正荣地产成本管理部各项业务制度解析

目录Contents—成本模块1地产目标成本管理制度2地产成本核算管理制度3地产动态成本管理制度4地产数据库管理办法二招标采购模块5地产招标采购管理制度6地产战略采购管理制度7地产供应商管理制度8地产造价咨询单位管理制度三预结算模块9地产核价管理办法10地产预结算管理制度四变更签证模块11地产设计变更签证管理办法五合作项目成本管理模块12地产合作项目成本管理实施细则六成本检查模块13地产成本检查管理办法地产成本管理部各项业务制度宣贯1、《目标成本管理制度》——各阶段目标成本编制目标成本调整条件开发阶段经营启动会施工图审查阶段运营阶段拿地阶段

生产启动会执行版一致目标成本版本1、规划条件变化2、政府政策变化3、项目定位变化-如：

A.提高配置/精装标准

B.增加示范区/样板房

C.户内精装面积变化4、成本优化+盘点预备会启动会编制标准：1、基准配置基准成本2、汇总各部门提资3、考虑产品业态变化4、考虑特殊费项A.特殊地质/现场问题

B.特殊地方收费如：长沙劳保基金；天津物业维修基金；人防异地建设费。成本部

提交投资部会前

5天启动版目标成本内部评审会后

10天目标成本分解评审会合约规划分解对比基准成本供决策+定指标落地产品定位分解经营指标施工图版方案版启动版拿地版修正/细化启动版方案版审批+ERP录入启动版审批+ERP录入评审会后5天细化方案版会后

审图后15天

45天施工图版审批+ERP录入1、《目标成本管理制度》——其他管理要点、责任部门目标成本管理职责成本管理部汇编2-7项全科目成本设计部工程部营销部提供相关资料设计部：规划指标、限额指标、配置标准、设计费、报建费工程部/设计部：水电煤等配套费标准地形地貌营销部：提供示范区、样板房需求总部营销部：负责营销费用的统筹财务管理部土地成本、开发间接费、管理费用、财务费用、税金的统筹客户关系部/物业测算物业完善费用投资部整合拿地版目标成本并最终修订总部运营管理部大成本的统筹标准模板1、目标成本测算模型-拿地版2、目标成本测算模型-启动版3、目标成本前置条件确认表4、目标成本评审会汇报模板5、XX城市XX项目目标成本评审纪要四级科目六级科目编制原则：1、录入原则——量价分离2、成本核算原则：<1>建安成本

——

独立测算+归集<2>非建安成本——测算+分摊

功能收益原则→谁受益谁承担成本外部对标+历史数据2、《成本核算管理制度》——核算对象定义产品业态成本核算对象

项目

分期拆分分期原则双拼叠墅洋房层高3.6-5.4米不含人防车库不可售计容核算对象补充说明1、运营要求-开发节奏+租售属性2、销售要求-推盘节奏+销售分期成本归集3、工程要求-现场/产品能否拆分分期1、公建配套→独立测算+不独立核算成本需分摊至可租售核算对象中2、地库的处理①地上：计容可售→独立核算②地下/半地下/架空层：可售/可租→独立核算③人防：常规→公建配套；可售→独立核算

3、会所的处理有产权→独立核算；无产权→公建配套

4、教育及其他设施：有产权（可售/自主经营）→独立核算；无产权：无偿移交→公建配套；有偿移交→独立核算

5、精装修：同一项目同一业态部分精装部分毛坯交付溢价标准→两者独立核算；满足验收→两者合并核算

6、自持物业：

可经营→独立核算；不可经营→公建配套

可售可租原则2、《成本核算管理制度》——科目设置及核算原则税务筹划归集原则：各业态独立核算塔楼与大地库独立核算塔楼地上/地下按建筑面积分摊如：开荒保洁费、空置物业费科目设置及核算原则重大差异：1、签证变更预留金在成本测算中综合考虑，不单独列项2、针对开发成本，不设置不可预见费3、设置跨期成本分摊表及科目4、塔楼地下室与产权/人防地库独立测算5、塔楼地上与地下独立测算归集原则：按总建筑面积平均分摊归集原则：各产品形态独立测算，归集进入公共配套费，禁止就近并入相邻可售产品单体内如:水泵房配电房弱电机房等各类机房如：规划代建的医疗机构、派出所、邮局、文化设施、不可售安置房、自持不可售且未定经营性质物业、等其他无产权、无经营权且不能转固定资产的物业形态2、《成本核算管理制度》——核算原则之成本归集地下产权车库、人防地库、塔楼地下室等地下空间面积归集示例购物中心、写字楼塔楼、裙楼面积归集示例成本归集原则功能收益原则谁受益谁承担成本共用构件的归属：共用墙的归属：①共用墙按业态属性依次优先归属：住宅、商业、非经营性公建、地下车库；②若左右两侧均为住宅、商业、非经营性公建或地下车库时，共用墙归属檐高较高者；③人防车库与非人防车库的共用墙归人防车库。共用板的归属：共用板归属于下层业态，以地下室顶板上表面结构标高为界划分。其他构件的归属①共用墙上的板、非凸出墙面的梁以共用墙的非归属侧墙面为界，分别归属；②共用墙上凸出墙面的梁、柱及剪力墙等按其功能服务对象划分，归属于主要功能服务方。③共用墙下若为筏板基础，以共用墙非归属侧墙面为界，分别归属；④共用墙下若为条形基础或独立基础，则基础随共用墙一同归属。各业态间界面划分原则：以共用墙共用板为界2、《成本核算管理制度》——核算原则之成本分摊成本分摊原则最高级：受益准则→谁受益谁分摊成本次级：可租售面积比例分摊原则按成本核算对象分摊成本科目分摊方法建安工程费按各成本核算对象的成本归集结果直接分摊土地取得成本按占地面积或可租售面积进行分摊前期工程费按各产品业态的可租/可售面积（不含车库）比值进行分摊基础设施费园林景观工程费公共配套费工程相关费按成本科目分摊有关成本分摊的特别说明：1、跨期成本分摊原则：可租/售原则优先，即按各期可租/售面积（不含车库）分摊2、土地成本分摊原则：测算对比并结合当地税务政策，选择利润最大化的分摊原则，方案报总部审批3、可售业态及自持业态并存的独立核算项目：若可租售面积分摊原则不满足当地税务政策下利润最大化，允许城市公司制定项目独立的成本分摊方案，方案报总部审批3、《动态成本管理制度》——定义及核算逻辑待发生成本动态成本

已发生成本动态成本定义已结算已审批变更签证合同在途

变更签证待发生合约规划预留

变更签证目标成本合约规划分解待发生评审会后15天预留

变更签证招标控制金额标准模板控制限额完全拆分合同/结算

规划余量原则上不允许规划余量生成新合约规划如需调整必须审批目标成本动态成本规划余量目标成本超支/结余定标签约结算3、《动态成本管理制度》——ERP录入+动态预警ERP录入原则：严格执行《成本核算管理制度》成本数据拆分关系：拆分至合约规划→拆分至成本科目末端（六级子目）→拆分至产品业态100%完全分摊一一对应合同、变更、签证、待发生、结算规划余量处理办法（操作指引附后）：1、每年6月15日、12月15日前完成目标及动态成本盘点（规划余量盘点+半年度市场/开发节奏预期）2、余量正值：全部结转释放，若存在部分未释放需说明原因余量负值：提出内部平衡方案，通过待发生成本调平；若无法内部平衡，需申请调整目标成本并审批

3、因方案优化导致的规划余量释放需预留并标示可预见的相关联的所有合约规划调增额后方可释放动态成本超支预警3、《动态成本管理制度》——日常动态管理日常动态管理措施：1、城市公司成本部每月30日回顾目标及动态成本一级、二级费项→预警风险重点关注如：合同界面缺失、合约规划疏漏、施工单位重大索赔、材料人工价格较大波动等

2、月度变更签证评审：每月24日上报总部当月《变更签证“一月一清”表》→清理线下变更签证（清白条）3、成本管理季度报表成本管理季报1.动态成本管理2.签证变更管理3.预结算管理4.招标管理5.战采管理6.成本优化7.组织建设半年度/年终目标及动态成本盘点目标成本调整操作指引4、《数据库管理办法》——组成及编制要求数据库组成及编制要求：1、定标/预算包干价数据库①本管理办法发布前：已竣备或首期交付完成项目，每个城市公司完成一个最近期交付/竣备项目总包（预算包干价完成）及各专业分包的数据库补录；②本管理办法发布后：所有新定标工程（含总包）、完成预算包干价合同→审批完成后15天上报集团

2、政府及垄断收费数据库本管理办法发布后30天内上报集团（每个城市编制一版），每季度最后一月25日前更新

3、结算数据库结算审批完15天内上报集团成本管理工具项目开发基准工期成本数据库基准配置标准停车效率标准项目基准成本设计费限额指标结构限额指标核心目标辅助目标成本的制定、评估、优化、管控辅助招标定标决策成本数据库定标/预算包干价数据库结算数据库政府及垄断收费数据库集团每年12月修订模板集团每年1月汇编发布目录Contents—成本模块1地产目标成本管理制度2地产成本核算管理制度3地产动态成本管理制度4地产数据库管理办法二招标采购模块5地产招标采购管理制度6地产战略采购管理制度7地产供应商管理制度8地产造价咨询单位管理制度三预结算模块9地产核价管理办法10地产预结算管理制度四变更签证模块11地产设计变更签证管理办法五合作项目成本管理模块12地产合作项目成本管理实施细则六成本检查模块13地产成本检查管理办法地产成本管理部各项业务制度宣贯目录Contents1、招采模式及招标方式2、招标流程3、关键控制点4、招标创新5、标准化建设6、工具保障5、《招标采购管理制度》5、《招标采购管理制度》——1.1、招采模式战略采购集中采购项目招标适用业务范围总包、精装修、监理/咨询、门窗、景观工程等、精装修材料、大宗材料等。跨项目联合招标单项目其他招标层级总部级、区域级、城市公司级总部集采、城市公司跨项目单项目招标方式1、邀请招标；2、同已进行过良好合作，且履约评估为

“优秀”级的供应商，双方经友好协商达成战略合作协议。邀请招标、简易招标、直接委托等。备注截至目前，共有33项战采品类，战采覆盖率为64%（除总包外）。优先选择战略采购，合理使用集中采购，减少项目招标！5、《招标采购管理制度》——1.2、招标方式邀请招标简易招标直接委托适用条件供应商资源充足，通过竞争可获取到理想价格的。标准化程度高，具有良好可比性，决策标准可量化的。目标成本：＜100万的工程施工、＜50万的材料设备/咨询。目标成本＜500万的示范区工程、紧急抢险施工等。目标成本：＜20万元的工程施工、＜10万元的材料设备/咨询。垄断、开发报建或特殊关系等不适合招标的。目标成本＜50万且其他城市公司六个月内已进行过同类招标、具有当地的供货/施工能力且有价格优势的。供应商至少3N+1家至少3家满足要求的唯一供应商回标次数合理低价法：2轮回标、1次谈判综合评标法：1轮回标、1次谈判1轮回标，1次价格洽谈及密封报价1次报价，1次价格谈判5、《招标采购管理制度》

——

2、招标流程供应商库考察入库工程主责，成本协办成本主责入围招标文件控制价发标/答疑标前交底招标方案一轮回标技术评标拟中标单位谈判定标询标澄清二轮回标拟中标单位谈判定标合理低价法，两轮回标定标综合评标法（适用于总包/造价咨询），一轮回标定标因特殊关系而需优先

中标权的单位，需在

入围单位审批时明确。5、《招标采购管理制度》

——

3、关键控制点关键控制点老制度新制度益处1单位征集内部推荐新增“地产招采微信平台”渠道，目标成本≥1000万且库内单位数量少于5N+1的，须通过该平台公开招募。扩大单位来源，提供公开环境2入库全部由总部入库总包、机电、监理、精装修、景观、铝窗、石材/玻璃幕墙等由总部入库，其他由子公司入库。适当放权，提高效率3总包承接份额无要求“优秀”级的不超20%、“合格”级的不超

15%、“试用”级的不超10%、单城市不超3个在建项目。战略总包单位不受上述限制。控制总包系统性风险4入围单位数量2N+23N+1多标段时增加竞标单位数量，提高竞争5标前交底无新增提示项目风险，减少过程争议，提高效率6最后一轮回标数量N+2N+1提高第一轮竞标质量7技术评审无明确约定评审不合格的应通知修正，两次修正后仍不合格的，报总部相应技术部门负责人确认后，方可判定为技术标不合格。技术评审合格的方可进入最终回标。多级复核，降低技术标评审风险。5、《招标采购管理制度》——3、关键控制点（续）关键控制点老制度新制度益处8超控制价的投标报价处理设最高限价（不超控制价的3%），当报价超过最高限价的，废标。取消该约定，控制价按市场水平编制严肃控制价的准确性，确保成本可控9不平衡报价处理无明确要求投标报价不变的前提下，进行不平衡报价调整。不愿调整的，对于偏高价，指定合理单价；对于偏低价，要求出书面承诺。确保合理低价，减少定标后价格纠纷10定标价处理报价＜（各报价平均值*50%+控制价*50%）*80%或（各报价平均值*80%），可不考虑中标。中标价须低于控制价，但精装、景观可允许比控制价高10%以内。不得超控制价定标。拟中标价超控制价的，需进行专项分析，优化技术标准或调整控

制价。保证成本可控11优先中标第一轮报价最低的，但最终轮报价比最低报价高出1%以内的，则该单位可优先以最低价中标同“老制度”12不同档次单位中标价点数差异处理总包：中字央企可比地方国企、民营企业高2%中标。精装：一线企业可比二线企业高10%中标。玻璃幕墙：一线企业可比二线企业高5%中标。取消该约定，入围时控制，保证竞标单位均属同一档次保证同一平台竞标13定标原则合理低价法合理低价法、综合评标法（适用总包及造价咨询）从单一价格维度转变综合效益维度5、《招标采购管理制度》——4、招标创新4.3合约规划整合+战略，招标提效序原开盘前合约规划分判现合约规划整合战略推行1场地平整合同场地平整合同鼓励城市公司战略2临时围墙施工合同2试桩检测合同桩基检测合同鼓励城市公司战略3桩基检测合同3桩基工程合同桩基工程合同正在进行区域战略招标4工程监理服务合同工程监理服务合同正在进行战略招标4甲方临时设施合同总承包工程合同基准价招标，已着手进行总包战略招标5临时场地租赁费5围护工程合同6土石方工程合同6总承包工程合同7示范区/样板房总包工程合同示范区/样板房总包工程合同基准价招标，已着手进行总包战略招标7示范区/样板房泛光照明合同8销售中心及样板房精装修工程合同示范区精装修工程合同已完成战略招标8样板房固定家具合同9销售中心单元门/大门供应及安装合同9样板房地暖合同10示范区/样板房幕墙合同10示范区/样板房智能化工程合同11示范区/样板房园林景观工程合同示范区/样板房园林景观工程合同已完成战略招标11示范区雕塑小品工程合同12示范区/样板房室外康乐设施供应及安装合同5、《招标采购管理制度》——5、标准化建设流程标准化招标指引招标规范提升招标质量清单标准化总包清单精装修清单景观清单消防清单智能化清单模板标准化招标方案考察报告招标文件标前交底合同关键控制点老制度新制度益处1战略层级总部级、区域级、城市级、项目级等四级总部级、区域级、城市级等三级层级梳理更合理2单位征集内部推荐新增“地产招采微信平台”渠道，所有战略采购招标须通过该平台公开招募。扩大单位来源，提供公开环境3投标保证金及履约保证金无明确要求10万≤投标保证金≤30万；10万≤履约保证金≤100万设定合理要求，保证投标单位积极性4单位考察新单位要求考察原则上均需考察。但行业知名供应商可

“约谈”形式“替代（工程类的需在定标前补考察）。提高招标效率5入围单位S＞10时，(2N+2，S×60%)中取大值；

S≤10时，(2N+2，S×70%)中取大值；最低4家。3N+1更具操作性6战略资料归档管理无详细要求新增存档更规范，可溯性强7材料设备管理无制度要求新增严格甲供材管理6、《战略采购管理制度》——新老制度对比战采结果落地：6、《战略采购管理制度》——落地执行战采名录：战采计划：7、《供应商管理制度》——供应商管理架构示意图7、《供应商管理制度》——职能分工地产总部成本管理部地产总部工程管理部地产总部产品研发部子公司成本管理部子公司工程管理部子公司设计管理部子公司客户关系部项目部供应商认证（考察） 参与参与参与参与组织参与总部必须参与考察的供应商入库参与负责参与其他的供应商入库参与参与参与负责参与供应商过程评估参与组织参与供应商绩效改进（通知、审核、跟进）参与组织参与供应商后评估参与组织参与参与供应商年度分级负责参与供应商冻结负责参与供应商退库

负责

参与备注：1、总部战略（集采）供应商在各项目上有承接业务的，也需纳入城市公司的履约评估范围。2、总部战略（集采）协议到期前的履约评估，由总部成本管理部组织工程管理部、产品研发部负责评审，并结合该单位在各城市公司的履约评估表现，决定是否续标。参与工程部负责供应商考察入库及过程评价成本部负责供应商定级和入围、冻结、退库关键控制点老制度新制度益处1供应商分类五级：战略、优秀、合格、不合格、不予合作等七级：战略、优秀、合格、试用、候选、冻结、黑名单等；潜在供应商不入库。优化供应商等级，有效控制2考察工程类由工程主责，材料设备类由成本主责；按品类分为集团/区域/子公司层面资料评审由成本主责，现场考察由工程组织。考察均由子公司主责，总部参与重要工程考察。明确分工，保证效率3入库所有的入库都有总部工程发起总包、机电总包、监理、精装修、景观、铝合金门窗、石材/玻璃幕墙等由总部工程发起；造价咨询入库由成本发起；其

他由子公司工程发起。保证效率4总包承接份额无要求1、“优秀”级的不超20%、“合格”级的不超15%、“试用”级的不超10%、单城市不超3个在建项目。2、战略总包单位不受上述限制。控制总包系统性风险5履约评估1、总包半年评一次且完工3个月后再评一次。2、分包在竣收支付节点时评估。

3、材料类在工程完工3个月后评估。1、过程评估：①总包，半年评一次，评估对象为总包的二级单位。②100万以上的，按付款节点（30%、60%）评估。③100万及以下的，按付款节点（60%）评估。2、后评估：竣工结算后或集中交付4个月内完成。3、每半年报送总部复核。4、垄断或零星采购可不评估。履约评估节点跟付款节点结合，实时有效评估。6绩效改进无过程评估＜80的，需提交绩效改进计划；＜60的，另需约谈高层，工程组织成本审核并跟踪改进情况，并向项目通报形成供应商培养机制7、《供应商管理制度》——新老制度对比7、《供应商管理制度》——管理手段及方法招标规划回顾及梳理根据招标规划梳理库内单位，判断是否满足招标需求，有效资源满足5N+1资源考察计划招标规划需根据运营进度每月回顾，供应商资源盘点每月回顾动态管理前端管入围无不良职业违规记录需入围前与集团沟通，充分说明理由并在入主导人为集团或子公司成本管理部，流程及要求参照《供应商管理办法》企业要求：甲级资质，年营业额500万以上业绩要求：至少5个10万平米以上项目咨询业绩，有大型地产公司合作经验人员要求：项目负责人专业年限8年以上，项目工程师专业年限3年以上，良好的职业素养，关于资质的特殊说明;根据制度规定，咨询公司资质必须甲级，对于低于甲级的单位入围，围审批单中明确。过程管质量均衡原则：独立原则：连续原则：唯一原则：保密原则：适量原则全过程咨询单位负责现场成本跟踪并按要求做好台账咨询单位人员到现场需考勤收费及处罚：二审收费方式采用基本费加审减提成的形式，上鼓励审减。如二审核减率≥1%，一审造价咨询费用按90%支付，核减率每增加0.5%，一审造价咨询费下浮10%一审咨询单位在审核过程中，与施工单位无法达成一致的，由城市公司成本管理部提出处理意见，并对所提意见负责二审咨询单位在审核过程中，与城市公司无法达成一致的，由集团成本管理部提出处理意见，并对所提意见负责后端管评价由使用部门对造价咨询单位进行评估，全过程造价咨询单位履约评估的评价得分=完工评估得分*50%+过程评估平均得分*50%；非全过程造价咨询单位，累加所有单项委托的总金额及偏差金额，加权总偏差率以进行年度评估。低于70分，及时沟通寻求解决方案，以提升满意度；低于50分，三年内不得入围投标。8、《造价咨询单位管理制度》目录Contents—成本模块1地产目标成本管理制度2地产成本核算管理制度3地产动态成本管理制度4地产数据库管理办法二招标采购模块5地产招标采购管理制度6地产战略采购管理制度7地产供应商管理制度8地产造价咨询单位管理制度三预结算模块9地产核价管理办法10地产预结算管理制度四变更签证模块11地产设计变更签证管理办法五合作项目成本管理模块12地产合作项目成本管理实施细则六成本检查模块13地产成本检查管理办法地产成本管理部各项业务制度宣贯9、《核价管理办法》——1、核价流程移交成本管理部施工单位报送核价审批表项目工程部审核工程主责，成本协办成本主责申报核价金额大于50万元邀请招标模式完成核价大于10万元，小于50万元（含）小于10万元（含）议价模式完成核价询价模式完成核价核价结果移交项目工程部，下发施工单位工程主责，成本协办2个询价信息源；3家及以上询价单位报价按照《工程招标采购管理制度》中的“邀请招标模式”执行参与议价的品牌不少于3个，选择N+1个品牌进行议价9、《核价管理办法》——2、关键控制点关键控制点新制度备注1适用范围适用于在合同执行过程中需甲方认质核价的材料或设备中由乙方负责施工、采购，需甲方认质核价的管理工作（包括材料设备暂估价的认定）。规范认质核价工作2审批流程根据核价金额分3种核价模式，其中核价金额小于10万元（含），由子公司总经理最终核准审批。适当放权，提高效率3基本原则(1)公平、公正、廉洁合作原则

(2)及时申报、事前核价原则

(3)及时审核、审批原则制度层面要求事前核价4核价方式(1)单品种金额10万元【含】以内：询价模式(2)单品种金额10万元以上，50万元【含】以内：议价模式

(3)单品种金额50万元以上：邀请招标模式(4)进入结算的未核价材料，如需核价，按(1)、(2)、(3)执行不同的核价金额，适用不同的核价模式5核价时限要求(1)单品种金额10万元【含】以内：13个工作日(2)单品种金额10万元以上，50万元【含】以内：30个工作日

(3)单品种金额50万元以上：按邀请招标相关制度时间要求执行完成核价工作时限为提交至项目工程部，经审核合格之日起至按权限审批完成并下发乙方签收。6核价依据承包合同、甲方确认的施工图纸、设计变更、经审批的进度计划经会签的封样样品等。、7核价管理(1)因甲方原因，导致“先采购、后申报”的材料、设备，按权责流程审批后，按采购期价格核定。(2)因乙方原因，导致“先采购、后申报”的材料、设备，实施采购三个月内提交核价申请的，按权责流程审批后，按采购期价格下浮5%核定；实施采购三个月以上的，按采购期和核价期最低价格下浮5%核定。控制事后核价风险《甲指乙供材料、设备相关要求》需作为招标文件及合同附件！10、《预结算管理制度》——1、预算流程设计主责，成本协办一审总部成本管理部二审城市公司成本管理部线上发起事项审批施工单位成本主责以总包为例，65日历天（含编制时间30日历天）；预算包干价需委托咨询公司实施以总包为例，55日历天；预算包干价需委托咨询

公司实施城市公司成本管理部城市公司设计管理部施工图OA锁定预算启动会内部交接预算资料发起补充协议审批，签署补充协议总包和3000万及以上的非固定总价合同需编制施工图预算内控时间：总包定标后

90日历天施工图OA锁定后3日内城市公司成本管理部施工单位项目工程部工程主责，成本协办下发结算通知书提交通知书回执按规定时间提交结算资料，签署工程结算工作交接单内部交接结算资料，签署工程结算工作交接单一审总部成本管理部二审内部交接结算资料，签署工程结算工作交接单城市公司成本管理部线上发起审批施工单位签署工程结算协议书成本主责如无需二审，可跳过此步骤竣工验收合格且满足结算条件，且通知书上需按合同约定标明结算资料提交时间10、《预结算管理制度》——2、结算流程5个工作日内10个工作日内对完整性进行确认10个工作日内对有效性进行复查以总包为例，75日历天；非总价包干的总包结算

需委托咨询公司实施结算争议解决协调会以总包为例，75日历天；非总价包干的总包结算

需委托咨询公司实施附件1-7.p城市公司成本管理部工程结算资料归档10个工作日内成本部核认的结算金额无需考虑扣款，施工单位按结算金额全额开票，罚款等由财务部扣除后，单独开具收据

10、《预结算管理制度》——

3、关键控制点

关键控制点老制度新制度益处1适用范围无明确规定所有的工程施工类、工程材料和设备类、工程咨询类合同。涉及垄断类的合同预结算，根据实际情况而定。不包含设计类、营销类的合同结算。规范预结算工作2部门（人员）职责仅简单规定了成本部、项目工程部、总部工程成本部的职责在完善原职责规定的基础上，增加明确了设计部、财务部的职责权责分明预算3.1工作机制城市公司请两家咨询公司背靠背核对城市公司委托一家，总部委托一家多级审核机制3.2工作流程对预算编制依据无明确要求，无预算启动会要求以OA锁定版施工图为编制依据，要求施工图

OA锁定后3日内召开预算启动会加强前端管理，避免后期纠纷3.3审核时限要求编审时间区分不同建筑面积，为180、210、240日历天时限缩短，以总包为例，为120日历天提高预算编审效率结算4.1工作机制主要对资料流转及分册进行要求，对结算机制没有做明确要求资料审查机制；多级审核机制；争议统筹解决机制；规范化管理4.2工作流程口头通知结算，以审核书盖章为结算工作完成的节点增加工程结算通知书、工程结算协议书的规定规范化管理，加强结算前后端的管控4.3资料确认时限要求工程部资料确认时间为20天，成本部资料确认时间为28个工作日均缩短为10个工作日提高结算效率4.4审核时限要求无时限要求区分总分包、材料设备采购类和咨询类合同，以总包为例150日历天。加强结算效率管理5考核要点预算核减率＞2%，罚款3000并通报批评；结算核减率＞1%，即罚款区分预算金额是否≥1000万，区分核减率是否达到3%、5%，采取经济罚则和人事罚则。

结算核减率＞3%，方罚款，但罚款力度增加。分层级考核，区分经办人和成本负责人，成本负责人相较于经办人双倍处罚。

10、《预结算管理制度》——

4、关键控制点（续）

解释说明：对于原合同为总价包干但结算时合

同包干价外结算金额，核减率的核认。

a.1合同包干价外一审结算金额，以累计正签证的绝对值和累计负签证的绝对值之和计。2合同包干价外二审结算金额与合同包干价外一审结算金额的差值，分别以正负签证二审较一审的审减绝对值计。原合同为暂定总价按实结算的工程结算金额，核减率=（工程一审结算总金额-工程二审结算总金额）/工程一审结算总金额；工程预算，核减率=（工程一审预算总金额-工程二审预算总金额）/工程一审预算总金额；目录Contents—成本模块1地产目标成本管理制度2地产成本核算管理制度3地产动态成本管理制度4地产数据库管理办法二招标采购模块5地产招标采购管理制度6地产战略采购管理制度7地产供应商管理制度8地产造价咨询单位管理制度三预结算模块9地产核价管理办法10地产预结算管理制度四变更签证模块11地产设计变更签证管理办法五合作项目成本管理模块12地产合作项目成本管理实施细则六成本检查模块13地产成本检查管理办法地产成本管理部各项业务制度宣贯设计变更设计变更是指为了完善图纸“错漏碰缺”、保证施工质量及满足现场条件变化而对已经确认的设计文件进行的修改。签证签证是指除施工合同规定内容外，施工现场所实际发生的零星工程确认。总包工程的锁定版施工图指通过图审单位审查的施工图、子公司各部门联合审查出具的技术核定文件、根据第三方图纸审锁定版图纸

查意见出具的技术核定文件、施工交底答疑出具的技术核定文件而组成的所有图纸汇总的总称。总价包干的分包工程以合同图纸为锁定版施工图。单次合同范围变化总包工程涉及金额≧50万元,或分包工程金额≧5万元/分包工程金额占分包合同比例≧10%的，不应按设计变更、签证处理，须签订补充协议。1、定义名称 定义3.2.2.7不应申报签证类：a.合同中规定费用包干的事项；c.隐蔽工程未经验收就进行下一步施工；b.承包方原因造成的费用增加；d.超过时效期的签证；e.人工及材料调差，预算包干价相对合同价的调整。11、《设计变更、签证管理办法》2

一月一清成本部负责每月牵头组织设计变更、签证专题会议，集中梳理当月发生的变更签证事项、审批进度，并将专题会议纪要及成果存档，作为“一月一清”的依据，同时纳入相关绩效考核3

严禁化整为零

不得将同一事项违规拆分成多次、多项小额设计变更或签证逃避权责流程，否则将追究相关责任人的责任4一事一单流程关联关联变更，必须一并提出；负变更先提，审批完后与正变更关联5变更签证率

单项目累计设计变更、签证金额达到合同总额的2%时，ERP系统将暂控制

时关闭，子公司应向总部专项汇报，在取得认可后方可再次开启ERP2、几个原则与主要责任部门原则

释义事前审批

设计变更、签证事前审批通过后，ERP系统会自动生成《设计变更通知1

指令线上打印

单》(附件4)/《签证通知单》(附件

5)，该执行表单作为变更签证实施的依据，也是费用确认的基础。事项事前审批发起人完工确认发起人设计变更设计部项目部现场签证项目部项目部一月一清主责部门——成本部11、《设计变更、签证管理办法》3、考核标准备注：1、地产总部产品研发部每半年对图纸“错、漏、碰、缺”造成的设计变更进行单独排名，排名情况纳入子公司设计管理部年终绩效考核。2、以上所罚款项在个人年终绩效考核或激励奖金中扣除。情节特别严重者，将会同人力资源部和审计部门认定相关责任人，从当月工资中直接扣除。事项直接责任人相关领导1对于发起前序资料不全者，原因归类明显有误者发起人罚款300元/次部门负责人罚款500元/次2对于设计变更、签证已开始实施且超过30天未上报事前审批的通报批评通报批评3对于设计变更、签证已开始实施且超过60天未上报事前审批的除通报批评外,直接部门罚款2000元/次除通报批评外,分管领导罚款3000元/次4根据设计变更及签证的执行情况，对每半年排名最后的三家公司子公司设计管理部、工程管理部各罚款2000元分管领导罚款3000元5对于事前审批金额超20万元的设计变更、签证，如审定金额偏离事前申报金额20%及以上成本部经办人罚款500元成本负责人罚款1000元11、《设计变更、签证管理办法》目录Contents—成本模块1地产目标成本管理制度2地产成本核算管理制度3地产动态成本管理制度4地产数据库管理办法二招标采购模块5地产招标采购管理制度6地产战略采购管理制度7地产供应商管理制度8地产造价咨询单位管理制度三预结算模块9地产核价管理办法10地产预结算管理制度四变更签证模块11地产设计变更签证管理办法五合作项目成本管理模块12地产合作项目成本管理实施细则六成本检查模块13地产成本检查管理办法地产成本管理部各项业务制度宣贯12、《合作项目成本管理细则》——定义操盘主导操盘联席操盘协助操盘不操盘负责成本负责成本+招采仅负责成本不负责成本仅负责招采都不负责操盘模式定义 成本管理职能定义词语定义“总部”、“集团”指“地产总部”、“集团”，

“置业公司”指“集团下属子公司，城市公司级别”。“主导操盘项目”：由我司组建开发团队，并行使项目操盘决策权的项目；“联席操盘项目”：股东各方联合组建开发团队，我司拥有联席项目总席位，行使对等操盘权利的合作项目；“协助操盘项目”：股东各方联合组建开发团队，我司负责部分部门组建，但无联席项目总席位的合作项目；“不参与操盘项目”：我司不负责任何部门组建，且不参与项目日常管理的合作项目。合作项目成本管理操盘：定制度+定权责+定流程+定架构+定战略单位用法筹备期不操盘：仅核算成本+不参与制度、权责、架构等建设运营期主导操盘我司建团队+操盘决策①同自有项目全成本管控②执行我司权责③使用我司战采单位④使用我司ERP非主导操盘股东会确定体系、权责、战采单位+操盘方联席协助我司负责成本我司不负责我司负责成本我司不负责①成本体系②目标及动态③招标采购④战采集采⑤预结算管理⑥成本监控预警⑦成本检查12、《合作项目成本管理细则》——成本管理架构不操盘并表或财务投资①不参与日常成本管理12、《合作项目成本管理细则》——成本管理组织要求1）.置业公司成本管理组织要求2）.集团总部成本管理组织要求主旨：合作项目公司不是独立王国，置业公司必须管，集团总部分阶段也要管①成本体系②目标及动态③招标采购④战采集采⑤预结算管理⑥成本监控预警⑦成本检查联席操盘协助操盘负责成本不负责成本业务模块操盘模式职能定义分级管理五、《合作项目模式下管控思路梳理及积累》——1、完善履约评估供应商分级；优化供应商等级，有效控制控制承接份额；控制总包系统性风险严格履约评估；过程评估、后评估，实时有效评估01020304绩效改进；形成供应商培养机制12、《合