《中小民营企业防范人才流失对策探究：AH新材料公司为例》10000字（论文）

中小民营企业防范人才流失对策研究—AH新材料公司为例3447内容摘要 II前言与以往的经济发展时代不同，新的技术经济时代背景下，二十一世纪是人才之间的竞争，无论何时何地，人才大战始终在开展，对一个国家和企业发展而言，人才都是最为重要的资源。对于中小民营企业来说，人才更是企业发展和解决自身问题的最直接动力，是中小民营企业实现创业理想和创业价值最重要的渠道，人才对于中小民营企业的发展至关重要。相较于大型企业，中小民营企业因其体量和规模较小，更易受外部因素影响。中小民营企业想要取得快速发展，人才至关重要，它在提升中小民营企业市场竞争力方面具有重要意义。中小民营企业应快速适应现代化社会发展的速度，不断吸引人才，减少人才流失率。对于自身人才稀有的中小民营企业来说，人才的持续流失会造成无可挽回的损失，本文以AH公司为研究对象，深入剖析致使其人才流失的因素，寻求最优解决策略。一、相关理论概述（一）中小民营企业的界定随着时代发展，中小型企业愈来愈变成中国市场经济体制不可或缺的一部分，展现出强劲朝气的本质特征。《中华人民共和国中小企业促进法》的施行，表明政府对中小企业未来发展高度关注，已经从法律意义上充分肯定中小企业影响力。除此之外，中小型企业区划标准化的颁布也明文规定了中小型企业的概念，不但包含工业生产，也包括第三产业。在工业，工作人员、销售额、资产总额分别在2000人、30000万元、40000万元以下的为中小企业；而工作人员、销售额、资产总额分别在300人、3000万元、4000万元以上的为中型企业，其他属于小型企业的范畴。论文认同这个标准。（二）人才流失的概念人才流失属于人才流动的一种方式，因而如果要知道何为人才流失，我们应该首先明白人才流动。从宏观的层面上来看，人才流失主要是指人才工作发展情况的改变。从企业经营管理层面来看，人才流动主要是指人才在各个不同企业之中的流动，其表现形式包括以下三种：引入人才、失去人才以及人才的内部流动。此文提及的人才流失具体指的是企业的人才流失。人才流失就是优秀的员工离开了原来的组织和工作单位，前往了其他地区的组织和工作单位的情况。对于一个公司而言，人才外流代表着员工在各企业之间的流动，这无疑将会对公司接下来的业务开展造成影响。对于这样的一种情况，公司未必想要在开展业务的过程中看到，但它在各个公司都是一种普遍存在的现象。二、中小民营企业人才流失分析——以AH公司为例（一）公司概况AH新材料有限公司是一家小型化工和加工制造企业，主要经营、生产和销售钻井液用高分子润滑剂等化工产品及篷布帐篷制品的加工等，公司成立时间于2009年3月，注册资本1000万元。AH新材料有限公司作为中小民营企业，其正处在规模扩大和产业转型升级的过程中，公司急需大量优秀人才，然而，公司近几年虽然招聘了部分人才，但由于各方面的原因，仍存在人才大量流失的问题。在当前疫情严峻的背景下，企业效益下降，留住人才的难度越来越大。对于AH公司来说，若想继续在市场竞争中长盛不衰，留住人才是关键。（二）公司员工现状近年来，AH公司发展良好，规模逐步扩大。现有员工42人，主要分为管理人员、技术人员和普通员工，其中普通员工人数26人，占比61.90%；其次是技术人员人数8人，占比19.05%；管理人员8人，占比19.05%（如表2.1）（如图2.1）。表2.1AH公司2021年在职员工情况统计表类别部门人数占比管理岗位公司负责人12.38%销售部12.38%人事部12.38%综合部12.38%生产部37.14%技术部12.38%普通岗位销售部49.52%人事部12.38%办公室24.76%财务部24.76%生产部1740.48%技术岗位技术部819.05%图2.1AH公司2021年员工种类分布图从员工受教育程度的情况看，AH公司中的大部分员工是专科以下学历，占比为69.05%，29人，本科学历占比为26.19%，11人，硕士及以上学历占比为4.76%，仅2人。通过分析调查可以看出，AH公司本科及以上学历员工占比仅为30.95%，反映出公司员工整体文化程度不高，缺乏一定的受过高等教育的高科技人才和技术人才，且所有硕士以上学历的员工都通过签订合同作为兼职员工，并非企业固定职工，AH公司经济效益的提高需要高学历人才的招聘和保留（如图2.2）。图2.2AH公司员工学历结构图从企业员工的年龄分布来分析，35岁以下的人群数量最多，共有28人，占比66.67%；35岁至45岁群体总共有10人，占比23.81%；45岁以上4人，占比9.52%。分析表明，AH公司35岁以下的群体的学习和工作能力正处于人生的最佳年龄段，具备优越的年龄条件，所以存在有较多的选择可能，相对其他年龄段群体的离职几率更大（如图2.3）。图2.3AH公司员工年龄结构图由员工的工龄结构发现，在公司工作1年及以下和5年以上的数量分别为16人和13人，分别占38.10%和30.95%；就业年限为2年至3年的数量为8人，占19.05%；入职年限4至5年期间的人数低于入职年限在2年至3年的，仅有5人，占比11.90%（如图2.4）。图2.4AH公司员工工龄分布图（三）公司人才流失现状通过对AH公司近三年人才流失资料的分析发现，2018至2020年AH公司员工总数依次为34人、37人和42人；2018年到2020年期间，AH公司人才流失数量为28人，其中2018年为8人，人才流失率为23.53%；2019年人才流失数为9人，人才流失率为24.32%；2020人才流失数为11人，人才流失率为26.19%（如表2.2）（如图2.5）。表2.2AH公司2018至2020年人才流失人数统计表年度管理人员技术人员普通人员合计2018323820194149202042511图2.52018至2020年人才流失率变化流失人才的年龄方面，2018至2020年，41岁至45岁的人才流失人数占总人才流失人数的7.55%，流失人数最少，而年龄层35岁及以下人才流失的最多，占人才总流失数的78.55%（如图2.6）；35岁以下的青年群体没有明确的职业规划，不安于现状，追求更高更大平台，因此更容易跳槽。图2.62018至2020年流失人才的年龄分布就流失人才的岗位情况来分析，管理人员流失占比居中，占人才总流失数的35.69%；普通员工流失占人才流失总量的20.74%；技术人员流失人数较多，占比最大，人才流失总量的43.57%（如图2.7）。可以看出，管理人员与技术人员由于其本身的能力突出，具备更广范围的择业面，从而造成此两类人才流失偏多。图2.72018至2020年流失人才的岗位分布从流失人才的学历来分析，本科及以上学历人才占人才总流失数的44.75%，本科学历者占人才总流失数50.4%（如图2.8）。AH公司有引进高校实习生作为流失人才补充的习惯，但是绝大部分高学历人才难以留任，工作一段时间后就纷纷辞职跳槽。图2.82018至2020年流失人才的学历分布三、AH公司人才流失的原因分析新时代下，企业员工对工作的认知有所不同，目前来看，更多的人为了自己更高的追求选择更高的工作平台。总的来说，由于大部分中小民营企业处于发展的初级阶段，面临各种各样亟待完善的问题，例如管理制度松散、管理经验缺乏等。对于AH公司来说，其存在着企业的文化向心力不够、管理水平较低、企业不注重公平公正等一系列问题，导致很多人才在工作的时候很容易感到晋升无望甚至迷茫，由此造成本身人才稀有的中小民营企业雪上加霜。从中小民营企业自身来说，企业的快速发展需要投入一定的资金成本、人才等，来促使企业保持健康发展的活力。中小民营企业规模小，自身发展容易受到市场经济波动的影响，抗风险能力差，自我恢复能力差，企业竞争力弱。由于中小民营企业有限的财力，难以为企业人才在薪酬、培训等方面提供完善的配套服务体系，这就不利于调动企业人才积极性和主动性，从而造成人才流失。在人才市场中，中小民营企业缺少吸引人才的优势，例如高端的工作环境、现代化的信息技术等等，相应的无法吸引专业化的优秀人才，就会影响企业的发展，不发展就无法创造可观的利润，进一步吸引优秀的人才。长此以往，企业的生存空间有限，只能维持基本的生存，甚至造成恶性循环，很难做大做强。结合AH公司关键行为事件访谈、员工满意度调查分析结果，分别从公司宏观因素、企业因素两方面归纳人才流失问题的综合原因。（一）宏观因素分析1、就业地区的经济发展程度中小民营企业所处地方的经济发展程度与公司内部的人才流失程度成正相关。AH公司所在地是中国的县级市，有一定的主导产业，但是相对落后，而优秀的大中型企业大多都集中在省会城市圈及其周边地区，当区域经济水平不高又不能满足人才需求时，人才为了提高生活质量和实现自身价值，就会选择主动流出到周边发达地区，从而造成中小民营企业优秀人才离职率上升。2、同行业对优秀人才的抢夺企业生存的关键之一是拥有优秀人才。随着国外企业在中国拓展业务，有限的人力资源与巨大的企业人才需求间的矛盾日益凸显，国内外企业对人才的需求日益强烈。与中小民营企业相比，大中型企业可以提供更高端的工作环境、更自主的工作时间、更丰富多样的培训和能力提升机会。由此，中小民营企业同行业竞争对手对人才的激烈竞争也加剧了重要人才的流失。根据马奇和西蒙的模型，就业机会越多，人才越容易离开。离开后，人才通常会选择先前的同一行业工作。为了吸引人才就业，同一行业企业提高薪酬待遇水平是最常用的手段，这也使得同行业间的人才流失问题越发严重。（二）企业因素分析人才引进、人才培养和人才管理无疑是中小民营企业管理的重中之重，也是支撑中小民营企业长远发展的核心力量。AH公司在人才选拔机制的构建、培训体系的完整、人才晋升制度的完善、薪酬体系的激励方面，都存在对人才的管理体系建设的主动性和重视程度不够的问题，主要缺点如下：1、人才培养方面（1）培训体系不完善。就AH公司培训情况来看，每年的外出培训并未起到应有的效果，人才外出技术交流范围较小。培训还存在着占用人才自由支配时间的问题，导致人才的自由支配时间减少，加重人才流失。大数据时代背景下，社会化、智能化已成为新的趋势，但是就目前情况来看，AH公司很多人才的业务技术已跟不上新形势的发展要求，凭经验、等、靠、拖的现象依然存在。为了获得综合能力素质提升，人才还是希望公司能够提供继续深造提升的机会，因此，AH公司要有更完备的人才培养计划。（2）一刀切式的培训，效果不佳。如果培训缺乏不同岗位的针对性和实效性，企业就不能满足不同部门的不同需求。据调查分析，大部分人才认为公司的培训没有实际效果。例如，人才上岗前的培训仅仅“走过场”，甚至不提供岗前培训。即使是参与过培训的人才，在培训结束后也因为交流平台的缺失而不能将最新技术的应用与其他人分享，这也使培训的效果减弱。2、人才晋升方面从调查结果来看，大多数员工并不认为公司的晋升机制具有良好的运行效果，甚至认为未来没有晋升的可能。人才都希望能够在公司一展所长，在组织中获得更大的发展空间。由于AH公司存在较为严重的家族式管理模式，人才想要在公司获得晋升机会，基本取决于上级离职后产生的职位空缺。调查显示，大多数人才认为自己无法被企业管理者重用，没有未来发展的空间。很明显，公司是按资历排名的。作为基层员工调整薪酬方式之一的晋升制度，AH公司基层员工的晋升并不一定意味着员工能力与岗位职级的对等，而人才晋升后所调整的工作类别、工作层级仍旧维持原状。由此，简单的纵向成长，已经无法满足人才发展的需要，这也是导致AH公司人才流失的重要原因。3、薪酬及福利待遇方面根据马斯洛需求理论，公司大部分员工是为了生存才选择了工作。AH公司人数不多，底子也薄，受疫情影响，现阶段公司整体效益不佳。在总收入减少的前提下，使得员工难以受到良好的薪酬福利激励。公司在薪酬方面存在的问题主要有：一是企业现有人员薪酬不及市场上同行业水准。AH公司在一定程度上出现了“大锅饭”的薪酬体系现状，特别是企业中非年薪制人才的工资薪酬涨幅过低、企业基层或一线骨干人员薪酬过低。现有的企业福利待遇优势并不突出，这就很容易导致专业技术人才的流失，而企业往往又要花费比调薪更大的代价才能寻找到替代人才，这不但会影响公司经济效益，而且会导致企业在岗人员的效率低下。二是技术人才薪资待遇不合理。企业未能给予技术人才一个合理的薪酬，在一定程度上导致此类人才主动离职。学习意识强烈、知识能力扎实的人才，往往不能满足于工作现状，所以他们往往会自愿从企业离职，去找寻更大的工作机会与更高的平台。但是，对于年龄偏大且专业性很强的技术人才，他们往往因为缺乏相应的知识水平和培训技能，而无法适应当时纷繁复杂的市场经济就业状况，因而大多选择留守。长此以往，将导致公司已有人才的集体离职或者长期无法吸纳优秀人才进入公司工作的局面，不利于公司的正常有序经营。4、绩效考核机制和指标方面当企业制定的绩效考核体系流于形式，不能满足人才需求时，人才在企业就会失去工作积极性。由于人才薪酬较低，公司本来就没有满足人才的个人经济需求，在薪酬调整过程中又未引入绩效指标参数，即使人才岗位贡献超过正常值，人才也只能获得固定工资，导致人才心理失衡。尤其是通过关键行为事件访谈对离职人才的了解发现，他们普遍认为劳动与报酬不成正比，久而久之便没有了工作动力。公司在这方面的主要问题包括：一是部门下达指标前缺乏沟通。制定绩效考核目标，存在不沟通，直接规定的情况。二是AH公司的考核制度不公正、不严谨，导致员工在工作中只在乎绩效结果，最终使得工作质量下降。三是绩效考核结果略失公正。没有了适当奖惩，个别部门甚至出现了人才贡献的多少对其绩效薪资无关痛痒的情形，如此也会使得有主要功劳的人员感到不甚公正而产生不满情绪。5、企业文化方面根据弗雷德里克·赫茨伯格提出的“双因素理论”，物质薪酬、工作条件等仅仅作为基础性“保健因素”，而上司对下属各项工作的肯定程度、以及各项工作本身所获得的成功，也是调动人才工作热情的重要基础。企业文化是整个组织中所有成员都认可的价值观。如果一个企业想要处于一种稳定发展的状态之中，企业文化非常关键。就目前来看，AH公司对企业文化的关注还不够，存在以下两个方面的问题：首先，对于人才不够重视。由于在人才管理的理念方面存在不足，人才不但得不到足够的重视，有时甚至被忽视。二是人才对管理者的信任感不够。当人才面对管理者无法兑现自身承诺的情况时，就难以再信任公司，从而失去信心，也使公司失去人才的信任。四、优化中小民营企业人才流失问题的对策（一）健全全方位培训体系AH公司必须形成合理高效的人员培养体制，通过全方位培养，全面保障人才自身发展需求。在对公司管理层开展培养工作时，着重培养其战略思维、决策能力和职业水平，并开展复合式训练；对公司中层进行培训时，以培养其系统知识水平和全面的经营管理才能为目的课程设置为主；在企业培养基层人员时，根据员工长期以来在公司一线实践工作，且不具备相应专业知识和综合能力的现实情况，开设以提升知识水平为培养重心，辅助管理业务活动的培训课程；对技术人员开展技术培训时，则以注重培养其能力为主。同时，AH公司可以构建两种培训，包括外部培训和公司内部培训。其中，内部培训要结合公司制定的年度计划和工作实效，把外面的“老师”请进来，采用以单位内部进行统一学习与考核的方式为主。而对于外部培训而言，则是结合岗位的实际需求，组织公司人员集体报名参加专业技能培训班，或者到指定合作的单位中进行学习。最后，进行培训评估。训练后，应分别从人员对受训后的反馈和受训人员后来的工作能力表现的两方面，开展培训评估工作。（二）合理规划员工职业生涯职业发展规划是基于公司的发展任务和职工的自身追求，让员工和公司一起制订职工未来发展目标。通过职业发展规划这一方式，公司的整体利益和员工的个人得失紧密联系。职业发展规划是公司激励团队的一种特殊方法，可以有效地展现企业以人为本的发展理念，表示出公司对于职工发展的高度关注，能够进一步提高职工的主体性观念，激励员工更为积极地投入到工作之中，使公司能够不断发展壮大。公司可以从下面几个要点制订员工的职业发展目标：首先，设计一条科学合理的职业发展道路。职业发展道路的设计是关于员工发展目标与方向的规划，对团队将来升职具备非常关键的作用。职业发展道路设计为职工指出了将来发展目标，它将公司的发展和员工个人的晋升很好地结合在了一起。合理的职业发展道路能提高职工在工作中的主动性，大大减少公司人才外流情况的发生。其次，进行员工素质的评估，明确职工将来的发展目标。员工素质评估的主要内容包含发展前景、团队合作能力、工作能力、职业道德规范等。根据评估的结果，公司可以对职工的理想、喜好、个性、能力等方面有一个全面的了解，为企业帮助员工进行职业规划给予必要的参考。（三）建立完善的薪酬制度和福利制度科学完善的薪酬分配机制可以提高员工在工作中效率和热情，促进个人和企业共同发展。而且，当一个公司的薪酬分配机制比较完善时，更多的人才将会加入其中，进而大大提升团队的竞争力。然而需注意，一旦公司开展的薪酬分配规章制度不与公司当前的发展状况不相符时，不可以合理地体现员工自身的能力与价值，将会使得职工工作时的主动性和效率大幅度降低。这样的事情不但会对工作能力和发展潜力的充分发挥产生不良影响，还有可能在企业内部形成一种消极负面消极的团队氛围，进而对总体的工作效率造成负面影响。在这样的情形下，假如优秀人才遇到了更好的发展机遇，他将离去公司，使公司出现人才外流的情况。科学合理的职工福利能够在一定程度上填补公司在奖惩措施和薪酬分配制度方面存有的缺陷，进而提升职工工作效率以及对于公司的信任感。为了能够使得公司的薪资福利得到更进一步的提升，我们可以考虑以下两方面：首先，提升待遇的含金量。通过这样一种举措，能使得公司福利对职工产生更大的吸引力。不过需注意，因为不一样职工在要求上存在差异，同样的一种福利对于不同职工而言在含金量上也存在着很大的不同。对于基层的职工，企业需要发放高物质性的薪资福利；对于中高层职工，在发放福利时可以更关注节假日休息方面；对于高层职工而言，股权方面的激励则更为重要；其次，增加公司员工的福利种类。企业应该开拓自己的思维，按时给予更加具有多元化以及更具针对性的褔利。比如，为杰出人才儿女给予学业上的支持，让他们能够按时度假旅游，为新入职员工提供住宿以及三餐。但要注意的是，在公司内部福利的制定上，应该根据公司实际情况量力而行，确保能够控制在合理的资源范围之内。（四）完善绩效考核体系公司以考核结果作为支付职工工资的重要依据，对于提升职工对工作的热情具有很大的作用，它对于提升企业的业绩非常重要，业绩考核与工资之间的关联也高效地体现着劳动分配的原则。对于一个公司而言，如果能够执行合理的绩效考核制度，不但可以提升员工对于工作的热情，还能够为企业的发展吸引人才保驾护航。因而，中小型企业应不断完善绩效考核机制，为不一样职位挑选科学合理的考核标准，考评全过程按照公平、公正、公开的标准，高效充分发挥绩效考核对于员工工作的推动作用，使得职工对于工作的热情得到明显的提升，进而提高公司的整体业绩。根据国家调研，在我国大部分中小企业绩效考核机制仍然存在着比较多的缺点，需要对之进行更进一步的完善。对于中小型企业绩效管理体系存在的不足，本文给出了下面几点提议：首先，及时改进人才管理方面的理念，重视在企业绩效方面的考核。中小型企业高管人员需要对绩效考核的必要性有充分的认识，即绩效考核是企业在进行人才管理时的重要参考，是公司对员工工作成果进行评估的重要方式，也是公司进行薪酬管理的重要指标。因此在对于员工的激励监督方面，绩效考核具备非常重大的意义。使用绩效考核这一方式，能够使得员工更有效率地完成自身工作。将考核结果与薪资紧密关联在一起，能够进一步提升职工的积极性，提高工作完成的质量，使公司在发展上取得更大的成就。因此，在人力资源管理方面，企业应当建立合理的理念，重视对于绩效管理体系的建设，并在实施过程中不断对之进行完善。其次，贯彻落实绩效考核制度。判断一个制度是否具有生命力，关键就在于执行，一个制度在制定时无论多么科学，多么合理，若不能将之落到实处，就不会起到任何的效果。因此，中小型企业不但要制订完备的绩效考核制度，而且还要高效地执行此制度。公司在执行绩效考核方案时必然会碰到一些阻碍，但是执行者必须有坚强的意志，能够坚定地将此制度实施。为了防患于未然，解决绩效考核制度在前期执行的过程中可能会遇到的阻碍，公司可以将各个部门的负责人组织起来，成立一个专门负责绩效考核的小组，保证绩效考核方案能够真正地得到落实。（五）改善工作环境，建立良好企业文化对于一个公司的发展而言，良好的企业文化具有不可忽视的推动作用，在一定程度上它可以对企业内部的管理制度进行规范，使得人员和薪酬得到更好的分配。如果公司秉持以人为本的观念，就可以真正做到服务人、尊重人、支持人、发展人和关心人，让员工真正感受到公司的重视与关怀，并进一步提升职工的工作热情和工作效率，使得员工对于公司更具有信任感和归属感。要提升公司员工的工作效率，进一步增强职工对于公司的信任感和归属感，就需要打造合乎公司发展实际情况的企业文化。在具体落实时，企业可以参考以下几个方面：首先，在制定企业文化时，公司应贯彻以人为本的理念，首先考虑到员工的需求，然后在运营的过程中再根据实际情况对资源分配进行调整。在分配任务的过程中，企业可以根据每个职工的具体情况进行安排，兼顾公司项目的发展和职工的体验。其次，公司需要积极营造轻松愉悦的团队氛围，协助职工之间的和谐沟通，从而实现提升团队协作能力以及总体工作效率的目的。当公司员工之间出现不和谐的状况之时，公司需根据具体情况，采取及时有效的应对方案，防止矛盾的扩大和不良氛围的传播。此外，在公司的发展过程中，应该为员工提供更多的机会，通过合理的激励，促进员工和企业共同发展。结论作为中小民营企业，AH公司在发展过程中出现了人才流失问题，一定程度上阻碍了公司的业务发展。除了本身实力不强、管理不科学、福利待遇不高、晋升通道狭窄等问题外，许多中小民营企业管理者受自身知识储备不足限制，人才流失问题没有有效的解决办法。当前，AH公司正当转型发展之际，对公司出现的人才流失现象，通过“理论+实际”的研究方法，进而调整企业的人力资源管理策略，以求在减少企业人才流失方面取得一定成效，对于AH公司的可持续发展有重要战略意义。尽管论文在分析AH公司人才流失状况、探讨影响中小民营企业人才流失状况的各种因素、提供有效处理中小民营企业人才流失问题的措施等方面都获得了某些成果，但略显可惜的是，由于AH公司规模亟待发展壮大，且人力资源管理较为薄弱，企业内部没有形成健全的人才离职面谈与分析制度，以致作者无法掌握公司人才流失问题的全部资料，并加以分析。尽