革程序企业结构整合

一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各岗位职能,然后进行

1.组织结构调查（现状分析）征兆结构进行分析,考察存在整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.

资料:工作岗位说明书'组织体系图1.经营业绩下降总是将信息反馈实施者，新建企业通过结构分析图表进行整合

、管理业务流程图（业务程序'业务2.结构本身病症的显露修正变革方案,为以后调

岗位'信息传递'岗位责任制）3.员工士气低落,不心情增,建议少整变革作打算现有企业结构整合

反映的只是正式组织关系,还深化方式征兆：1.各部门常常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁

个别访问，印发组织问卷搜集各种L改良式2.爆破式3.支配式判和调解者

状况看法建议阻力表现4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

整合过程:L拟定目标阶段（整的阶段）2.规划阶段（通过各种程序重新建立目标）

2.组织结构分析（职能）1.经营状况恶化,效率下降

3.互动阶段（执行规划阶段）4.限制阶段

分析职能变更、关键性职能'分析职2.调职离职人员增加

能性质及类别）3.争吵敌对行为多留意问题：

使成果性职能的位置配置在非成果变革根本缘由1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查

性职能之上1.习惯业务学问技能,失去平安感2.实行有效措施进行调整.须要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.

3.组织决策分析2.因循守旧思想不了解发展的必定性3.方案要经过细致探讨和充分酝酿,避开出现必血来潮,朝令夕改

时间'影响面'实力'性质措施：1.让员工参与2.推行培训支配4.先进行试点再逐步推广

4.组织关系分析3.大胆起用年轻有为有创新的人才5.可前在做好各种打算工作,须要建立健全和完善各种规章制度.

其次节企业人力资源规划的基本程序制定HR规划的基本程序

规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年，短期1年

狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的基本原则

1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境

1.人员培训开发1.满足总体战略发展要求外部环境1.确保HR需求的原贝IJ（供应的各种信息2.依据企业部门的实际状况确定

1.人员配备支配

2.员工薪酬激励2.促进HR管理的开展1.经济2.人口保障问题是解决的核心问人员规划期限，了解现状,为预料打算资料.

2.人员补充支配

3.员工绩效管理3.协调HR管理的各项支配3.科技4.文化等题）3.在分析需求和供应的影响因素基础上,采

3.人同晋升支配

4.其他支配（组织\员工救4.提HR资源的利用效率内部环境2.与内外环境相适应纳定性定量相结合，以定量为主的各种科学

晋升内容含条件'比率\

济'劳动卫生'平安生产'5.使组织和个人发展目标1.行业特征2.发展战略33.与战略目标相适应预料方法进行预料.

时间

职业生涯）相一样企业文化4资源管理系统4.保持适度流淌性4.制定人力资源供求协调平衡的总支配和各

项业务支配,提出具体的调整'供大于求或求

企业各类人员支配的编制人力资源预料内涵

大于供的政策措施.

1.人员配置（人员数量'职务变动'职务空缺填补方法等）1.预料是支配的基础,通过定性定量方法进行分析,发觉其规律性.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对

2.需求（是困难最重要的,参考配置）2.需求预料:估算内部将来须要数量与实力组合,是HR的核心和前提.干脆发展规划和企业经营的影响规划应当反映内外部目标，

3.人员供应（需求支配的对策性支配,含聘请支配晋升'年度预算.预料的基本原理是依据过去（阅历或阅历模型）推想将来,技术是借鉴社会行明确部门人员责任,应适当弹性,赐予执行人

内部调动）为科学领域常规阅历探讨方法.员独立决策权,考虑人员规划与其经营支配

4.人（职前培训〕，弥补不足）5.HR费用支配（限制成本）3.供应预料:对内外部将来的HR补充来源状况预料.的相关性.

6.HR政策调整（确保HR适应发展须要）4.HR预料与人员规划的关系（1）从目标与任务动身,要求HR质量数量和结构符合企业

7.进行评估并提出对策要求（2）在实现组织目标的同时也要满足个人利益（3）保证HR与将来发展动看法适应

HR预料的局限性影响HR需求预料的一般因素人力资源需求预料内容

预料的作用:在听从组织战略目标的前提下,通过预料

1.环境的不确定性1.顾客需求的变更（市场需求）1.企业人力资源需求预料（总量需求预料）

人员需求,实行措施保留和吸引企业对口专业人才,从而

2.企业内部的抵制2.生产需求3.劳动成本趋势2.企业HR存量与增量的预料

获得和保持企业的竞争优势.（3+2）

3.预料的代价昂扬4.劳动生产率的变更趋势存量指自然消耗（自然减员自然流淌），增量指随着扩大对HR新的需求

对组织方面的优势

4.学问水平的限制5.追加培训的需求3.企业HR结构预料4.企业特种HR预料

1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提

6.员工的移动状况7.旷工趋向

高组织的竞争力一打算阶段

8.方针政策9.工作小时变更10.

3.预料是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础1.构建HR需求预料系统

退休年龄变更11.社会平安福利保

对HR的贡献：1.HR预料是实施人力资源管理的重要企业总体经济发展\HR总量与结构预料\HR预料模型与评估系统

障

依据2.有助于调动员工的主动性2.预料环境与影响因素SWOT分析（优劣/机会威逼）

二预料阶段三编制人员需求支配HR需求预料技术原理HR需求对象指标与依据指标

支配需求量含实际发展须要增加的分成两类,变量间的确定性

1.依据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

和自然减员两部分.关系,称函数关系,另一类为技术打算（体系设计,影响变量分析与筛选）-预料方法选择

2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求；

生产性部门按生产任务总量和劳动不确定关系,称相关关系.（定性定量）

3.将上述统计结果与管理者探讨，修正得出现实的HR需求量

生产率,劳动定额及有关定员标精1.惯性原理，由A+至A-对象指标

4.对退休人员或离职人员进行统计,得出将来流失状况

确定人员2.相关性，由ABC相关,驾驭指HR需求预料的对象,包括总和结构

5.依据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工

管理性职能部门按组织机构的设置A-B-C-,已知B+C+,得A+依据指标

作岗位与人员数量，得出结果为将来需求量

职责范围业务分工工作总量和工作3.相像性原理:AB类似，已知指影响需求预料的变量因素.

6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预料

定额标准制定.A得B

HR需求预料的定性方法HR需求预料的定量方法

1.阅历预料法1.转换比率法2.人员比率法3.趋势外推法4.回来分析法

2.描述法（不适用于长期预料，时间跨度长对环境变更不（1）先估一线生产人员-协助人员计算出关键业称时间序列法，是依据事物发展变更的因果关系来预料事物将来发展趋

确定的状况）经营活动=1®数量X人均生产率务指标,这种配运用惯性原理，势,是探讨变量间相互关系的方法.又称回来模型预料法

3.德尔菲法（专家评估法）（2）将业务量转换对人员的需求置是完全合理是预料HR将来发或因果法.依据相关性原理

（1）提出预料目标和要求,确定专家组,打算资料适合于短期需求,假定生产率是不的,而且生产率展趋向和可能达

专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是一般变的不变，其应用范到某种水平的方

员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义须要人数=（目前业务量+支配期业围有较大局限法.仅涉及HR中5.经济计量模型法

上的专家）务增长量）性.能够数量化的方先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数

（2）简明扼要地以调查表方式列出预料问题（匿名总是尽目前人均业务量X（1+生产率增长向或那部分内学形式表示,依此模型预料,这种方法一般只在管理基础

可能简洁,不要求精确,要说明所做预料的确定程度）率）容.其牢靠性与比较好的大公司用.

（3）修改预料结果,充分考虑有关专家看法缺点:1.进行估计时需对业务增长历史和现在资料趋势外推和回来分析都是经济计量模型法,只是趋执最

（4）进行最终预料,在第三轮基础上请专家提出最终看法量人均业务生产率增长率进行精确时间长短，以及简洁,其自量只有时间变量,回来分析不考虑不同自变量

及依据估计外推时间的长短之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.

可适用于整体需求预料也可用于部门，预料某一领域的发2.只考虑了员员工需求总量,没有亲密相关.

展状况,适合于对需求的长期趋势预料说明其中不同类别员工的需求差异

8.马尔可夫分析法7.生产模型法9.定员定额分析法(5种)10.计算机模型法

6.灰色预料模型法是通过视察企业内部人(4)劳动效率定员法

本质也是经济计量数找出过去人事变动的3.设备看管定额定员法劳动定额=(班平均工作任务总量X岗位作业时间标准)/

(1)工作定额分析法(2)岗位定员法

模型法，既含有已规律，由此推将来,既可看管定额=岗位作业时间标准/看管单班平均体力劳动时间总和

N=W/(q(1+R))人数二作业体力劳

知信息,又含有未以预料企业HR需求,也台平均耗费的体力劳动时间人数=支配平均工作任务总量/劳动定额

W任务总量,q定额标动时间总和/岗位

知或不确定信息系可预料企业内部人员供定员人数=支配需时开动设备台数/

准,R生产率变动系数作业时间标准

统应状况,实际是一种转移设备看管定额

概率矩阵.(5)比例定员法

影响HR需求预料方法的因素

2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此须要采纳管理人员主观推断进行修正.

(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的实力等特征须要，只有数量分析不够

(2)生产技术水平提高和管理方式的改进会削减人员的需求,这是数量分析中难以反映的.(3)企业在将来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量，因为财务资源

制约着员工的薪资水平.

企业人力资源总量预料

人员总量需求预料方法:趋势外推法'回来分析法'灰色预料理论'利用模型进行预料

特地技能人员总量预料方法

企业劳动定员定额分析:1.定性分析2.按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数需求人数=支配定额工时总数X(1+废品)率再除以2023义出勤率X作业率X

定额完成率3.回来分析

企业人力资源结构预料:特地技能人员,在企业技术水平相对稳定状况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系.经营管理人员：若没有发

生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员

年龄结构较为稳定.

企业人力资源供应预料与供求平衡:供应包括内部供应和外部供应两种内部供应预料方法2.管理人员接替模型

内部供应预料考虑内部人员自然流失和内部流淌跳槽三方面因素.对提升受阻人员进行一对一的面就,深化交换看法,激

1.人力资源信息库励接着努力工作全面提高自身素养;为他们供应更加

外部供应预料因素企业人员供应预料的步骤

(1)技能清单(针对于一般员工)宽松的发展空间,供应更多培训或深造机会,给他压重

1.影响企业外部劳动力供应主要说明员工的工作岗位阅历年龄等担,适当扩大工作范围让其担当更多更重的责任.

的因素1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状介绍员工技术实力责任学历3.马尔可夫模型

(1)地域性(2)人口政策及2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调对员工工作表现提升打算条件等评价是典型矩阵模型,通过发觉组织人事变动规律,推想组

人口现状整比例.对员工最近一次客观评价,尤其对工织在将来人员供应状况.关键是确定转移概率,假如是

(3)社会就业意识和择业爱好3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况作表现的评价固定的确定性,则运用较为简洁

2.企业外部HR供应主要渠道4.将上述全部数据进行汇总,得出对企业内部HR供应量的预料(2)管理才能清单

短缺现象实行措施:1.查明离职率高缘由，实行必要措

1.大中专院校应届毕业生5.分析影响外部HR供应的各种因素(主要是地域因素和全面性管理幅度范围'管理总预算'下属的职

措降低离职率⑵加大公司业务员培训力度，使他们尽

2.复员转业军人因素)，并依据分析结果得出企业个部HR供应预料.责'管理对象类型'受到管理培训人当

快地晋升为业务主管.3.采纳多种方式广开补充渠道，

3.失业人员6.将企业内外部HR供应预料进行汇总,得出企业HR供应预料.前管理业绩等)

4.其他组织人员吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.

企业人力资源供需平衡

企业人力资源供求达到同等是HR的目的,有三种状况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事，内耗严

供不应求的方法

1.将富余状态的人调往空缺职位.2.假如高技术人员短缺应拟培训和晋升支配,拟定外部聘请支配.3.则依据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工

最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工主动性,提高劳动生产率，削减对人力资源的需求.

供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.激励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素养5.加强培训工作，使驾驭多种技能增加竞争力,

激励自谋职业6.削减员工工作时间，随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

其次章聘请与配置

测评的基本原理员工争皆养测评类型

个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理1.选拔性测评2.开发性测评3.诊断性测评4.考核性测评

1.客观存在的1.工作任务与工作内1.工作要求与员工素养（聘请角度）（培训角度）（规划角度）（细泛不系）（薪酬角度）

2.既有先天的也有容差异2.工作酬劳与员工贡献强调区分功能以开发员工素养为目的了解现状和查找根源为目的；又称鉴定性测评

后天2.工作权责差异3.员工与员工之间刚性强哪些方面有优势与不足内容或特别精细或全面广泛；结范围广泛,总结性

3.不同的人做相同3.不同工作对完成任4.岗位与岗位之间强调客观性指出努力方向果不公开；有较强的系统性（表各项内容具体,概况性

工作有着不同效果务有着不同要求具有敏捷性为组织供应开发依据面视察入手一深化分析一查找结果要求有较高的信度和

和效率4.不同工作拥有相应体现为分数或等级在测评过程中提出开发建议缘由一做出诊断一提出对策方效度

素的人来担当（分刚客灵级）案）；用于需求层次的调查

员工素养测评主要原则（观定态、3民养一绩效、分项、综合一起用）

1.客观和主观结合2.定性与定量相结合3.静态与动态结合4.素养测评与绩效测评5.分项与综合结合

目标体系制定定性不深化静在相对统一，特定时空下进行，横向比较；缺素养是对人的德能识体的测评（表）分解后有后果于提高精确性，但整体特征会

手段方法选择定量不完全点是忽视原有基础和今后发展。动是素养形成绩效是种业绩实施,留意表被弱化

评判与说明结果与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水素养是取得绩效的条件保证,绩效是素养凹凸

是有机结合过程平指导与激发动缺点是不便相互比较.的事实证明.

员工素养测评量化的主要形式

一次量化二次量化类别量化模糊量化依次量化等距量化比例量化当量量化

对象的干脆定量先定性描述再间接定先划分到几个类别中先归类，给对象隶属程先依据素养特征或标准，比依次量化进一步,要求存在倍数关系，先选择某一中

刻化；有明显的量；没有明显的数量关每个对象只属于一个类别度赋值；分类界限无法将全部素养测评对象两排列有强弱大小先后在上两种基础上介变量,进统一

数量关系；干脆系；但具有质量或程度每个对象不能同时属于两个明确,或测评者相识模两比较排成序列，然后赐差异相等,可进行差距大进行,可进行差性转化,对它们

提示了特征；实差异；称之为形式量化只是一种符号性无大小之分糊和无法把握（民主用予相应的依次数值.（1小比较（100表示很好，异比例程度比进行同类同质

质量化（管理用1,技术用2表示）1,专制用2表示）表示第一名，2表二名）80表示较好，60一般）较.（1很好，0.8的量化例（赐

较好，0.6一般）予加权的权数）

先纵向再横向,即一次量化再二次量化都是二次量化深层的量化

当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素养测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合.

素养测评标准体系

一、标准体系的要素二、测评标准体系的构成

标准标度标记横向结构纵向结构

指体系的内在规定性对标准外在形式的划分应于

横向结构是基础，留意测评素养的完备性'明确性测评内容测评目标测评指标

从内涵分为客观'主1.量词式带有程度差异的不同

和独立性.测评内容正确选择与规定是对测评内容筛选综是素养测评目标操作

观'半客观半主观2.等级式，用等级依次明确的标度

是实现测评目的重要手合后的产物,有的是的表现形式

从形式分评语短句式3.等级应当有依次,最好有等的符结构性要素（静态角度）工作绩效要素

段.测评内容点干脆筛选测评内容是测评所指

'设问提示式\方向指距,一般等级数在5以内号表1.身体素养2.心理素养指一个人的素

步骤是先分析结构找出值结果.向具体对象与范围，

示式4.数量式标度,分连续区间型示，没行为环境要素（动态角度）养与实力水平得测评因素，内容分析借目标是内容的一种代测评目标是对测评内

评语式含一个以上变与离散点有独1.从所处的环境条件综合表现助于内容分析表进行.内表,通过定性定量方容的明确规定,测评

量词,常用模糊变量5.定义式标准度，用很多字词立意2.内部环境指个人自身所具备工作数量、质容分析表纵向列出被客体法实现,一般采纳德指标是对测评目标的

词.规定标度范围与级别义的素养量、效率、成果、的结构因素，横向列出每尔非询问，问卷调查具体分解.

方向指示式可分测定6.综合式标准,用两种或更多3.外部指客观外界存在的，间接群众威信、人才个结构因素的不同层次不与层次分析多元分析三、体系的类型

式评定式影响,包括工作性质和组织背景培育同方面，在中间表体内列相结方法.效标和常模参照性标