国有企业职业经理人激励约束与考核评价机制存在的问题及对策

国有企业职业经理人激励约束与考核评价机制存在的问题及对策专业化、市场化、职业化的职业经理人短缺，成为制约中国企业高质量发展的重大阻碍。新时期，在全面深化国有企业改革的大背景下，部分中央企业试点单位在规范董事会建设、市场化选聘职业经理人、建立健全市场化经营机制等方面进行了积极探索并取得初步成效。但是，职业经理人工作也存在诸多问题，其中就有激励约束与考核评价机制不完善的问题。职业经理人评价管理办公室（）一直致力于努力推进中国职业经理人事业的发展，文章通过对国有企业实施职业经理人制度过程中存在的激励不足、约束不到位等情况进行梳理、分析，探讨建立有效的职业经理人激励约束与考核评价机制的对策和方法。国有企业职业经理人激励约束与考核评价机制存在的问题一、中长期激励不足有效的激励机制，能够使企业的凝聚力更强，充分激发职业经理人的创造性和积极性。我国国有企业经过40多年的改革实践，逐步找到了国有企业所有权与经营权分开的途径，解决了改革开放以来国有企业改革中普遍存在的责权不分、政府直接办企业等诸多问题。然而在企业层面，激励观念落后、中长期激励手段有限等问题并没有得到真正解决。在国有企业内部，由于计划经济思想仍未完全消除，很多国企的激励观念仍停留在“员工要为企业服务，为社会奉献”的阶段，这与现代企业的价值观建设有很大出入。现阶段，国有企业职业经理人的薪酬激励多由基本年薪、绩效年薪和任期激励三部分构成。其中绩效年薪仅与年度考核结果高度相关，缺乏与企业经营业绩、长期价值关联的中长期薪酬激励手段。加之企业在经营过程中受经济下行、行业波动的影响，中长期激励难以得到充分兑现，导致职业经理人更多地注重短期目标而忽略企业长远发展。通过超量分红、达到奋斗目标多得收益的方式，实现对超额完成任务、实现国有资产保值增值的中长期激励。在中长期激励的指引下，可以促使职业经理人在任期内注重企业长远规划与发展。对策：施行基于年薪制的中长期薪酬激励方式，以契约化管理的形式明确职业经理人所承担的责任、目标以及具体的激励方案，把责任、风险与收益结合起来。减少短期薪酬分配比例，适度增加中长期薪酬分配比例。采用多元化的薪酬激励手段，结合企业实际情况，合理分配基本薪资，制定激励性较强的短期激励方针及科学的长期激励机制，确保企业健康稳定发展。二、薪酬结构不合理薪酬激励作为激发职业经理人积极性和创造性的重要手段，受体制机制、思想观念等因素影响，我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。当前我国国有企业普遍采用“工资+奖金”或“年薪制”的激励形式，均属于短期激励范畴。只在基础薪酬方面建立了考核，却未能建立一套完善的考核机制。普遍存在的现象是基本工资占年度总薪酬的比例较高，职业经理人的薪酬水平与企业发展业绩关联度小，且缺乏股权、期权等长期激励机制。职业经理人的经营业绩与其收入完全脱钩，严重制约了其在企业经营管理能力上的积极性和创造性，不利于企业的连续和谐发展。党的十八大以来，随着中央不断推出深化国有企业改革的配套性政策，地方省（市、区）也积极跟进深化和加速推进国有企业改革的进程。部分国有企业在职业经理人制度试点过程中采取“混搭”模式，但依然受到工资总额限制，职业经理人转变身份后岗位工资未发生显著变化，两套体系易打击体制内员工积极性。对策：构建市场化薪酬体系，激发职业经理人的积极性和创造性。董事会遵循人力资本市场规律，建立并实行市场化的薪酬分配机制。围绕薪酬管理规范化结构，结合各类业务特点，构建国有企业分层分类的差异化薪酬体系。强化职业经理人薪酬与其绩效挂钩，建立完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的薪酬管理机制，逐步构建职业经理人薪酬增长与经济效益、业绩考核联系密切，与职工收入分配关系协调、差距合理的分配格局。三、激励效果不显著国有企业目前对职业经理人的管理上，打破了原有传统的行政管理模式，在激励约束与考核评价机制等方面基本实现了契约化管理。但受相关试点政策限制，多数国有企业中长期激励机制缺乏灵活性，股票、期权激励等薪酬机制不完善，对职业经理人工作动力激发不足。股票期权鼓舞机制作为成熟市场环境中行之有效的激励职业经理人的模式，通用于世界很多国家。但在国内，股票期权制度进展还相当滞后。《公司法》规定除注销之外公司不能回购股票，另发行股票需要通过中国证监会的严格审批和操纵。这就对我国企业利用股权鼓舞模式的方式提出了挑战。加之企业尚未构建完善的绩效评价体系，评判指标不能客观、公正地代表职业经理人所作出的贡献，导致鼓舞成效大打折扣。对策：健全职业经理人市场，强化鼓舞约束机制；完善政策环境，提高证券市场运行效率；施行直接和间接相结合的鼓舞手段；优化公司治理结构，提高薪酬治理水平。四、考核指标体系缺乏科学性与合理性多数国有企业仍沿用“德能勤绩”的传统考核方式与指标，较少关注市场反映与长期绩效。对于职业经理人的绩效管理仅停留在设定指标、完成指标这两个环节，忽视了绩效监控与反馈这两个更为重要的组成部分。而对于考核结果的应用，普遍局限于绩效薪酬的兑现方面，缺少职业生涯规划、培养教育等方面的对接与尝试，尤其是在长期激励和精神激励方面更为缺失。