企业战略管理课件第11章

第11章战略创业与创新目录01引导案例第1节战略创业概述第2节战略创业模式第3节战略创业的组织第4节创新的形态本章小结引导案例随着工业化浪潮的兴起,诺基亚于一百余年前在芬兰诞生,主营造纸和橡胶业务。随着电信需求的日益增长,诺基亚于1960年建立了电子部门,1969年引进PCM传输设备,1982年生产了第一台北欧移动电话Senator,逐渐在电信领域积累优势。工业化带来的技术进步和巨大需求为诺基亚的发展带来了绝佳的机会,通过收购、新建业务部门等多种方式,诺基亚在19世纪60年代逐渐成长为横跨造纸、化工、橡胶、电缆和油气等多个领域的多元化公司。进入新世纪以来,诺基亚又在移动通讯和智能科技领域不断开拓。诺基亚的兴衰更替伴随着的是其战略创业与创新的成功与失败,通过这个案例,我们可以更深刻地了解战略创业与创新的价值。学习目标1、了解战略创业的定义和内涵2、理解战略创业的意义3、掌握战略创业的不同模式4、理解战略创业的不同组织形式5.理解支持战略创业的不同创新形态第1节战略创业概述一、创业的内涵二、战略创业的内涵三、战略创业的意义第1节战略创业概述一、创业的内涵（一）创业创业（entrepreneurship）是创业者或创业团队识别、捕获、开发创业机会的过程。创业的表现和组合多种多样,包括创造新产品、提供新服务、应用新的生产方法、开发和使用新原材料的来源、挖掘新的市场、重建新的产业组织等。（二）创业机会创业机会（entrepreneurialopportunity）是指将新产品和新服务推向市场并获得利润的可能性。创业机会的识别和开发过程本身具有高不确定性,要求创业者付出时间成本、承担财务压力、从事高强度工作等。同时创业是不确定性情境下为获取超额收益进行投入的创造性活动,创业本质上是一个创新的过程。第1节战略创业概述一、创业的内涵（三）创业的意义首先,创业推动了经济的发展,企业家通过创造新的组织和新的输入组合促使了经济增长,目前创业创新已经成为我国经济持续发展的战略性驱动力。其次,创业对提供就业有很大的贡献,根据布奇（Birch）所提供的报告,创业者最活跃的小企业群体为市场贡献了超过60%的就业岗位。第三,创业对技术创新的促进作用十分明显。根据《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》的数据,我国当前的绝大部分创新活动已从由科研院所和大学承担,转为由企业承担。创业的类型多种多样,其中,战略创业是指在位企业在战略层面的创业活动,是一种重要且有价值的创业形式。第1节战略创业概述二、战略创业的内涵（一）战略创业战略创业（strategicentrepreneurship）是指在位企业为追求竞争优势和战略目标,识别、捕获和开发市场中的新机会的过程。战略创业融合了企业面临的双重挑战,核心是在位企业识别捕获创业机会,实现价值创造。战略管理强调企业利用开发现有的资源和能力获取竞争优势的行为,创业则注重企业探索开发市场中的新机会以创造潜在价值的过程。战略创业是在位企业从战略管理的视角来考虑企业的创业过程,既体现了战略对优势的追求,也反映了创业对机会的把握。第1节战略创业概述二、战略创业的内涵（二）公司创业公司创业（corporateentrepreneurship）是指现有在位企业以创新和先动的姿态行事,通过风险承担来寻求新产品、新市场与新机会的过程。公司创业强调在位企业必须保持初创企业的创新精神和企业家精神,持续寻求环境中涌现的新机会。公司创业的内涵与战略创业较为接近,均属于战略管理领域和创业领域交叉形成的管理概念,在许多情境下两者概念可以互换。不过相对于战略创业,公司创业更强调在位企业对机会的追求和开发,而没有综合考虑战略管理对企业已有竞争优势维持的要求；同时,公司创业相对更加强调通过内部创新和技术研发实现创业机会。目前大多数研究学者并未严格区分两者的概念维度,因此在本章中对此也不做严格区分。第1节战略创业概述二、战略创业的内涵（三）战略创业的内容持续再造（sustainableregeneration）是指在位企业定期地不断推出新产品、新服务或者进入新市场的战略创业现象。持续再造是目前被广泛接受的战略创业形式。组织重塑（organizationalrejuvenation）是指在位企业通过改变其内部流程、结构和能力,寻求获取或维持核心竞争力的战略创业现象。战略更新（strategicrenewal）是指在位企业通过从根本上改变其竞争方式来重新定义其与市场或竞争对手间关系的战略创业现象。战略更新包括重新定义公司的概念、再造组织和引进能促进变革的创新系统等。领域重新定义（domainredefinition）是指在位企业在市场中寻找竞争对手尚未发现的新机会或仍未进入的新市场,通过重新配置现有产品或者创造新产品快速占领新市场的战略创业现象。第1节战略创业概述三、战略创业的意义（一）战略创业适应了企业竞争优势获取的转变逻辑企业竞争优势获取由资源和能力逻辑转向需求和价值逻辑。随着高强度竞争环境的出现,企业难以通过少数核心资源和能力维持长期竞争优势,而是需要不断了解外部环境的变化,通过新产品、新业务和新市场的持续开发以及战略的动态调整获取长期的竞争优势。战略创业将企业竞争优势的获取和创业机会的捕获结合起来,强调企业的战略行为应当以市场机会和客户需求为导向,以价值创造为落脚点,适应了企业竞争优势获取的转变逻辑。第1节战略创业概述三、战略创业的意义（二）战略创业有助于企业实现创业与守业活动的动态平衡创业侧重于通过对创业机会的识别和开发获取竞争优势,战略管理侧重于对现有资源和能力的整合并沿着机会开发的路径创造和维持竞争优势。企业如果仅关注机会的识别开发而忽视原有的业务结构和资源能力,容易造成企业脱离实际情况盲目投入。企业如果仅着眼于利用自身资源维持竞争优势而忽视对新机会新市场的识别开发,容易导致企业因循守旧。战略创业将创业机会的开发和原有竞争优势的维持结合在一起,既有助于企业通过创业活动实现新的创业机会,也有助于企业通过新资源的获取或者资源新价值的赋予维持原有的竞争优势。第1节战略创业概述三、战略创业的意义（三）战略创业赋予在位企业以创新和企业家精神在新的竞争格局下,公司的生存和发展依赖于不断发现新的机会并通过快速创新实现创业机会。但是大公司内部高度结构化和制度化逐渐削弱了大公司的创业和企业家精神。战略创业赋予了在位大企业以更强的创新精神,有利于推动大企业的永续发展,实现“基业长青”。第2节战略创业模式一、内部创业（一）内部创业的内涵内部创业（intrapreneurship）是指在位企业营造创业氛围以识别创业机会,并整合自身资源和能力以开发创业机会的过程。创新和研发是内部创业的重要路径。企业的创业活动往往是通过创新创造出新的资源或者赋予已有资源新的潜在能力,使它能够创造出新的利润。开展内部创业活动充满了巨大的不确定性和风险。首先,内部创业会受到组织结构的影响,如果组织结构过于严密和臃肿,内部创业者会被束缚住手脚。其次,企业文化对创新精神的追求会潜移默化地影响组织成员。如果企业文化过于强调稳定和风险规避,将弱化员工的内部创业倾向。第三,管理层偏好也会对内部创业活动产生影响。如果管理层倾向于控制企业,可能会阻碍内部创业活动。第2节战略创业模式一、内部创业（二）内部创业的类型1.引导性战略·引导性战略行为（inducedstrategicbehavior）是指企业高层管理团队有目的、有计划地通过一系列战略决策促进内部创业的过程。引导性战略往往符合企业现有战略规划和组织结构,并且发生在企业比较熟悉的外部环境中。·公司风险投资（corporateventurecapital）是指非金融在位企业以自有资本对外部企业进行股权投资以获取收益的行为,是企业通过引导性战略行为实施战略创业的重要形式。公司风险投资的形式主要有两种,第一种是把自有资金委托给专业的风险投资公司按照委托方的战略规划进行管理和投资；第二种是在位企业直接成立独立的风险投资子公司。一般来说,战略创业领域的公司风险投资主要指后者。第2节战略创业模式一、内部创业（二）内部创业的类型2.自发性战略·自发性战略行为（autonomousstrategicbehavior）是企业的中基层管理人员或者普通员工不断追求创业设想,并且通过企业内部的既定程序或者组织结构实现创业设想的过程。自发性战略往往并未包含在现有战略框架内,而是发生在企业比较陌生的新环境之下并导致企业环境的重新定义。·内部创业孵化（intraincubation）是指在位企业为鼓励员工的创新行为和创业活动从而扮演孵化器角色的行为,是企业通过自发性战略行为实施战略创业的重要形式。在位企业通过设立创业基金、打造孵化平台等方式,为中基层管理人员和普通员工提供一个自我实现的舞台。第2节战略创业模式二、外部创业（一）外部创业的内涵外部创业（externalentrepreneurship）是指在位企业将外部的创业机会和优势资源引入组织内部,并通过资源能力的整合实现创业机会的过程。内部资源和能力的缺乏是限制许多企业开展战略创业的重要制约因素。因此,企业要想获得持续的竞争优势,不但需要充分开发内部资源,也需要将外部的资源和创业机会引入内部来实现快速的战略创新。外部创业有利于在位企业快速捕捉外部环境中的创业机会,同时也有利于快速获得互补性的资源从而促进企业战略创业的进程。第2节战略创业模式二、外部创业（二）外部创业的类型外部创业包括合作和收购两种典型战略。合作战略是在位企业快速获得创新能力的一种方法。在全球化的竞争背景下,焦点企业常常会通过和其他企业甚至竞争对手建立合作关系的方式来获取战略创业所必须的资源和能力。收购战略则是在位企业获得资源和创新知识的另一种方式。在位企业可以通过兼并收购直接获取新的优势资源、进入新的市场或者获得新的业务,从而改善自身的战略布局。第2节战略创业模式二、外部创业（二）外部创业的类型1.合作战略（1）内涵·合作战略（cooperativestrategy）是指在位企业以共同利益为基础,和其他具备资源互补性的企业甚至竞争对手建立合作伙伴关系的过程。合作战略通常是以合作企业资源竞争优势的互补性为前提,同时强调资源共享和风险共担。第2节战略创业模式二、外部创业（二）外部创业的类型1.合作战略（2）类型·合资企业（jointventure）是指由在位企业和其他企业按照约定的出资额,共同出资、共担风险、共享收益而形成的新的企业,属于较为典型的股权式合作联盟。·交叉持股（cross-shareholdings）是指在位企业和其他企业之间互相参股的合作战略形式。·特许经营（franchise）是指在位企业通过法律协议,授予其他企业销售其产品或者利用其商标进行相同业务的经营的合作战略形式。·战略外包（strategicoutsourcing）是指在位企业将自己的非核心业务委托给外部专业化企业的合作战略形式。·价格联盟（pricealliance）是指在位企业基于共同的目标和合作伙伴达成价格共谋协议的合作战略形式。第2节战略创业模式二、外部创业（二）外部创业的类型1.合作战略（3）意义·首先,合作战略有利于促进企业之间的资源共享和优势互补。在市场逻辑从竞争转向合作,从封闭转向开放的前提下,在位企业与其他企业甚至竞争对手积极建立合作关系,有利于提高资源的利用效率。·其次,合作战略有利于降低经营成本,分散创新风险。一方面,通过合作战略,企业可以学习其他企业的先进经验、共享资源和渠道,从而降低创新成本,分散创新风险。另一方面,合作战略是以企业的共同利益为基础,有助于同行之间找到最大公约数。·第三,合作战略有利于引入外部创业机会,增强协同效应。合作创新有助于引入外部创业机会,缩短战略创业的时间。第2节战略创业模式二、外部创业（二）外部创业的类型1.合作战略（4）风险·首先,不同企业的战略目标并不完全一致。尽管合作战略联盟内的企业是基于共同利益的需求,并且共享成果、共担风险,但是,每一个企业的具体利益诉求是不同的。当它们试图达成共识时,本质上就存在着矛盾和冲突。·其次,合作者可能会盗取企业的资源和能力,导致核心竞争力的削弱和竞争优势的丧失。当企业和竞争者合作时,应注意保护自己的核心竞争力。·第三,合作企业之间面临着长期利益和短期利益的矛盾。短期利益往往比长期利益更加明确且易于追求,如果合作联盟的利益基础只是基于短期的共同目标,当共同的短期目标满足或者失去后,合作联盟的稳定性会受到很大的影响。第2节战略创业模式二、外部创业（二）外部创业的类型2.收购战略（1）内涵·收购战略（acquisitionstrategy）是指在位企业通过购买其他企业的部分或全部股权,从而提高核心竞争力的外部创业战略。企业往往会被收购公司的业务纳入其战略规划组合中,从而达到引入外部创业机会、快速获得创新能力的战略创业目标。第2节战略创业模式二、外部创业（二）外部创业的类型2.收购战略（2）类型·横向收购（horizontalacquisition）是指在位企业在同行业内,收购生产或销售同类产品的企业的收购行为。横向收购有助于企业快速获取优势资源,同时减少竞争,增强规模效应。·纵向收购（verticalacquisition）是指在位企业对生产过程或经营环节紧密相关的产业链上下游的企业的收购行为。纵向收购通过市场交易行为内部化,降低市场风险,稳定交易渠道,节省交易费用。·混合收购（hybridacquisition）,又称复合收购,是指在位企业对生产和经营彼此没有关联的产品或服务的公司之间的收购行为。混合收购有助于企业获得异质性的资源和能力,并且能够降低企业进入新市场的难度。第2节战略创业模式二、外部创业（二）外部创业的类型2.收购战略（3）意义·首先,收购战略可以弥补企业资源和能力的不足,提高企业效率。收购战略可以帮助在位企业快速获得缺乏的资源,降低创新能力培养的成本；还可以帮助企业在更大的范围内进行专业分工,通过协同效应提高效率。·其次,收购战略可以快速扩大企业规模,提高市场份额。企业通过收购可以快速拓展生产线,扩大企业规模；通过规模效应降低生产成本,削弱同行竞争；通过渠道共享节省交易成本,稳定市场渠道。·第三,收购战略可以引入外部的新机会和新技术。企业通过收购可以将外部有潜在价值的创业机会引入内部,缩短了机会识别和开发的时间。同时,企业通过收购引入了市场中的新技术,为企业绩效的提高和竞争优势的维持提供持久动力。第2节战略创业模式二、外部创业（二）外部创业的类型2.收购战略（3）风险·首先,企业收购可能会用购买创新的能力取代从内部进行创新的能力。企业如果一直专注于通过收购获取创新资源,久而久之可能导致企业弱化自主研发能力,从而变为只能应用创新的新技术跟随者。·其次,企业收购面临着比较大的财务压力。如果收购为企业带来的价值无法偿还收购行为本身的成本的话,收购反而会牵连原公司。·第三,企业收购需要注意组织整合的问题。不同的企业的组织结构、文化传统、管理制度等大相径庭,想要在短时间内成为“一家人”面临着很大的难题。第3节战略创业的组织一、跨职能团队（一）内涵跨职能团队（cross-functionalteam）是指在位企业将不同部门之间具备异质性知识和能力的员工组合起来实现战略创业的团队。战略创业往往难以仅靠单个常规部门的职能实现,而是需要不同的职能部门之间互相配合协作,例如设计、生产、销售和财务等部门。跨职能团队的成员通过共同协作有利于提高工作效率,在设计与实施全面质量改进方案、开发新产品和新技术、拓展新的生产线和新市场等战略工作中具备重要作用。第3节战略创业的组织一、跨职能团队（二）意义首先,跨职能团队有利于促进异质性资源和能力的整合,从而促进目标的达成。异质性的团队结构有利于实现知识和技能的互补性,促进企业内部资源的整合与协同。其次,跨职能团队有利于实现企业内部隐性知识的共享,促进学习效应。跨职能团队的优势在于可以使在这个团队内的每一个成员在进行交流与分享自身独特知识的同时,学习其他部门和团队成员的异质性知识。第三,跨职能团队往往采取扁平化管理,有助于提高效率。跨职能团队的工作设计不需要按照原有的组织层级垂直进行,而是可以围绕提高创新能力、实现创新开发的核心目标通过非正式化的过程进行。第3节战略创业的组织一、跨职能团队（三）应用跨职能团队在企业中的应用非常广泛,在设计与实施全面质量改进方案、开发新产品和新技术、拓展新的生产线和新市场等战略任务中扮演着重要的角色。跨职能团队在组建和整合组织职能时也需要注意一些问题。一方面,跨职能团队需要明确统一的目标。来自各个部门和业务单元的员工有各自的目标侧重,目标不统一可能导致团队的效率低下。另一方面,跨职能团队需要整合组织规则和运作方式。不同的成员带着各自部门的组织惯性,保留着原有的运作规则。团队需要在成员间就运作方式达成一致,以提高工作效率。第3节战略创业的组织二、公司风险投资团队（一）内涵公司风险投资团队（corporateventurecapitalteam）是指非金融在位企业为对外部企业进行股权投资以获取收益而组建的特殊部门或者子公司。公司风险投资在公司的战略变革与布局、创新能力的获取和提升、创业机会的识别和开发方面扮演着重要的角色。第3节战略创业的组织二、公司风险投资团队（二）意义首先,公司风险投资有助于在位企业实现战略性的目标。公司风险投资团队往往基于企业的战略性目标进行驱动式和促进式的投资。公司风险投资在调整产品结构、优化战略布局和维持竞争优势等方面发挥着不可替代的作用。其次,公司风险投资是一个学习迭代的过程。研究表明,公司风险投资对企业提高识别、吸收和利用外部知识的能力有着积极作用。公司风险投资团队作为企业战略创业的探索者,可以更有效促进企业内部的战略更新。第三,公司风险投资有利于提高在位企业快速获得创新能力,是获取未来技术的窗口。公司风险投资团队或者子公司的组建有助于公司集中力量探索未来发展趋势,提高对外部环境的适应能力。第3节战略创业的组织二、公司风险投资团队（三）应用公司风险投资在大型公司特别是技术型企业中非常受欢迎,例如国际的微软、诺基亚和朗讯科技等和国内的百度、京东和华为等企业都有自己的风险投资部门或者子公司。公司风险投资的形式主要有两种,即委托制和自建制。第一种形式是在位企业把自有资金委托给专业的风险投资公司按照委托方的战略规划进行管理和投资。这种风险投资方式可以有效利用外部的专业化资源,但是严格意义上不属于公司战略创业的范畴。第二种形式就是在位企业建立风险投资部门或者直接成立独立的风险投资子公司,例如百度的度小满金融、京东的京东数科等。一般来说,战略创业领域的公司风险投资主要是指这一种情况。第3节战略创业的组织三、独立团队（一）内涵独立团队（independentteam）是指在位企业通过在内部开辟特区的方式进行战略创业的独立组织。为了追求稳定和创新的战略平衡,通过在企业内部划分出一个独立的创业特区不失为一种破局办法。第3节战略创业的组织三、独立团队（二）意义首先,组建独立创业团队有助于充分开发创业型员工的价值。企业创建独立的创业团队为创业型员工提供了一个实现自我价值的平台,有利于企业充分开发人力资本。其次,组建独立创业团队有助于实现区别化管理,提高创业效率。通过组建独立的创业团队,企业可以实现“一个企业,两种管理模式”的目标,从而提高内部创业团队的效率。第三,组建独立创业团队有助于分权管理,赋予内部创业者更大的自由权。通过设立独立创业团队,企业从管控逻辑转变为开放赋能逻辑,通过理性的分权制度给予创业团队更大的创业空间。第3节战略创业的组织三、独立团队（三）应用通过组建独立创业团队实施战略创业逐渐得到企业界的关注,特别是在强调变革创新的互联网行业尤为明显。例如阿里巴巴推行的“大中台、小前台”的管理模式,一方面通过传统矩阵化管理模式固化核心技术与核心能力,实现标准化管理；另一方面鼓励支持内部创业团队充分发挥想象力与战斗力,实现价值创造。在独立团队的组建和管理中,企业应当注意几个方面的重点。首先,企业应当赋予独立企业足够的自由度,放弃传统管控的思维,容忍试错成本。其次,企业应当注重培养内部的创业文化,培养鼓励创新的内核。第三,企业应当在资源提供上适当向独立团队倾斜,为其充分发挥创新力提供物质基础。第3节战略创业的组织四、孵化团队（一）内涵孵化团队（incubationteam）是指在位企业为鼓励员工的创新行为和创业活动从而建立扮演孵化平台角色的团队。企业建立内部孵化团队是为了选择和培育有潜力的创业项目。第3节战略创业的组织四、孵化团队（二）意义首先,内部孵化团队有利于企业内部知识的积累和扩散,有助于促进内部创业者的学习效应。内部创业者们互相交流创业经验和想法,提供互补性资源和能力,有助于增强企业的学习效应,促进知识在企业内部的积累和扩散。其次,内部孵化团队有利于充分调动员工的积极性和主动性,充分挖掘人力资本。内部孵化团队为员工提供了一个自我价值实现的平台,有助于调动员工的内部创业动机,充分挖掘员工的创新能力。第三,内部孵化团队往往可以获得更大的资源聚集,有利于提高创新效率。企业往往会在资源提供和能力培养上给予内部孵化团队更大的倾斜,有利于创新资源在孵化平台的聚集,从而帮助企业提高创新效率和创业成功率。第3节战略创业的组织四、孵化团队（三）应用孵化团队在提高创新能力、促进技术商业化方面发挥着重要作用。根据科技部火炬中心的调查,我国比较具有潜力的创业独角兽大多是诞生于互联网公司或者科技公司的内部孵化平台,例如阿里巴巴的钉钉。企业在组建孵化团队时也应当注意一些问题。首先,企业应当完善顶层设计,有明确的孵化制度作保障,能够及时筛选出有潜力的孵化团队。其次,企业应当打造专业的孵化平台,提高平台运营效率,为孵化团队提供充足的资源和便捷的服务。第三,企业应当鼓励创新多元的文化氛围,促进员工的创新动机。第4节创新的形态创业本质上是通过创业机会创造新事物,这些过程都离不开创新,包括创造新产品、提供新服务、应用新的生产方法、开发新的市场、重建新的产业组织等。因此,创新是创业的本质特征,也是战略创业追求的结果。第4节创新的形态一、渐进式创新与突破式创新（一）渐进式创新1.内涵渐进式创新（incrementalinnovation）是指在现有知识基础上进行创新,对当前的产品生产线或技术做局部的小幅调整的改良式创新形态。企业的大多数创新行为都是渐进式的,呈现逐渐演变和直线型发展的特点。渐进式创新形态往往与企业现有的市场领域与客户群体的变化相联系,主要按照市场需求和客户偏好逐渐进行技术与产品的改进,其本质上是内部引导型和外部追随型的创新形态。在家用电器等成熟的传统制造行业,渐进式创新较为常见。第4节创新的形态一、渐进式创新与突破式创新（一）渐进式创新2.优点首先,渐进式创新的成本比较低,并且小幅度改进的产品生产便捷快速,便于企业开展活动,是成熟行业企业之间竞争的有力武器。其次,渐进式创新大多是以企业现有的资源和知识为基础,以主流市场的消费要求为导向,因此不会给企业带来很大的风险。第三,渐进式创新往往强调学习和模仿能力,在短期内对企业绩效有较为正向的影响。第4节创新的形态一、渐进式创新与突破式创新（一）渐进式创新3.缺点首先,渐进式创新的力度比较小,成果往往不太显著,大多是小幅度的改良和优化,因此如果遭遇到竞争对手突破式创新的攻击,可能会丧失竞争优势和市场地位。其次,渐进式创新具有持续性和长期性,在短期内对企业创新能力的提高难以有质变的影响。但是渐进式创新有巨大的累积性效果,经过长期的积累能造就很大的优势。第三,如果渐进式创新做了过多的改变以至于公司难以消化吸收,那么也存在一定的风险。第4节创新的形态一、渐进式创新与突破式创新（二）突破式创新1.内涵突破式创新（breakthroughinnovation）是指通过重大的技术突破并创造新知识的创新形态。突破式创新行为大多具备革命性和非直线性的特点,一般是以新技术服务于新创造的市场,其本质上是内部自发型和外部引领型的创新形态。突破式创新往往存在于一些新兴行业,例如PC行业。第4节创新的形态一、渐进式创新与突破式创新（二）突破式创新2.优点首先,突破式创新往往与科学技术的重大发明相联系,对企业的经济产生巨大的溢出效应,有利于企业的长远发展。其次,突破式创新对市场和消费者具备引领作用,为市场提供新功能,对客户提供新产品,在某种程度上可能引起行业的变革。第三,突破式创新是小企业在激烈的竞争中突出重围,获取竞争优势的方法,许多新兴行业的创业企业正是通过突破式的创新来创造核心竞争力。第4节创新的形态一、渐进式创新与突破式创新（二）突破式创新3.缺点首先,突破式创新是对原有市场、产品或技术的变革,因此面临很大的难度。其次,突破式创新往往需要较大的人力物力的投入,并且具备一定的不确定性,导致企业创新投入的风险较大。第三,突破式创新的收益往往是长期的,在短期内难以及时回报企业投入,不符合企业在短期内的利润追求目标。第4节创新的形态二、维持性创新与破坏性创新（一）维持性创新1.内涵维持性创新（sustaininginnovation）是指在位企业针对主流市场中的困境,对现有产品、服务、技术及管理方式进行改良的创新形态。维持性创新的目的在于保持既定的市场规则和模式,而非打破市场的现有格局和惯性。维持性创新有利于强化现有的企业格局和市场地位,因此受到行业主导者或既得利益者的欢迎。第4节创新的形态二、维持性创新与破坏性创新（一）维持性创新2.优点首先,维持性创新有利于企业有效抵御行业既有竞争对手或新进入者的攻击。其次,维持性创新的导向往往是基于主流市场的需要,因此其改进成果更容易被市场主流客户所接受。第三,与破坏性创新相比,维持性创新给公司带来的风险是可控的,一般不会带来大的动荡。第4节创新的形态二、维持性创新与破坏性创新（一）维持性创新3.缺点一方面,维持性创新是在位企业在现有的行业规则之下,通过开发既有资源来维持和巩固竞争优势的过程。因此,当行业规则被新进入者或者在位的“革命者”破坏的时候,原行业中的领先者可能会迅速被行业和市场所抛弃。另一方面,维持性创新并不适用于非优势企业或者新进入者。非优势企业想要挑战行业巨头的地位或者新进入者想要进入别的业务领域,往往面临着巨大的壁垒,维持性创新无法给予企业足够的颠覆式能力。第4节创新的形态二、维持性创新与破坏性创新（二）破坏性创新1.内涵破坏性创新（disruptiveinnovation）又称为颠覆式创新,是指企业彻底打破现有模式和价值创造规则,并建立新模式和新规则的创新形态。破坏性创新可以大致分为低端破坏和新市场破坏。低端破坏是指在原有的价值网络和市场空间中对现有低端服务或客户的颠覆,而新市场破坏是指创造一个新的不同于传统的价值网络和市场空间。颠覆性创新的目的则在于打破既定的商业模式和市场格局,为企业争取更有利的、甚至决定性的市场地位。因此,颠覆性创新往往受到行业新进入者或者现有行业试图后来居上者的欢迎。第4节创新的形态二、维持性创新与破坏性创新（二）破坏性创新2.优点一方面,破坏性创新为后来居上者提供了一个颠覆现有市场、获取竞争优势的方法。行业主导者为了应对竞争对手或者新进入者的威胁,往往会设置行业壁垒阻止后来者侵入。通过对现有格局的彻底颠覆来获取竞争优势和市场地位,是后来居上者的有力武器。另一方面,破坏性创新也是在位大企业通过战略创业来维持竞争优势的法宝。在位大企业往往面临着“亚历山大困境”,即当技术和市场发生颠覆变化时,大企业可能难以突破组织惯性而陷入长远利益与短期利益协调的困境中。破坏性创新赋予了大公司以新创企业的战略柔性和创新能力,来推动革命性的变革。第4节创新的形态二、维持性创新与破坏性创新（二）破坏性创新3.缺点首先,破坏性创新的过程是探索性的,创新结果存在不确定性。如果战略规划失误,可能会给企业带来动荡。其次,创新研发的过程较长、成本较高,企业的资金压力、外部市场的敌对行为、内部的不稳定因素等都会对创新活动产生负面影响。第三,市场回报难以预测。由于消费者惯性和市场规则的存在,企业的破坏性创新成果未必能得到市场合法性的认同和消费者的接纳。第4节创新的形态三、封闭式创新与开放式创新（一）封闭式创新1.内涵封闭式创新（closedinnovation）是指企业完全依靠内部力量实现技术研发和商业化的创新形态。封闭式创新强调企业内部对创新过程的严格控制,在创意产生、研发投入、成果商业化和知识产权的管理等各个环节,企业都完全依靠内部的力量完成。在传统的控制逻辑和竞争逻辑中,封闭式创新的范式曾得到企业界的普遍认同。第4节创新的形态三、封闭式创新与开放式创新（一）封闭式创新2.优点一方面,在封闭式创新形态下,企业形成了“研发投入——创新成果——获取利润——继续投入”的良性循环。另一方面,封闭式创新强调企业对内部创新的投入和对核心技术的保护,有利于企业内部创新能力的提高。第4节创新的形态三、封闭式创新与开放式创新（一）封闭式创新3.缺点首先,封闭式创新强调企业对内部资源的依赖,不利于引入外部优势资源。其次,企业过于注重内部创新的安全性和隐蔽性,一定程度上阻碍了企业和外部同类创新成果之间的交流。第三,封闭式创新对于知识产权的保密制度使得技术研发人员成为企业的核心资源,一旦技术员工离职,将给企业带来核心能力维持的威胁。第4节创新的形态三、封闭式创新与开放式创新（二）开放式创新1.内涵开放式创新（openinnovation）是指企业利用和整合内外部资源进行创新和创新成果商业化过程的创新形态。开放式创新分为引入型和输出型,前者是指企业将外部有价值的创意、知识、技术等资源整合到企业内部进行创新的过程；后者是指企业将内部有价值的创意、知识、技术等资源输出到外部进行商业化和市场化的过程。开放式创新的重点在于不再严格把控企业的内部创新过程,而是将内部和外部的创新资源和市场化渠道整合起来实现创新目标。第4节创新的形态三、封闭式创新与开放式创新（二）开放式创新2.优点首先,开放式创新缩短了创新实践,降低了创新成本。开放式创新帮助企业利用外部成熟的技术和资源,有利于缩短自主研发的时间,降低创新成本。其次,开放式创新有利于分散创新风险,提高创新效率。企业加强和外部市场的合作一方面有利于将创新风险分散给不同的主体,另一方面也有利于通过分工合作提高创新效率。第三,开放式创新有利于提高创新的成功率。开放式创新有利于增强企业之间的学习效应和交互效应,从而提高创新的成功率。第4节创新的形态三、封闭式创新与开放式创新（二）开放式创新3.缺点一方面,企业过于强调开放可能导致内部优势资源和核心竞争力的外流,对企业竞争优势的维持产生不利影响。另一方面,企业一味追求开放式创新也可能导致对外部资源的过度依赖性,从而降低自主研发和创新能力的提升。第4节创新的形态四、技术创新与商业模式创新（一）技术创新1.内涵技术创新（technologicalinnovation）是指以创造新技术为目的或以技术资源为基础的创新形态。技术创新是一个从产生新产品或新工艺的设想到实现商业化应用的全过程,主要分为研发新的技术和创造性应用已有的技术两大类。第4节创新的形态四、技术创新与商业模式创新（一）技术创新2.优点首先,技术创新是企业获取竞争优势的重要推动力。技术创新有利于提高产品与服务的差异化程度,从而增加产品和服务的创新溢价；此外,生产技术的创新还可以有效降低产品成本,从而提高企业的市场竞争力。其次,技术创新有利于推动商业模式创新。企业的创新性技术在寻求商业化的过程中,形成了技术创新网络,为企业商业模式变革提供了必要的资源。第三,技术创新有