PMP项目管理培训课件

项目管理专题培训项目实施的困惑客户公司&伙伴实施经理项目经理实施顾问危机问题对产品不熟悉蓝图规划与软件脱节每次给客户培训自己做课件该学什么才能做项目项目失控常被客户牵制又要换PM了项目常常延期

范围常常蔓延

项目常常镀金对做ERP项目没概念甲方给我的顾问能力如何团队难带又不稳定客户接受伙伴顾问么没接受正规培训就接了项目顾问常被客户试探能力面对客户退货验收后我能搞定么老板对项目满意么顾问培养周期长项目交付率不高经理们忙于救火项目管理知识、产品应用知识亟待普及目录项目及项目管理概述项目启动过程组项目计划过程项目执行与控制过程项目收尾Q&A目录项目及项目管理概述项目的概念项目管理的概念项目阶段与项目生命周期项目启动过程组项目计划过程项目执行与控制过程项目收尾Q&A古代：追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠……近代项目管理的萌芽：起源20世纪初美国人甘特提出的甘特图，在20世纪40年代‘曼哈顿计划’得到发展，在60年代运用于阿波罗登月计划，开始正式成为一门独立的科学1976年，PMI（ProjectManagementInstitute）在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（projectmanagementprofessionalcertification）两项创新项目管理发展与现状种下思想，收获行动！种下行动，收获习惯！种下习惯，收获品质！种下品质，收获人生！我们的项目目标项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力例如：开发K/3V11、申办奥运会、总统竞选、家庭装修、9.11、结婚典礼是一个项目项目的四大特征具体目标临时性独特性暂进明细项目的定义项目与日常运作的关系运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，项目结束共同点由人来做受制于有限的资源需要规划、执行和控制电话销售员每天打50个有效电话销售人员接触到一个有价值客户，准备跟进毕业前找一份好的工作两家人准备一起外出旅游三个月内开发一款新式手机会计主管每天审核所有当天发生的凭证项目与日常运作的区别项目管理概述什么是项目管理？把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法项目管理概述项目管理“管”什么？对范围、时间、成本、风险和质量方面提出的互不相让的要求进行平衡管理有不同需要和期望的利害关系方在预算内准时交付承诺成果项目管理的三重限制范围客户要求管理层要求约束条件可用资源质量和数量时间刚刚好才是真的好！如何维持平衡？.国内实际项目管理的重大挑战组织对项目管理的重视程度项目组织结构项目经理的授权（人力、金钱……）责权利的平衡实施与控制工作绩效评估沟通、沟通、沟通环境项目管理项目干系人组织结构管理技能外部环境生命周期环境—项目干系人积极参与项目、或者其利益因项目的实施或者完成而受到积极或者消极影响的组织和个人，他们会对项目及其结果施加影响项目经理项目发起人项目利害关系者项目管理项目项目团队环境—项目干系人客户老板股东项目经理其他职能部门项目组成员供应商政府竞争对手家人容易忽略的！不参与调查或支持的利害关系者可能会严重影响项目目标忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性的影响项目干系人—项目经理领导能力激励项目成员齐心协力的工作实现项目目标；顾问式领导方式，提供指导而不是指挥工作；创造一种授权文化，使队员在自己的职责范围内拥有决定权。沟通技巧：及时、真实和明确的进行多渠道沟通。人际交往能力：与团队中每位成员都要建立良好的关系。化解压力的能力在项目团队与客户或团队与管理层之间起缓冲作用；有幽默感；经常锻炼身体，保持健康体魄，增强应对压力的能力。解决问题能力：自己是个问题解决专家，并鼓励团队成员及早发现并解决问题。项目干系人—项目经理项目经理的技能综述－项目管理精髓项目经理（人）智信仁勇严法项目管理天道将地把握项目格局、养成系统性思考三边边行动边计划边修改六拍拍脑门（草率决策）拍肩膀（错误激励）拍胸脯（盲目乐观）拍桌子（发泄训斥）拍屁股（消极回应）拍大腿（失败放弃）项目管理中的常见三边和六拍坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用企业组织结构主要有三种职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构项目管理环境--项目组织结构职能式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）如果公司总裁授权项目经理在团队成员发生争议时可以做出决策,那么这种决策可能有利于项目经理自己的职能团队,而不反映整个项目的最佳利益.（灰色框表示参与项目活动的职员）项目式组织结构总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）主要应用于建筑业和航空航天业,多个项目同时存在资源任务的重复,造成成本低效.弱矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调人员通常同时在两个或多个项目中工作,通过多个项目的磨砺,学习很多东西.平衡矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目团队成员可以通过两个渠道向项目经理和职能经理反应情况,提醒注意潜在问题.强矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目经理管理人员项目经理项目经理项目经理公司要制定工作纲领,保证项目经理和职能经理之间的恰当的权力平衡.组织结构形式对项目的影响弱项目管理者对项目的控制力度强项目管理环境--生命周期将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系这些阶段合在一起称为项目生命周期项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用建筑项目典型生命周期模型100%完成百分比阶段1阶段2阶段3阶段4项目立项决策go/nogo主要合同发包安装实质性完成投运可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计方案设计费用和进度合同条款和条件建造建造土建工程可交付成果移交和正式运行最后测试移交项目管理环境--生命周期从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计项目阶段的结束以审查：关键可交付成果迄今为止的项目实施情况，作为标志目的：确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期项目管理环境--生命周期时间投入力量需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目生命周期的各个阶段费用和人员投入水平情况，项目组影响力情况，变更的代价情况项目组影响力资源变更的代价产品生命周期通常为六个阶段项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段运行阶段维护阶段扩展阶段收尾阶段第二阶段是项目生命周期五大管理过程组启动过程规划过程控制过程执行过程收尾过程某一个阶段中过程之间的联系五大过程组的关系启动过程规划过程执行过程控制过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉五大管理过程组监控计划执行启动收尾过程组不是项目阶段每个阶段或者子项目都要重复各过程组的所有子过程过程的交互作用在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相互关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项工具与技术：作用于输入以产生输出的机制输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项输入工具与技术输出九大知识体系范围管理时间管理质量管理人力资源管理风险管理沟通管理成本管理采购管理项目综合（集成）管理项目干系人的需求和期望项目成功知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.6结束项目或阶段

4.5实施整体变更控制5.项目范围管理

5.1收集需求

5.4核实范围

5.2定义范围

5.5控制范围

5.3创建工作分解结构

6.项目时间管理

6.1定义活动

6.6控制进度

6.2排列活动顺序

6.3估算活动资源

6.4估算活动持续时间

6.5制定进度计划

7.项目成本管理

7.1估算成本

7.3控制成本

7.2制定预算

8.项目质量管理

8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制

9.项目人力资源管理

9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队

9.3建设项目团队

9.4管理项目团队

10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.5报告绩效

10.4管理干系人期望

11.项目风险管理

11.1规划风险管理

11.6监控风险

11.2识别风险

11.3实施定性风险分析

11.4实施定量风险分析

11.5规划风险应对

12.项目采购管理

12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购二维构成目录项目及项目管理概述项目启动过程组项目章程项目范围项目组织结构项组成员职责项目计划过程项目执行与控制过程项目收尾Q&A项目启动过程组输入领导对项目的要求，对项目经理的口头任命和授权项目基本信息、基本要求和粗略目标招标文件的一部分产品范围说明、战略计划、经营需要工具与技术调研和充分沟通输出项目章程项目初步范围说明书项目章程—定义正式批准项目的文件；授权PM在项目活动中动用组织资源；为项目的目标和经办理由提供概括性的描述；合同可视为项目章程；什么是项目章程（ProjectCharter）？项目章程—主要内容及文档结构客户、赞助人及其他利害关系者需求产品需求、项目目的、项目经理及其权限项目干系人及其影响、职能组织以及参与总体里程碑、总体预算组织、环境与外部制约因素一些经济可行性指标主要内容项目背景项目目标项目范围总体里程碑项目经理任命项目组职责资源配置关键成功因素文档结构项目范围—确定项目范围边界项目边界条件：对于项目范围容易产生混淆的工作内容。需要预先识别并明确规定这些工作内容是否属于项目范围内，避免项目计划和执行过程中，范围一步步扩大。项目边界条件的定义：项目经理依据项目目标和策略（方案），初步识别边界条件，并与项目核心成员讨论，得出是否属于项目范围的初步结论；项目经理与发起人沟通讨论，确认项目边界条件，并通过《项目立项书》加以澄清。项目范围：做什么？不做什么？项目范围—“5W1H”要做什么或不做什么（What)为什么要做（Why）何时完成（最好到日期）（When）需要什么资源（Whatresources）在哪里做（Where）如何评价（接受评估指标）（How）5W1H项目范围开发流程谁需要这些目标呢？他们需要什么？赞同项目目标如何满足他们每个人的需要？停下来检查方向？探明障碍及驱动力？克服障碍，开发驱动力？开始工作决定由谁在何时从事何种工作项目组人员职责—项目经理项目最终结果的责任人项目组的领导人项目的决策者项目与用户之间的桥梁项目与公司间的桥梁项目成员与其所在部门的桥梁项目资源的计划组织和使用者项目环境营造者项目经理8大角色项目组人员职责—项目组成员承担责任和任务提供建议和意见帮助其他团队成员帮助制定项目计划及任务分解（WBS）跟踪自己的活动遵守项目时间表同项目经理汇报保持积极的态度通常项目团队成员只做到了这两点如何确定项目组成员项目经理应根据项目目标、策略，初步涉及人员范围、项目组织结构、成员的大致职责，根据需要可与项目核心成员讨论项目经理与涉及部门领导沟通（或委托接口人沟通），确认人员名单，职责，并进一步优化项目组织结构项目经理应与确定后的成员逐一沟通，告知项目目标范围和职责，确认时间和工作安排上是否存在冲突。当条件限制下，可采用简化做法：发邮件给每个人（抄送其领导）案例分析某交付能力较弱的机构为签下一大单(EAS)，在合同中承诺客户：总部的售前顾问、专家做咨询组，总部高级顾问做项目总监、区域顾问作PM。但实施启动后咨询组的一个人没到、区域顾问也是别的大项目中临时调过来的，客户为此很不满意：金蝶未能兑现承诺。请问该如何做才能让客户满意？目录项目及项目管理概述项目启动过程组项目计划过程概述范围管理计划时间管理计划沟通管理计划风险管理计划项目执行与控制过程项目收尾Q&A计划过程组概述确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而计划必要的行动路线。计划过程定义计划过程组概述—为什么做计划GoodPlanPainPoorPlan项目成员的痛苦与项目计划关系范围管理计划—工作分解结构WBS是以交付成果为导向，将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的层次结构。把各项任务分解成为更具体、更详细的、更便于管理的细项。表示所有工作单元的逻辑特性，以保证没有被遗漏的工作，也表明如何跟踪项目。什么是WBS(WorkBreakdownstructure)？WBS是定义项目工作范围工的具属于项目的活动必须包含在WBS中未列入WBS中的活动不属于项目范围内的工作工作分解结构—范例范围管理计划—工作分解结构一上来就动手，没有先定义项目的工作范围或定义不详细，项目的计划和执行没有基础没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不接受该假设条件项目的约束条件未充分考虑，导致项目计划不合理，无明确的验收标准；验收无依据或产生不同的理解定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通工作分解中常见的误区项目时间计划—活动排序输入活动目录活动间的关系工具与技术前驱图法(PDM)箭头图法(ADM)输出项目网络图项目时间计划—活动排序PDM（前驱图法）：利用节点代表活动而用箭头表示活动的相关性活动排序－PDM前导图法方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法PDM可以使用四种依赖关系或先后关系FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成项目时间计划—活动排序ADM（箭线图法）：用箭头表示活动，用节点边接箭线表示活动相关性案例：绘制网络图活动前导活动时间成本人员a-5b-4ca6db2eb5fc,d8请根据以上条件，绘制前驱图、箭头图和甘特图提前与滞后项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确定义逻辑关系提前与滞后及相关假设要形成文件提前LEAD滞后LAG在任务A完成前2天，任务B必须开始任务B任务A-2天任务B任务A任务A完成后2天，任务B才能开始2天项目时间计划—活动历时估算根据项目范围和可用资源的信息和数据，估算出完成活动需要的时间，该工期估算为项目进度计划的输入；项目活动工期估算往往依靠人的经验，所以经常由有经验者来完成其所熟悉的那部分活动估算；具体活动的工期与可用资源的能力和数量关系密切；历史信息是估算的重要依据：以往项目信息商业信息库项目组经验三点估算（PERT法）计划评审技术50年代美国军方北极星潜艇项目首用一种概率方法期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6SD观察次数值TheSD(标准差)

概率一个SD68.3%两个SD95.4%三个SD99.7%项目时间计划—关键路径法(CPM)关键路径：按照总浮动时间为0的活动确定的路径关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目的最短时间，但其很容易变化关键路径可能会有多个向关键路径要时间，向非关键路径要资源CPM：前推法、逆推法前推法得出活动的ES、EF及项目最早完工时间：EF=ES+DU-1逆推法确定LS、LF及项目的最晚完工时间：LS=LF-DU+1CPM-练习:正推法A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：项目沟通规划—沟通类型书面正式：报告、任务书、会议纪录……非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸……语言正式：会议、评审……非正式：个人联系、集会、餐会讨论……非语言正式：主字陈述、动画、视频……非正式：肢体语言、眼神沟通规划—非语言信息典型含义目光接触 友好、真诚、自信、果断不做目光接触 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠 厌倦踮脚 紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前 生气、防卫、不同意身体前倾 注意、感兴趣坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的摇椅子 厌倦、自以为是项目沟通计划输出沟通管理计划确定项目干系人的沟通需求发布信息的描述：格式、内容、详细程度传达信息的方法和技术：email,会议、电话沟通频率对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链沟通游戏：你看到了什么沟通规划—沟通的障碍过滤大量的信息在上行或下行沟通过程中损失掉，主要决定因素障碍：延误或曲解信息信息过载缺少知识文化差异组织氛围：有害的态度、权力游戏……情绪沟通线路选择性认识物理距离行话、专业术语噪音风险管理概述—风险定义风险：是一些不确定的事件和情况，一旦出现将会对项目目标产生正面或负面的影响；风险识别：找出可能会对项目产生影响的风险，描述其特点；风险识别参与人员：项目组成员、机构中项管理或专门风险管理人员、技术专家、客户、最终用户、项目组外有验验的项目经理、其他项目干系人等。项目风险管理—风险的类别环境风险（政治风险、经济风险）金融风险（付款、现金流、货币贬值风险）法律风险（合同条款模糊、司法腐败风险）工程分包风险（分包商管理、资质、唯一风险）项目管理风险（工程延期、资源获取、合同变更风险）项目风险管理—风险的二维评估概率/影响评分矩阵（PI矩阵）项目目标非常低0.05低0.1中0.2高0.4非常高0.8费用增加不明显增加<5%增加5%-10%增加10%-20%增加>20%时间进度延期不明显延期<5%延期5%-10%延期10%-20%延期>20%工作范围轻微变化，只需通知少量/不重要的变化重要变化项目干系人不可接受的变化导致部分项目计划不可用质量轻微降低，只需通知仅要求很高的质量要求存在问题目质量降低需用户批准项目干系人不可接受导致部分项目计划不可用项目风险管理—风险的二维评估风险评分阀值表风险评分=P*I（取值范围：0-1.00）概率（0-1.0）对项目目标的影响（0-1.00)0.050.10.20.40.80.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.08低度风险中度风险高度风险风险应对回避转稼减轻消极风险开拓分享提高积极风险目录项目及项目管理概述项目启动过程组项目计划过程项目执行与控制过程项目执行概述项目团队组建和建设项目控制概述项目成本控制项目收尾Q&A项目执行与控制执行是对计划的执行执行是在控制之下执行合理的任务分配良好的授权体系所需资源得到保证人员具有相应的能力责任人对所承担的任务有承诺良好的沟通良好的执行需要什么？项目执行常见错误项目经理事必躬亲，授权和分工没有做好重技术任务的完成，轻项目管理角色、责任不清强制执行执行与计划、控制分离进展报告系统提供及时、完整和准确的项目状态信息不要增加太多的管理负担项目团队和高层经理容易接受的方式及时警告问题的发生报告应易于理解进展报告系统的内容报告递交的频率和时间报告在相应的周期内实际完成的工作记录历史和重新评估剩余工作报告开始和完成日期记录完成的和剩余的工期报告实际花费的工时和剩余量需要更新的内容执行中的沟通沟通“过滤”：选择性理解，先入为主被忽略的或不必要的暗示环境的干扰信息量太大缺乏有效的沟通渠道“语言”难度个人主观态度的影响沟通中存在的问题定期召开项目讨论会议定时上交、反馈周报规定各种通知、邮件需要抄送的人员范围周期性地向管理层汇报项目进展和问题周期性的和用户召开例会，沟通项进展和问题定期与外包商召开例会，了解项目进展和问题改进沟通的建议执行中的沟通清楚的知道他们的绩效考核目标清楚的知道他们的责任和当前的状况要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理发挥你的个人魅力避免冲突，避免要胁，避免强迫！建立信任，说到做到尝试建立长期互赖关系尝试建立一种大家都舒服的做事流程（正式和非正式的）如何进行部门间沟通执行中的沟通项目经理在项目运作中要有大于75%的时间在沟通上周期性的向管理层和客户报告项目的技术、进度、费用、质量方面的状况与客户建立和维持友好和开放的关系，自己努力做一个有效的沟通者做一个项目沟通的推动者避免项目中出现沟通的遏制者为项目沟通积极创造环境，如集中办公保证所有会议的高效率项目经理在沟通中的作用执行中的沟通解决(面对)问题：正面解决引起的冲突，消解矛盾折衷：通过讨价还价，各让一步得到双方都能接受的折衷方案缓和：强调一致，回避矛盾，保持气氛友好，可没有最终解决问题撒退：单方面从冲突和矛盾中退出，“我不玩了”让状况冷下来，可能让双方受到一定伤害强迫：利用优势强迫对方接受，牺牲对方关系为代价，可能引起冲突，不推荐的策略，只作最后选择解决冲突的五种策略项目团队组建德者居上目标坚定明确以权制人以情感人，以德服人能者居前唐僧如何让悟空死心塌地智者在侧不要过于强求、压抑生、老、病、死、怨憎、别离、求不得不要压抑，人生的一大智慧劳者居其下项目团队发展及其效率图形成高震荡正规表现时间团队精神工作绩效项目团队建设展示挑战性定期进行评审或反馈利用团队奖励系统鼓励良性竞争提供良好的环境关怀团队成员解决团队成员的后顾之忧团队激励项目团队建设界定了对项目团队成员可接受行为的明确期望应尽早承诺可减少误解、提高生产力达成共同的价值观一旦制定，严格遵守规则项目团队建设应只奖励优良行为计划不好造成的加班要表扬吗？Win-lose(zerosum)奖励方法会破坏团队凝聚力如：只表彰少数成员Win-win奖励方式会提高团队间和相互支持如表彰每人都能达到的行为（按时提交进展报告）考虑文化差异奖励与表彰糟糕的团队项目控制概述项目监控是查看项执行情况及其工作成果对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施控制的基础必须具有完备的计划控制的目的是完成项目目标项目控制的关键是进行持续的监督项目成本控制—挣值技术将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量，实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划成本：EVvsAC进度：EVvsPV挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反应的是项目绩效和进展。因此挣值既是沟通工具，又是绩效测量的一个工具挣值技术项目成本控制—挣值技术公式简称说明公式说明PV计划值计划完成工作的预算值EV挣值实际完成工作的预算值AC实际成本实际花费成本BAC完工预算整个项目的预算EAC完工估算实际成本+完工尚需估算AC+ETCETC完工尚需估算剩下的工作还需多少钱SV进度偏差挣值-计划值EV-PVSPI进度偏差指数挣值/计划值EV/PVCV成本偏差挣值-实际成本EV-ACCPI成本偏差指数挣值/实际成本EV/ACPC完工百分比挣值/完工预算EV/BACPS花费百分比实际成本/完工预算AC/BACTCPIC尚需竣工绩效指数（成本）(BAC-EV)/(BAC-AC)TCPIS尚需竣工绩效指数（进度）(BAC-EV)/(BAC-PV)完工估算完工估算（EAC:estimationatcompletion）EAC=AC+ETC=迄今为止的实际成本+新估算ETC用于以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷EAC=AC+BAC–EV=迄今为止的实际成本+剩余预算（BAC-EV）用于当前偏差被视为非典型特例，并预计将来不会出现类似偏差EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=迄今为止的实际成本+完成剩余工作所需的预算用于当前出现的偏差被视为具有典型性，同样的偏差会在将来重现项目成本控制—挣值分析法挣值技术案例开发软件模块，4个模块，每个模块成本为100元实线表示计划，虚线表示实际，默认偏差具有典型性模块第一天第二天第三天第四天第三天末的情况1完成，花费1000元2完成，花费1200元3完成50%