管理学原理知识点总结

管理学原理知识点总结

一，选择

1,管理者的角色（或者简答）

人际关系方面的角色：挂名首脑，领导者，联络者

信息传递方面的角色：监听者，传播者，发言人

决策制定方面的角色：企业家，调解人，资源安排者，谈判者

2,基层管理者侧重短期的作业支配。

3,在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十

年的社会性管理探讨潮流，这一时期被人们称为“管理运动”。

4,法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来

成为管理过程学派的理论基础。

5,韦伯认为等级，权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于

权力，他认为有三种类型：超凡权力，传统权力和法定权力。法定权

力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。

6,韦伯被后人称为“组织理论之父”。

7,以泰勒（科学管理之父），法约尔（管理过程之父），韦伯等

人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效

率。

8,古典管理理论学派的理论前提是“经济人”假设。

9,阅旧主义学派主见通过分析大企业的管理阅历来探讨管理问

题。

10,系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企

业内部和企业同四周环境的关系。

11,权变理论学派认为，在管理中要依据企业所处的内外部条件随

机而变，没有什么一成不变，普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

12,企业文化包括精神文化，制度文化和物质文化三个层次，其

中精神文化是核心。

13,管理的14条基本原则：劳动分工，权力及责任，纪律，统

一指挥，统一领导，个人利益听从整体利益，人员酬劳，集中，

等级链，秩序，公允，人员稳定，首创精神，团队精神

14,依据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境

15,依据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境，经济环境,

社会文化环境，科学技术环境和自然环境

16,管理的特殊环境主要包括顾客，供应商，竞争者，管理机

构和战略联盟伙伴

17,滚动式支配发：分段编制，近细远粗

18,组织目标是环境因素，组织系统本身以及组织成员须要三

方力气相互协调的产物

19,定向预料方法：是专家调查法,包括专家会议法和德尔菲法。

20,依据决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。

21,预料种类包含：经济预料，技术预料，社会和政治预料。其

中经济预料包括宏观经济预料和微观经济预料。

22,宏观经济预料内容：最终产品的社会须要量，非生产性的社

会需求，再生产的社会条件，财政税收信贷储蓄等的变动，国民生

产总值，国民收入：社会总需求，劳动力的需求及供应等。

23,宏观经济预料的用途：为制定国民经济规划，经济支配和经济

政策供应依据和参考。

24,微观经济预料的内容：产品销售市场，物资供应市场，人力

资源市场，同行业竞争趋势，企业核心竞争力，产品市场生命周期

等。

25,微观经济预料用途：为企业制定支配，决策服务。

26,技术预料预料内容：经济发展趋势，替代技术发展趋势，技

术市场生命周期，技术创新速度，产品换代速度等。

27,技术预料用途：为企业制定支配服务。

28,社会和政治预料内容：生态环境变化，环境爱护及环境污染

状况，人口增长，家庭结构变化，生活消费结构变化，个人理财

变化趋势，教化需求，宗教信仰，价值观道德观变化等。

29,社会和政治预料用途：为政府，企业支配，决策服务。

30,决策有效性的影响因素：

因拿防露雷:彳翘世

巾埼M楼

生♦内部

Att

佗叁内篙

企♦出后

31,聘请方法（1）内部聘请方法（2）外部聘请方法（详细内容见

简答2）

39,限制的类型：依据订正措施的作用环节划分，限制可以分为前

馈限制，同期限制和反馈限制；按限制手段划分，可以分为直接和间

接

限制。

二，名词说明

1,管理：所谓管理就是肯定组织中的管理者在特定的组织环境约

束下，运用支配，组织，人员配备，领导和限制等职能整合和利用

组织资源，使他人同自己一起完成组织既定目标的活动过程。

2,管理者：是指管理活动的发起者，即指挥他人完成详细工作的

人。

3,概念技能：是指纵观全局，分析推断所处环境并能识别其因果

关系的实力。

4,管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和。

5,目标是管理活动的起点：组织内部各项管理活动的依据，同时

它又是管理活动的终点，是推断一个组织管理合理性和有效性的标准。

6,目标管理：把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我

限制为主，留意工作成果的管理方法和制度。

7,决策的含义：狭义的决策是指为了达到组织的预定目标，在各

种可行方案中选择最优或最满足方案的分析推断过程。

8,组织结构：就是组织中正式确立的对工作任务进行分解，组合

和协调的组织活动支配体系。

9,有机型组织：是松散，敏捷，具有高度适应性的组织。

10,管理幅度：是指一位管理者能够直接，有效管理的下属数量。

11,权力：个人或组织影响其他个人或组织的理念或行为的实力。

12,职权：组织结构中某一职位上相应的，能够合法地做出影响

其他成员的决策和行动的权力，占有这个职位的人详细地行使这些权

力。

13,直线职权：处在指挥链上反应了组织的等级制度的职权。

14,参谋职权：体现了组织内可以运用专业技能，知识对直线职

权进行建议的权力。

15,职能职权：直线管理者把原本属于自己的指挥和命令直线下属

的某些权力授予给有关参谋人员或部门行使，以实现对组织目标战略的

实现，工作任务的进程以及其他部门所担当的活动的限制。

16,授权：组织某一层次上的管理者将自己权力（主要是决策权）

的一部分授予下级管理者去施行。

17,正式组织：具有明确目标，等级制度，结构，职位，职权

及职责的组织。

18,非正式组织：不存在于正式组织的结构体系中，是由组织成员

间的相互联系而自发形成的个人或社会网络关系。

19,人力资源：肯定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，

且对价值创建起贡献作用的教化，实力，技能，阅历，体力等的

总称。

20,人员配备：依据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所须

要的人员进行恰当而有效的选择，运用，考评和培训的职能活动。

21,人员培训及开发：组织针对员工有支配，有组织地实施系统

学习和挖掘潜力的行为过程。

22,绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参及的绩

效支配制定，绩效辅导沟通，绩效考核，绩效结果应用，绩效目

标提升

的持续循环过程,

23,人员聘请：是指为了组织发展的须要，依据人力资源规划和工

作分析的要求，找寻，吸引那些有实力又有爱好到本组织任职的人员，

并从中选出相宜人员予以录用的过程。

24,领导：就是领导和影响下属或组织成员为实现组织预期目标而

努力贡献的一种行为或行为过程。

25,激励：指管理者在管理过程中通过有意识的外部刺激，激发被

管理者的自觉行动，从而最大限度的调动管理者的主动性，实现管理目

标的过程。

26,内激励：指由内酬引发的，源自于工作人员内心烦人激励。

27,外激励：指由外酬引发的，及工作任务本身无直接关系的激励。

28,沟通：是指信息或思想在两个或两个以上的个人或群体中传递

或交换的过程。

29,正式沟通：是依据规定的组织程序，通过正式的组织结构系统

及层次来进行的信息沟通，或是完成某项任务所必需的信息沟通。

30,非正式沟通：是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要以

小道消息方式跨越传统的部门，单位以及层次之间的社会关系来传递信

息。

31,冲突：是指人们在情感或认知上意见不一样而引起的抵触，抗

争或争斗的对立状态。

32,前馈限制：是一种防患于未然的限制，它是在工作开始之前对

于工作中可能产生的偏差进行预料和估计，实行防范措施，将可能的偏

差消退于产生之前，所以通常也称做事前限制。

33,同期限制：是在工作正在进行的过程中开展的限制，也叫做现

场限制。

34,直接限制：相对于间接限制而言，是指通过提高管理者的素养

来限制工作的

三，简答

1,管理的特征

管理听从并服务于组织目标；管理是在肯定组织环境中进行的；管

理是对组织资源的整合和利用；管理是由支配，组织，人员配备，

领导，限制等工作组成的不断循环的过程。

2,按管理者所处的组织层次可将管理者分为？职能？

高层管理者，中层管理者，基层管理者

职能：（画图

局层

中层

基层

3,罗伯特・卡茨所认为的管理者应具备的三种技能：技术技能，

人际技能，概念技能

4,不同层次的管理者应具备的管理技能

表示）

各个层次的管理者都应具备技术，人际，概念技能，但由于所担

当的任务和职责不同，对三种技能的要求程度不同。对于高层管理者来

说，最重要的是概念技能，因为高层管理者所担负的支配，决策等工

作须要分析并识别事物间因果关系的实力。因而对于基层管理者来说，

他们最接近现场作业，所以技术技能特别重要。而人际技能对于各级管

理者来说都同样重要，全部的管理者都须要及他人实现有效沟通，通过

他人来实现管理目标。（画图表示）

高层管

中层管

基层管理者

5,法约尔桥《画图加说明》

理者理者

在法约尔桥中，假如生产车间发生了紧急状况，基层员工z可以及

另一部门的基层员工直接横向沟通解次问题，但须要将沟通的结果上报

概念技能人际技能

技术技能

各自的上级，这样可以把敬重等级链及保持行动快速恰当地结合起

来，提高了效率。

6,韦伯的志向的科层组织体系特点：明确的分工；自上而下的等

级系统；人员的任用；工资及升迁；遵守规则和纪律；组织中人员之间

的关系。

7,梅奥霍桑试验结论：工人是“社会人”，而不是“经济人”；

企业中存在非正式组织；新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到

提高工作效率的目的。

8,从行为科学琛讨对象涉及的范围来看，基本可以分为以下三个

层次：个体行为理论：群体行为理论：组织行为理论。

9,组织的三个基本要素：协作意愿，共同目标和组织成员之间的

信息沟通。

10.管理理论的新发展：企业文化理论；流程再造理论；学习型组织。

11,环境对管理工作的影响：环境具有肯定的不确定性，环境的不

确定可以从两个角度来衡量：一个是环境的困难性，二是环境的多元性,

环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确

定性减至最低程度。

12,迈克尔•波特五力分析模型是：供应商的议价实力，购买者

的议价实力，潜在竞争者的进入实力，替代品的替代实力，行业内

竞争者的竞争实力

13,支配的作用：①协调组织活动的依据②降低不确定性的途径③

合理配置组织资源的方法④限制活动的基砒

14,支配工作的性质：目的性首位性完整性强制性及弹性持

续性创新性

15,预料的特征:①不确定性②多元性③质量互动性④科学性

16,选择预料方法考虑的六个因素：①预料的期限②数据的散部形

式③模型的适用范围④预料费用⑤精确度⑥预料人员的素养

17,目标的性质：层次性网络性多样性可考核性

18,目标网络的内涵表现为四点：目标和支配很少是线性的；管理

目标必需确保目标网络中的每个组成部分要相互协调；组织中各个部门

在制定部门目标时，必须要及其他部门相协调；组织制定各种目标时，

必须要及很多约束因素相协调。

19,目标管理的特点：①目标管理是参及管理的一种形式②强调自

我限制③促使下放权力④留意成果第一的方针⑤强调目标的系统性

20,目标管理的优点：①形成良好的激励作用，特殊是对组织内易

于度量和分解的目标会带来良好的绩效②有助于改进组织结构的职责

分工③能提升员工的自我管理实力④有利于实现有效限制

21,目标管理的实施：①建立目标体系②实施目标③评价目标结果

22,预料的特征：不确定性，多元性，质量互动性，科学性

23,选择预料方案时应综合考虑以下六个元素：预料的期限，数

据的散布形式，模型的适用范围，预料费用，精确度，预料人员

的素养。

24,科学决策的原则：方向性原则，可行性原则，信息性原则，

定性和定量分析相结合原则，集体和个人决策相结合的原则。

25,影响组织结构选择的因素：组织环境，组织战略，组织规模,

技术。

26,组织结构设计的原则：目标一样性原则，分工协作原则，管

理幅度原则，权责一样原则，统一指挥原则，精简高效原则。

27,部门划分方法：按人数划分部门，按时间划分部门，按职能

划分部门，按地域划分部门，按客户划分部门，按流程划分部门，

按产品划分部门。

28,影响管理幅度可以概括为三个方面：管理者及下属的素养及实

力，例如管理者拥有受过良好训练的，阅历丰富的下属，其管理幅度

就可以适当放宽；组织的整体管理水平，组织的整体管理水平较高，其

中管理者的管理幅度可以适当放宽；组织内外部环境的动态性，动态性

越强，管理幅度可能相应要越小。

29,按产品划分部门的优势：有利于专项技术，资本的运用；可

以使产品部门的领导者将留意力集中在产品系列的开发上，提高产品或

服务的多样化水平；同时，有利于培育全面的管理型人才。但是这种

部门划分方法增加了高层管理者的协调难度。

30,直线制组织结构：

优点：权力集中：职责明确，沟通便捷，便于统一指挥，反应快速

敏捷。

缺点：对组织各层领导者的业务知识水平要求很高，他们必需能够

亲自处理全部管理业务，因此难免出现失误且组织决策基本由高层管理

者一人作出，集权程度过高，风险很大。

适用范围：规模不大，员工较少，管理工作比较简单的组织。

31,职能制组织结构：

优点：将组织各层次上的管理工作依据职能进行了分工，极大地提

高了管理的专业化水平，对各层次直线管理者的管理工作进行了有益的

补充。

缺点：组织各层次上的管理者不仅要接受上一层直线管理者的领导,

而且还要接受来自上一层次职能机构的领导，因此简单形成多头指挥,

多头领导，不符合统一指挥的组织工作原则。

32,事业部制组织结构：

优点：各事业部有较大的自主权，有利于发挥事业部管理者的主动

性和创建性，增加组织应对环境变化的实力；实施事业部制便于各事业

部内部组织专业化生产，因而有利于生产效率和产品质量，降低成本；

利于企业的高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好整体的，长远的

大政方针及战略方面的决策；各事业部被授权独立经营，可以促使相互

间绽开业绩竞争，从而促进整个企业的成长，并为企业培育高层管理者

的后备人选。

缺点：增加了管理层级，造成机构重叠，人员增多，管理费用增加;

各事业部独立核算，自主经营，因此简单滋长本位主义，可能出现为

了自身利益而损害企业整体利益的状况，且各事业部彼此间协调不易。

适用范围：是目前被世界各国特大型组织普遍接受的一种组织结构形

式。

33,直线及参谋的协调：明确直线及参谋的职权关系；授予参谋机

构肯定的职能职权；激励直线机构及参谋机构的合作

34,影响集权及分权程度的因素：环境因素；组织自身的特征；政

策统一性的要求；组织不同层次管理者的实力；限制技术。

35,授权的过程：首先实施授权的管理者必需明确哪些权力是必需

保留在自己手中，哪些权力是须要授予其下级职位上的人员去实施的。

很明显，任何管理者都不可能把自己的全部职权授予下属；确定全部下

级职位预期要取得的成果；为下级职务分协作理的，符合职位要求的

任务，明确任务要达到的目标；为保证任务有效及高效地完成，向下级

职位合理授权；选择合适的人员担当下级职位，保证其权责一样，以完

成任务。

36,授权的原则：目的性原则，极差授权原则，适度授权原则，

权责明确原则，有效限制原则。

37,非正式组织的特征：非正式组织具有共同的目标和行为准则；

非正式组织成员间的价值观趋同；非正式组织的内聚力大非正式组织有

不稳定性。

38,人员配备职能的内容：人力资源的获得，人力资源的整合,

人力资源的保持，人力资源的评价，人力资源的发展。

39,聘请渠道：

（1）内部聘请方法：内部聘请上岗，举荐选拔，工作布告，人

员调动

（2）外部聘请方法：聘请广告，人才聘请会，网络聘请，猎头

组织，校园聘请，熟人举荐，人事外包

40,绩效考核的内容和方法：

内容包括：业绩考评，实力考评，看法考评

方法：排序法，强制分布法，要素评定法，目标管理法，360度

考核法，关键绩效指标

41,薪酬设计时要遵循的原则：公允性原则，激励性原则，竞争

性原则，经济性原则，合法性原则。

42领导的职能主要体现在以下几点：指挥；协调；激励及鼓舞

43,勒温的三种领导方式理论：⑴专制领导方式⑵民主领导方式⑶

放任自流领导方式

44,利克特的4种管理方式：①专制一权威式②开明一权威式③

协商式④群体参及式

45,领导行为匹分图和管理方格图见书154图1和155页图2,画图

分析

46,费德勒把影响领导风格的环境因素归纳为3个方面：职位权力,

任务结构和上下级关系

47,生命周期理论的4种领导方式：命令型（低关系，高任务）；

劝服型（高关系，高任务）；参及型（高关系，低任务）；授权型（低

关系，低任务（有个模型不知道考不考在159页）

48,原委实行哪种领导方式最有效，应考虑两类情境因素：下属的

特性，如实力，独立性，适应性等特性；工作环境的特点，包括工作

结构，权力结构，嘉奖制度以及人际关系等。

49沟通的基本要素：信息发送者，信息接收者，沟通渠道，所传

递的信息内容。

50,沟通类型：口头沟通，书面沟通，非语言沟通，电子媒体

沟通。

51,管理理论的新发展：企业文化理论，流程再造理论，学习型

组织。

52,制定限制标准常用三种方法：统计方法，阅历估计法和工程

方法。

53,限制工作原理：反映支配要求原理；组织相宜性原理；限制关

键点原理；直接限制原理；适度限制原理；例外原理。

54,限制过程包括三个步骤：制定工作标准，依据标准衡量实际

工作，分析偏差并实行纠偏措施。

55,限制的功能：适应环境变化，限制偏差的累计，处理组织内

部的困难局面，提升组织的效率和竞争力。

四，论述题

1,论述管理的二重性和管理的二重性的意义

管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性：

管理的自然属性是指管理的生产力属性，它是由肯定的生产力状况

确定的。

管理的社会属性是指管理的生产关系属性，它是指管理及生产关系,

社会制度相联系。

意义：a.学习和驾驭管理的二重性，有助于学习，引进国外先进的

管理理论和方法。

b.学习和驾驭管理的二重性，有助于总结我国管理实践中的阅历教

VIIo

c.学习和驾驭管理的二重性，有助于结合情境因地制宜地探究具有

特色的管理模式。

2,如何理解管理的科学性和艺术性

(1)管理的科学性：管理是一门科学，很多管理者和管理实践者在

长期总结管理工作客观规律的基础上形成了一系列的基本的管理原则

和管理理论，管理人员假如运用这些原则或以管理理论为指导，并能够

依据实际状况行事，就能够把管理工作做好。

管理的艺术性：是指管理者在实践活动中对管理理论运用的敏捷性

和对管理方法选择的技巧性。

(2)管理的科学性及艺术性并非相互排斥而是相互补充的；管理工

作的科学性及艺术性又体现为一种相互促进的关系；管理既是一门科

学，有是一门艺术，是科学及艺术的统一。

3,古典管理理论

1)科学管理理论

代表人物：弗雷德里克w泰勒，主要内容：工作定额；标准化；差

别计件工资制；科学的选择工人；支配及执行分开；劳资双方要进行“精

神革命”；实行职能工长制；实行例外原则。

2）一般管理理论

代表人物：亨利•法约尔，主要内容：企业的六项基本活动；管理

的五大职能（支配，组织，指挥，协调和限制）；管理的14条基本原

则；管理教化。

3）组织管理理论

代表人物：马克斯•韦伯，韦伯认为等级，权利和科层制度是一切

社会组织的基础。

对于权力，他认为有三种类型：超凡权力，传统权力和法定权力。

法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。

韦伯的志向的科层组织体系特点：明确的分工；自上而下的等级系统；

人员的任用；工资及升迁；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。

4,行为科学理论

1）霍桑试验代表人物：乔治•埃尔顿♦梅奥

梅奥霍桑试验结论：工人是“社会人”，而不是“经济人”；企业

中存在非正式组织；新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到提高

工作效率的目的。

2）人际关系探讨道格拉斯•麦格雷戈提出闻名的X-Y理论

3）后期行为理论

从行为科学探讨对象涉及的范围来看，基本可以分为以下三个层次:

a.个体行为理论b.群体行为理论c.组织行为理论

5,现代管理理论

1）管理科学学派

2）社会系统学派

3）阅历主义学派

4）系统管理学派

5）决策理论学派

6）权变理论学派

7）管理过程学派

★★★★6（案例）支配工作的主要原理有：

①限定因素原理限定因素是指阻碍组织目标实现的因素。主要内

涵：主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素，就越能

够有针对性地，有效地拟定各种行动方案。

②许诺原理主要内涵：任何一项支配都是对完成各项工作所做出的

许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越

小。这一原理要求制定支配，首先要有支配期限，其次，必需合理的确

定支配期限。

③敏捷性原理（调整，制定支配）支配的敏捷行性越大，由于将来

意外事务引起损失的危险性就越小，敏捷性原理就是制定支配是要留有

余地。

④改变航道原理（执行支配）支配的总目标不变，但实现目标的进

程（即航道）可以因状况的变化随时改变，是使支配执行过程具有应变

实力。

7,正式组织和非正式组织的关系P123（内容太多只列举了小标题

大家自己看一下）

1）非正式组织的主动作用（此点也为简答题）

A.非正式组织可以满足其成员的社交需求

B.非正式组织可以促进正式组织目标的实现

C.非正式组织有利于促进创新的实现

2）非正式组织的消极作用

3）正式组织及非正式组织的互动关系

8,内部聘请及其优缺点

内部聘请是指在组织出现职位空缺后，从内部选择合适的人来填补

这个位置。其做法通常是组织在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。

这种方法不仅可以找寻适合的人员，另一个作用就是使员工有一种公允

合理，公开竞争的同等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发

展增加主动的因素。

优点：

a.组织对人员有足够的了解，选择精确性相对高。

b.组织能够削减肯定量的培训，培育成本。

c.为内部员工供应较为广袤的发展机会，充分激活他们忠诚组织的

热忱，对于鼓舞员工士气，凝合人心特别关键。

d.内部员工对组织有肯定的了解和熟识，能够快速进入角色。。.聘

请时间短，费用低。

缺点：

a.选择余地小，候选人不足。

b.内部聘请反复进行，很简单形成“近亲繁殖”，对组织活力进行

潜在的制约。

C.可能造成不必要的内部冲突冲突，特殊是内部人员实力，水平,

资格，阅历基本相同的状况下，用此人可能对彼人存在潜在的损害，

久而久之，形成派系，不利于组织的稳定和健康发展。

9,外部聘请及其优缺点

外部聘请是指从组织外部聘请德才兼备的能人加盟进来。优点：

a.人员来源于四面八方，有利于聘请到肯定数量和实力的人才，尤

其是一些稀缺的复合型人才，节约大量内部培育和培训的费用。

b.大量人员参及应聘并应聘胜利，能给组织带来新思想，新方法，

对内部陈旧的思想，方法带来巨大的冲击，能够激发组织活力。c.在

某种程度上能够平静或缓和内部员工竞争者之间的冲突。

d.外聘人才可以在无形中给组织的原有员工施加压力，使其形成危

机意识，激发斗志和潜能。

e.外部聘请也是一种很有效的信息沟通方式，组织可以借此树立主

动进取，锐意改革的良好形象。

缺点：

a.新员工不熟识组织状况，进入角色周期长，速度缓慢。b.聘请的

费用较高。

c.对应聘者的了解少，简单做出错误地聘请决策。

d.有可能影响内部员工的心情和主动性，对员工队伍的团结和稳定

带来阻力。

10,公允性原则

公允性原则是薪酬设计的核心原则，所谓“不患寡而患不均”正是

针对公允性原则而言。薪酬设计的公允性原则，按分类方式的不同可分

为外部公允性，内部公允性和个人公允性;横向公允和纵向公允。

外部公允性是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中

类似职务的工资应当基本相同，因为要求的技能，知识，贡献大

致相同，否则将留不住人才。内部公允性是指统一组织中不同的职务所

获的工资应及贡献成正比。个人公允性是指个人的薪酬变动应及个人绩

效或团队绩效，个人资格等因素紧密结合，体现对工作差异的补偿。

横向公允即组织全部员工之间的薪酬标准，尺度应当是一样的；纵

向公允即组织设计薪酬时必需考虑到历史的持续性，一个员工过去的投

入产出比和现在乃至将来都应当基本上是一样的，而且还应当是有所增

长的。

11,人员配备职能的内容：

（1）人力资源的获得，获得职能包括工作分析，人力资源规划，

聘请及甄选，配置及运用等活动

（2）人力资源的整合，通过组织文化，信息沟通，人际关系和谐,

冲突冲突的化解等有效整合使组织内部形成高度的合作及协调

（3）人力资源的保持，通过薪酬，考核，晋升等一系列管理活动，

保持员工的工作主动性，保持健康平安的环境

（4）人力资源的评价，对员工工作成果，劳动看法，技能水平以

及其他方面进行全面考核，鉴定和评价，评价职能包括工作评价，绩

效考核，满足度调查等，其中绩效考核是核心

(5)人力资源的发展，通过员工培训，工作丰富化，职业生涯规

划及开发，使劳动实力得到增加及发挥，最大限度的实现其个人价值

对组织的贡献率。

12,列举2-4个有代表性的领导行为理论，并简述其主要内容

1)勒温的3种领导方式理论

a专制领导方式:该领导方式将权利定位于领导者个人，领导者靠权

力和强制命令进行领导。其主要特点：领导者大权独揽，下属没有参及

决策的机会。独断专行，从不考虑别人的意见。及别人谈话大多以命令，

指示的口吻。

b民主领导方式:他们使下属真正参及到工作中，各尽其能，分工合

作。特点：全部政策是在领导者激励和帮助下由群体探讨确定。民主式

的领导者安排工作时会尽量照看到个人的实力，爱好和爱好。该类领

导者主动参与集体活动，常常及下属沟通情感。

c放任自流领导方式，一切悉听尊便毫无规章制度可言。主要特点：

对工作缺乏主动性和主动性，极少运用其权力。在决策过程中放弃领导

职责，领导不插手不干扰。只布置工作任务在工作中放任自流。

2)领导行为连续统一体理论

a领导者方面Z影响对领导方式选择的因素包括领导者的价值观体系,

对下属信任程度以及领导者的特性等。

b下属方面，是否情愿担当责任，独立性的须要程度，对组织目标

是否理解等因素都会影响领导者对领导方式的特性。

c情境方面，包括组织的规模，组织的价值准则和传统，集体协

作阅历以及时间压力。

3）利克特的4种管理方式

a专制一权威式。实行这种领导方式的领导者特别专制，很少信任下

属，多接受惩处方式，接受自上而下的沟通方式

b开明一权威式。领导者对下属有肯定程度的信任和信念，授予下属

肯定的决策权，但限制权仍牢牢驾驭在自己手中。允许肯定程度上的自

下而上的沟通。

c协商式。领导者对下属抱有相当大的但又不完全的信任，在某种状

况下协商，通常设法接受下属的想法和意见，沟通方式是上下双向的d

群体参及式。领导者对下属在一切事务上都抱有充分信任，激励一起工

作，常常进行上下级和同事间沟通

13,列举2-3个有代表性的领导权变理论，并简述其主要内容

1）费德勒模型。

第一步，确定领导方式，包括关系导向型领导方式和任务导向型领

导方式。

第二步，确定情境。费德勒把领导风格因素归纳为3个方面：职位权

力，任务结构和上下级关系。

第三步，领导方式及情境的匹配。当领导方式及情境相匹配时，会

使领导的有效性达到最高。只有两种途径能提高领导的有效性：a.改变

情境以适应领导者的方式；b.更换领导者以改变领导方式以适应环境。

2）领导生命周期理论。

a.命令型（低关系，高任务）

b.劝服性（高关系，高任务）

c.参及型（高关系，低任务）

d.授权型（低关系，低任务）图3

3）路径一目标理论。

这一理论有两个基本原理：a.领导方式必需是下属乐于接受的方式;

b.领导方式必需具有激励性。

该理论提出4种领导方式：指示型，支持型，参及型，成就型领

导方式。

应考虑两类情境因素：下属特性和工作环境的特点。

（以上两道大题是我自己总结的大家自己好好看看书）

14,内容型激励理论。

1）马斯洛的须要层次理论

•内容（五个层次）及排列依次（由下到上E最高）

A生理须要一维持人类生存所必需的身体须要

B平安须要一保证身心免受损害

C社交须要一包括感情。归属感，被接纳，友爱等须要

D敬重须要一包括内在的敬重如自尊心，自主权等须要和外在的敬重

如地位，认同，受重视等须要。

E自我实现须要一包括个人成长，发挥个人潜能，实现个人志向的须

要。

•核心观点

A五种须要是按次序按阶梯渐渐上升的，只有低层次的须要得到部分

满足后，高层次的须要才有可能成为行为的重要确定因素。

B五种须要可以分为两级，其中生理须要，平安须要和社交须要都属

于第一级的须要（注：保健因素），通过外部条件就可以满足；而敬重

须