《阿里巴巴企业员工绩效考核存在的问题与优化建议》7400字（论文）

阿里巴巴企业员工绩效考核存在的问题与完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u28512引言 319928一、绩效考核理论概述 331428（一）绩效考核的定义及内涵 324695（二）KPI考核 422951（三）360度考核 424625二、企业绩效考核现状 425461（一）阿里巴巴公司简介 43438（二）阿里巴巴公司绩效考核现状 419171三、阿里巴巴公司绩效考核存在的问题 57257（一）绩效考核缺乏科学性 55798（二）绩效考核执行形式化 630495（三）无法满足员工的精神需求 621831（四）绩效考核过于依靠指标 713068四、绩效考核的存在问题的原因 73125（一）忽视绩效考核制定工作 722463（二）对绩效考核缺乏正确认识 79410（三）不重视绩效考核的反馈 820681（四）忽视绩效考核的导向作用 828080五、阿里巴巴公司绩效考核优化对策 825970（一）考核制度科学化 815990（二）加强沟通 912155（三）以人为本 929034（四）引入激励机制 104370结论 1021613参考文献 11

摘要人力资源管理，在企业持续发展时，是稳定发展的重要保证，特别是最近几年，我国的社会经济水平发展迅速，在为企业提供很多机会时，企业同样面临着诸多威胁与挑战，就人力资源管理而言，绩效考核就是其中的重要方法与基础。本文通过理论概述、案例分析等研究手段，深入分析了绩效考核的相关原则，分析了绩效考核在人力资源管理中的作用。文章以阿里巴巴公司为案例，通过对该公司已有的绩效考核的研究和分析，并针对阿里巴巴公司现行绩效考核存在的一些问题，找到了导致这一部分问题产生的根源，最后，根据这些问题及成因，提出了一些解决对策，有助于阿里巴巴公司今后的发展绩效考核制度的完善，也促进了我国中小企业的发展。关键词：绩效考核；人力资源；制度

引言人才资源优势已逐步演变为企业参与市场竞争的有利条件。在企业内部管理中，绩效考核被当作是一项重要的手段，它本身是建立在对企业员工今后发展全面分析的基础之上，对于企业未来的发展来说，其重要地位不言而喻。站在企业管理者立场，绩效考核有过程还有既定的程序，针对企业具体发展需求，它能体现职工的工作任务与成果。而且对基层员工而言，绩效考核就是把工作内容、工作成果以及同事、上级领导对他们所做出的评价这些作为一个主要体系。通常情况下，绩效考核就是企业按照自己制定的工作目标和有关绩效标准进行考核，用于检查职工的工作效率和任务的进度。绩效考核并不单纯是一个考察和检测，而是一个系牵一发而动全身统工程。对任何一个企业而言，仅达到使工作人员满足于工作内容还不够，还需要通过更科学、更高效的绩效考核，才能达到企业与个人的自我发展目的。当前社会中大部分企业已推行绩效考核制度，但通过观察和对比，目前很多公司企业所推行的绩效考核制度并不是很健全，绩效考核管理中还存在着一定的缺陷，绩效考核具体执行过程及效果也不尽如人意。所以，企业一定要关注绩效考核的问题，我们应该清醒地看到，绩效考核管理水平不高，会严重影响员工工作效率和企业团队凝聚力，这是一个关键性问题，必须注重绩效考核制度的日常运行，尽最大的努力提升企业自身的绩效考核管理水平。基于这种情况，本论文选取浙江杭州阿里巴巴公司绩效考核情况为例进行研究。一、绩效考核理论概述（一）绩效考核的定义及内涵站在企业管理者立场，绩效考核有过程还有既定的程序，针对企业具体发展需求，它能体现职工的工作任务与成果。而且对基层员工而言，绩效考核就是把工作内容、工作成果以及同事、上级领导对他们所做出的评价这些作为一个主要体系。通常情况下，绩效考核就是企业按照自己制定的工作目标和有关绩效标准进行考核，用于检查职工的工作效率和任务的进度。绩效的特性总结为3个：①多因性。绩效成功实施会是受外部各种因素干扰、制约和行业认可的理念之一，员工的表演与素质、激励、机会和外部这些因素一起影响的结果。②多维性，必须对员工的业绩评价进行整体分析。不应该被单方面的数据所制约。③动态性，世界上没有绝对静止的东西，性能管理也不例外，性能管理系统中包含了很多主观感情色彩很强的要素。因此，对企业员工的考察，包括决定的基准在内必须一直进行变更。（二）KPI考核重要性能是在绩效管理过程中，把总体的目标分成若干分，而不是任意选择对企业绩效有很大影响的重要指标，与广泛分解目标管理不同关键指标可以使工作的开展更加简单。分解重要性能指标有三个方面的依据：在实践过程中也有重要的性能指标得到改善的地方。首先，在分开指标的时候，指标设定可能会过于细致，个别指标可能会遗漏。其次，业绩审查的对象是各个独立部门和各员工自身的业绩效果，各部门的审查基准不平衡，而且对企业的整体战略目标没有进行业绩评价。最后，关键性能的各指标相互平行独立，关联性小。（三）360度考核360度考核也可以把它叫做全方位考核法，意思是对员工从自身、主管、直接下属、同事甚至顾客等方面进行考核。360考核是一种较为普遍的企业绩效考核方式，并且这种方式更多地运用于企业中层员工考核。二、企业绩效考核现状（一）阿里巴巴公司简介阿里巴巴公司是属于中国的一家网络技术有限公司。正式创建于1999年，公司地址浙江杭州。公司主要从事电子商务、云计算业务、B2B交易平台、支付业务这些领域的研究。在2019年7月的时候，入选《财富》中国500强里面的企业24位。（二）阿里巴巴公司绩效考核现状阿里巴巴公司绩效考核结果是绩效奖金计算的依据，绩效奖金就是企业对优秀员工在物质基础上给予奖励。基于绩效奖金计算结果，可获得更为合理的、更加透明的奖金。同时针对不同业绩及考核指标对员工业绩进行评价，并且决定奖金的多少，绩效不一样会有什么样的区别，在最大程度上体现了“多工作，多收获”的原则。阿里巴巴公司绩效奖金根据实际情况每年确定一次，为绩效考核薪资总额进行确定。企业每半年规划一次目标与具体行动，以绩效考核为手段，无论是企业还是员工，都能找到今年上半年相比前一个上半年的差距及不足存在于什么地方，对其进行修改完善，力求取得较好的绩效，改善下半年全公司绩效。阿里巴巴公司的物质激励对绩效激励仍具有举足轻重的地位。比如在一味追求效率考核时，一些工作人员寻求数量上的增长，而疏于落实原有工作计划，也就是质量控制被忽视。以绩效考核为手段，就暴露了很多问题，结果就是分清绩效奖金，这样可以帮助企业今后集中精力进行质量改进。三、阿里巴巴公司绩效考核存在的问题（一）绩效考核缺乏科学性阿里巴巴公司绩效考核以KPI指标为主，但是KPI指标从某种程度上看并不具有科学性。在KPI指标考核方法中，对KPI指标进行分解至关重要。月度工作计划、KPI指标的制定方面都出现了问题。用人力资源专员KPI指标举例见表1。表3.1人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表格中可见，阿里巴巴公司KPI指标分解不够精确。如果企业战略目标不清晰，各部门任务及先后顺序会导致每个月都会变得不一样。对科室KPI指标认识不足，造成对个别KPI指标的分解不够精确。“招聘工作”和“培训工作”和其他工作具体指标并未细分为“完成招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两项指标的权重均为50%。若KPI指标的权重不够精细，极易造成考核结果失去准确性。KPI指标不够具体且指标标准过于单一。另外，该指标仅由“优秀”与“合格”2个等级组成，对于“卓越”,“良好”,“不合格”等并无具体说明。（二）绩效考核执行形式化绩效考核的终极目标并非是单纯地计算薪资，而要做到企业与工作人员一起发展，改善企业与个人绩效。阿里巴巴公司的KPI指标考核办法从2010年开始执行，因实施时间较短，已有绩效考核比较重视考核形式与结果。多数部门的领导都觉得绩效考核太正规了，因工作忙，他们在绩效考核过程中注意力不集中，所以只要按照指定的程序进行所有考核。推行绩效考核最关键的地方就是人力资源部和别的部门在实际工作中紧密合作，阿里巴巴公司现行绩效考核是从上至下单项考核和评价，阿里巴巴公司绩效考核是由各部门主管直接实施，所以，人际关系对考核结果这方面是会产生一定影响的，这在很大程度上会造成绩效考核与初衷的背离，和下属建立良好的关系，常常成为评价一个员工出色与否的唯一标准，考官给了自己喜爱的工作人员很高度的评价，有时候，连公司管理者都觉得某个雇员工资太高或者太低，还会通过主观印象来调节薪资，所以这样会很可能导致真实情况和考核结果截然相反，与考核最初的原意不符。所以绩效考核并没有给出一个有说服力的效果，这样就造成了低层次员工和高层次员工这两者之间的矛盾。（三）无法满足员工的精神需求受工作环境，工作内容等因素的制约，多数工作一般都是单调的。重复工作对员工有一定的工作疲劳，甚至在很长一段时间内存在着严重的心理、情绪这两个方面的问题。在这种工作条件下，职工平等、自由、尊严等这种精神需求很难得到满足。通常情况下，阿里巴巴公司员工能力考核主要看其工作表现如何。绩效考核结果优秀那么就代表职工也是优秀的，但考核结果不理想的就证明是糟糕的职工，对考核结果不理想的职工，企业将给予通报批评，这对于职工个人尊严的维护是不利的。（四）绩效考核过于依靠指标阿里巴巴公司员工以技术型为主，因此，应重视每一次所做任务的质量，而工作质量的高低，一般是由所完成工作量决定的。但是，工作量要求过高在一定程度上会对员工在工作能力上存在的缺陷有一定的掩盖，若过分强调量化指标的作用，则忽略了员工其他创新能力。此外，一些工作职务不宜进行定量考核，如人事，行政、财务和其他服务岗位工作内容不能制定评价，在评估时，这些职位的职责缺少以数据为基础的绩效指标。所以对这些职位的评价结果会随着工作职能的改变而改变，而且所产生出来的考核结果也会存在差异，除此之外，考核还受企业内部员工人为因素影响较大，基于定量指标终将对考核者产生影响，加大了定量考核力度。若企业在对这些职位进行绩效考核时，坚持运用定量模型指标，最后的结果是不可预知的。一个很难作出确切定义的考核指标，从某种程度上说，它误导了企业，也误导了员工的行为准则。指标量化确定后在实际工作中，受多种因素影响，企业在每个细节上都难以做到准确，很难对考核各部分都建立起科学量化指标，还难以对各部分进行量化考核，职工还会由于已有考核指标仅关注考核部分，忽略了某些对于企业发展至关重要却又暂不能定量的任务。四、绩效考核的存在问题的原因（一）忽视绩效考核制定工作制订好规划，是把工作办好的先决条件，每项任务前，第一步就需要指定相关的规划，在进行执行时做相应调整。阿里巴巴公司对员工进行绩效考核时，企业的绩效考核计划被忽视，公司在KPI指标方面的工作，忽视了对企业本身具体规划。比如，因未按工作实际和季度、月完成计划进行指定的工作，因此，在某种程度上是不正确的，也是不合理的。（二）对绩效考核缺乏正确认识考核对象主观认知偏差，被考核者态度不端正等原因对绩效考核认识不当。绩效考核以企业与各部门相结合为宗旨，也是其终极意义所在，作出相应的工作内容和结构上的改变，推动了企业与员工一起成长。对于公司员工而言，月度绩效考核逐渐变成了一项正式工作，对多数作品来说，除项目任务的临时验收以外，考核内容固定不变，每月1次，所以，工作计划基本上也是一样的，差别不大。多数职工还会因反复考核内容反复在考核指标这一部分更加偏重，从而丧失了月度工作计划与KPI指标建立的意义。（三）不重视绩效考核的反馈阿里巴巴公司平时的绩效管理较少注重绩效反馈与交流，绩效考核的目的不够精准，致使员工对于绩效考核的目的认识不足，在项目进行实施的时候会产生一定的影响。与此同时，模糊考核结果和员工实际绩效的联系。就连考核对象也很难确定，更不用上对工作内容进行改进了，部分考核结果仅针对某一范围的职工，亦未有效说明考核结果。很多职工对自己的考核结果都知道的很清楚，但是，他们并不知道取得这一成绩的原因。这样就无法实现所谓的改善员工业绩，也没有实现改善企业与个人绩效的这个目的。所以绩效反馈工作一般渗透在绩效考核中，将直接关系到绩效考核工作的好坏。阿里巴巴公司业绩反馈周期都是一样的，并未按照绩效考核水平的差异，对考核结果不同的职工分别给予不一样的反馈沟通。但绩效沟通在不同绩效考核水平下对员工所产生的影响是不一样的，业绩良好的员工能够共享高效率工作方法，并且通过绩效沟通也可以确认绩效考核的具体内容。业绩中等的职工，通过绩效交流，能有效地强化自己的优势和规避自己的弱点，并做了进一步的努力。绩效差员工在绩效沟通中证实了绩效差成因，以绩效考核为手段，发现自己的缺点，由此提升专业水平。（四）忽视绩效考核的导向作用绩效考核旨在最大程度上激发员工工作积极性与主动性，为了提升企业绩效，在增加员工收入的同时，达到企业和职工共赢。所以，阿里巴巴公司绩效考核则以督促员工执行任务为主，即便是这样的环境，绩效考核具体结果也很难确定。五、阿里巴巴公司绩效考核优化对策（一）考核制度科学化绩效考核体系即员工的工作绩效、工作态度、能力与薪资为考核依据。绩效考核在执行过程中遇到了很多阻碍，致使绩效考核工作很难按照计划开展。参与绩效考核方案编制的管理者及有关部门，在执行过程中要严格落实绩效考核制度。考核的体系要更加科学化。在实企业际的运作过程中，因为种种原因，一般不能完全按绩效考核计划来执行。在这种情况下，企业应该严格考察绩效考核是否规范以合理，对认定的制度，必须严格保证能够顺利实施，一定不能在日常的经营管理上搞表面现象、敷衍应付。企业的运作还应处于一个标准的制度之中，为了确保管理体系及绩效考核工作顺利开展，要建立与之相适应监督机制。与此同时，企业人力资源部门还应担负起绩效监督职责。（二）加强沟通推行绩效考核，需要借助绩效沟通，被考核者与考核人员之间处在一个不断交流、不断回馈的状态。绩效考核之后，相应的部门主管要及时和每一个员工进行沟通，以及对其绩效考核结果，工作态度等方面的认识。每个部门主管都应该使每个工作人员了解他们自己的优缺点，在最大程度上发挥自身的优势，避免自身弱点；同时职工还应积极向上一级领导报告在进行工作的时候遇到的困难、以寻求适时突破的新途径，并在日常工作中更多地考虑和工作相关的创新内容，使上司了解自身优缺点，通过上级部门的意见，得到一些思考与帮助，才能确保自身能力水平不断提高。阿里巴巴公司多数部门领导觉得绩效考核纯粹是人力资源部的事，他们只要按月准时报送绩效考核结果。人力资源部负责绩效沟通工作，企业领导没有时间，亦缺乏绩效沟通的自觉，更谈不上积极和员工交流绩效。要重视绩效考核结果反馈合交流。（三）以人为本以人为本，不仅是我国大力提倡的执政原则要求，也是现今多数企业所提倡的以人为本管理理念。通常情况下，阿里巴巴公司内部环境比较机械化和固定。在这样的环境下，员工在工作中会对自己的心理压力与情感有一定的逐步积累，最终直至累积溢出，溃不成军，这正是阿里巴巴公司近几年员工离职严重的重要原因。以人为本的管理，其本身是一种尊重与理解员工个性的一种管理方式，通过以人为本观念的企业，能够较好地对职工的有关需求进行满足。若要构建以人为本绩效考核机制，给员工一种公司就像家一样的感觉，在整体战略上，阿里巴巴公司有必要对所有员工进行绩效考核体系，增强所有员工对绩效考核正确的认识与关注，让员工参与到企业目标的设定，绩效考核指标的确定中，提出了个人意见，有助于自己进行更加有效地自我管理与控制，企业还应满足被评估员工的要求，改善工作人员的工作环境。并能对员工价值需求进行满足。在进行绩效制定与考核的过程中，实际上达到个人发展和企业价值观的相互认可，让工作人员可以直面绩效工作，主动配合考核任务的完成，取得业绩稳定增长，在最大程度上地发挥推动公司发展的作用。（四）引入激励机制激励机制又是每一个成熟企业所应具有的一项基本制度。激励机制会对员工产生一定的影响，将更积极地执行任务；通过激励机制，企业还可以激励员工不断地改进自己的缺点，汲取新知识和新技能，达到企业和职工共同成长。阿里巴巴公司采用了先进激励机制，既是现代化企业人力资源管理高管理水平的表现，还增强了学习兴趣。在这各行各业飞速发展的新时代，企业自身还需采取措施，迎接新挑战，科学的激励机制能够很好地帮助员工做好今后工作计划，增强工作积极性，而缺乏激励机制，企业就不能很好地满足职工个人需要，浪费职工潜能，不能达到企业及职工最高要求。结论绩效考核最终目的其实并不在于对员工薪资进行调节，对优秀员工奖励力度加大，而是要协助企业与员工建立发展目标，达到共同发展的目的，增加企业及个人收益，即通过考核，发现问题，改进问题，找出差距，缩短差距，最终达到共赢的目的。无论哪种方案，在直面问题时，都不失为一个有益的尝试，均会存在不完善的地方。因此，以上提升阿里巴巴公司业绩的途径在