加工集团人力资源战略

洛阳铜加工集团人力资源战略劣势W:·冗员多,劳动生产率低；·员工变革观念、市场观念、创新观念不足,员工素质亟待提高；·员工能力开发不足；·技术人员流失严重；·销售人员素质不高,市场开拓能力差；高层管理人员年龄偏大,中层管理人员考核激励机制不健全,人才潜力没有发挥；·洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有竞争力优势S:•员工对企业忠诚度很高；·拥有掌握高技术的职工队伍,员工有吃苦耐劳的优良传统,比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；·领导者有强烈的进取心和战略眼光,管理经验丰富；·技术人员技术研究实力较强；·中层管理人员主要是内部培养,大多数是专家型管理人才；·分配制度向销售人员倾斜,并开始向技术人员和管理人员倾斜机会O:•加入WTO面临的与同行业国外企业的合作机会,使洛铜人有机会学习国外先进管理技术威胁T:•竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略,洛铜的一部分技术人员已经被竞争对手挖走洛铜人力资源战略SWOT分析洛铜人力资源工作的宗旨:吸引、保留和发展优秀人才全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工,也能为员工指出明确的发展方向,使激励体制得到更好的体现有清晰的招聘计划和招聘流程,确保各部门合作,并做好招聘后的跟进工作,使洛铜能够吸引、招聘和发掘到所需人才,以提高员工素质各级领导有责任发现和培养下属,并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性,以发展洛铜所需技能建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统,在升、降职时以考核为主要的考虑因素,实行“竞争、激励、淘汰”吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才岗位设计及工作

分析;责、协确质职门间明素求作部之,员要培训和发展人员招聘明确工

确保各

各岗位

调配合

岗位人

符合绩效评估与

报酬人员配置成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视

和全员的积极参与一个企业如果连包括目标—计划—激励—辅导—考核—薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善,如何保障它去实现更大范围的管理变革?总经理是人力资源管理改

革的发起者直线经理负责人员业绩的

管理人力资源部负责组织实施

并提出改进建议职能直线经理责任人事部门责任招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低

合格要求的资料

，进行专业甄选在职培训部门职责和岗位职责的工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训介绍

，

提出培训需求

，

培训效果

评估发收培训需求调查表

，

组织培训根据部门目标制定个人考核目标负责绩效考核的培训和指导

，

过考核实施绩效考核

，考核结果的反馈和面谈。程的监督和检查

，计算考核结果

处理各级人员绩效考核申诉薪酬在职培训

，

工作丰富化

，

师带徒

活动

，激励下属

，考核结果的反

馈设计薪酬方案

，根据考核结果计

算浮动工资和奖金职务评审作为职务评审的主体进行评审，制定职务评审方案

，

组织职务评职业生涯作为指导人与员工讨论发展方向审工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职

责

，任职资格工作分析的指导培训

，

组织工作

分析工作

，撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任,也是评价各级管理者能力的重要因素!直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工•制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；•根据公司运行体系要求,完善公司管理架构,合理人员配置,进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；•组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；•制定年度人力资源管理计划并组织实施；•了解国家及地方劳动法律关系,处理劳资关系,办理员工劳动合同、社会保障等工作。•对派往子公司的产权代表、董事,对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；•建立公司中高层后备力量档案,并提出其职业生涯计划；•推进干部改革,实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态,定期组织调研,并提供调研报告；•处理员工关系,解决纠纷；关注员工动态,促进内部沟通。重新界定人事部职能,“人事部”改名为“人力资源部”与其说是名称的改变,不如说是观念的更新人力资源部部长•负责公司人力资源规划和开发工作,为重大人事决策提供建议和支持•负责公司招聘规划•薪酬福利规划•组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施•个人业绩评估与激励机制设计•人员培训与发展规划•员工关系管理重新设计人力资源部科室职责

－确保部门履行人力资源职能•组织公司进行关制负责组织内外部键员工职业生涯管招聘和甄选理•职称管理,组织计工作,明确部、申报各类人员的门职责报名与评审,职称•进行岗位工作分统计析,明确岗位职责,撰写职务说•员工档案管理•负责员工福利管理和劳动保险管理工作•负责劳动纪律管理•负责人员调配、退休和安置•了解国家及地方劳动法律关系,处理劳资关系,办理员工劳动合同、社会保障等工作•确定公司培训需

求•负责公司员工培

训工作的实施•负责培训课程的

立项

、开发教材和•了解国家及地方

劳动法律关系，处理劳资关系

，

办理员工劳动合同

、社会保障等工作•明确内外部人力•薪酬方案的设计•薪酬管理,包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。•工资核算,建立职工收入台帐•核定各项保险基数,上报报表及审批单•参与经营责任制考核的组织与方案设计工作•负责绩效考核的培训和指导,过程的监督和检查,计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉•员工晋升和淘汰管理和后备人员管理确定讲师•负责培训结束后

的评估工作资源供给与需求，

制定人力资源规划

，确定人员编考核管理

科培训与发

展科人事管理

科综合管理

科•组织进行组织设工资管理科明书·以服务客户为中心:人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；·创造优秀人才发展的良好环境:促使员工目标和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质人力资源战略目标:以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境公司发展战略及总体人力资源规划战略规划三个阶段:•1、2002-2004年，优化现有产品；•2、2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品；•3、2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成10家左右专业化分厂。人力资源战略:·剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率；·制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；·重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！现有人员总额:11285减非生产性人员:2721实业公司:470工程公司:385经济技术开发公司:215+53=268生活服务公司；559物业公司:4+214=218招待所:29电讯站；36中学:22+157=179小学:11+145=156职工医院:255其他工资自筹人员；15内退托管人员；151主业在岗人员合计:8564减机电公司人员:561减运输公司人员:279主业在岗人员剩余:7724蓝色表示目前洛铜发放工资人数机电公司、运输公司剥离,公司经理和财务负责人由集团公司委派,工资自筹,则减少公司支付薪酬人员840人剥离步骤实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所、电讯站全部剥离,所有人员工资自筹,则减少公司支付薪酬人员267人中学、小学、职工医院全部剥离,所有人员工资自筹,则减少公司支付薪酬人员557人减少工资保

险支付约1200万元/年减少工资保

险支付约300

万元/年减少工资保

险支付约660

万元/年非主业人员剥离计划资料来源:人事部02年5月份在册人数主业人员削减计划-内退:执行当年可减员251人，6年可减员828人内退计划:•方法:距退休年龄5年以内（包括5年）所有人员一律全部内退，重要岗位优秀人员重新返聘（占总人数20%）；•退休年龄规定:男60岁退休；女干部55岁退休，女工人50岁退休。•假设:内退前平均工资1.1万元/年；内退拿在岗工资的75%，返聘人员拿在岗工资100%。单位:万元注:主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人定员: 集团公司从上至下定岗、定编、定员，定员总额为现有主业人数的90%，各二级单位“增人不增资，减人不减资”淘汰: 根据考核的结果进行末位10%淘汰，淘汰比例根据部门和二级单位的不同有所调整效果：

使在岗人数减少800人左右

，

提高效率

，

并每年节约工资支出480万

元左右（假设：培训工资每人300

元/月

，

若其在岗

工资每人800元/月 效果: 当合同到期时考核结果最差的5%人员解除劳动合同将5年将减员90人，若是10%减员，则为178人（假设每人工资800元/月，保险支出为工资的40%）主业人员削减计划

—

待岗培训和解除劳动合同注:主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人单位:万元解除培训合同待岗劳动关键人员培养方式:·提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；·建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；·对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；·加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。键人才开始人力资源改革从关键人员开始，制定完善的人力资源体系:包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划确定关键专业岗位:包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位确定关键管理岗位:包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位关键管理人才

、专业人才的内部培养计划

—

从关洛铜副处级以上干部平均年龄是45.4岁，而联想只有31.5岁，海尔中层干部平均年龄是29岁！让年轻人有机会脱颖而出!1、招聘:为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公司急需的优秀人才；2、考核和薪酬:在招聘时可以采取特殊的薪酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿意续签合同，继续聘用。外部稀缺人才指支持洛铜战略发展，洛铜急切需要

，

但是在短期内不能内部培养的人才

，

主要包括：

高级技术人才

、高级管理人才

、高级市场专家

、资本运营专家

、

国际化人才等等外部稀缺人才引进和激励计划1、招聘与录用:招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2、培养与发展:为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3、报酬与待遇:海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员年薪12-20万，制造部部长年薪8-9万，技术骨干年薪4-6万，普通员工年薪6000-2.5万。4、晋升与降格:海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标,为企业培养适应时代的国际化人才主要竞争对手人力资源战略简介

—

海亮集团人力资源

体系人力资源

战略目标•政府限制:维持社会稳定－不能裁员•文化限制:“不患寡而患不均”－收入差距不能拉开过大•历史限制:收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性－浮动工资和奖金的比例要逐步拉大•制度限制:国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式－保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力明确约束条件,在限制范围内制定洛铜人力资源战略－渐进式的改革方案5432工作分

析/职务

说明书个人考

核/薪酬部门考核培训人员配

置职务评

审内部招聘和甄选洛铜人力资源重要性－紧迫性矩阵分析:考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题B职业生

涯指导A

重要性

E

D

C

外部招

聘最不重要最重要紧迫性最差最好1定岗定编,削减人员.制定

晋升淘汰方

案

，

从中层

管理干部开始实施部门关键业绩指标确立，

关键员工考

核体系确立加大浮动

工资比例，完善管理人员

培训2004年人力资源战略5年工作推进计划考核薪酬人员配置培训加大考核力度,进一步完善所有部门和员工的考核加大淘汰比例,完善所有部门

薪酬改革所有方案

实施关键部门

薪酬改革2002年2003年2005年2006年岗位培训完善完善完善完善完善完善完善完善完善关键岗位

工作分析

和职务说

明书的制职务评审方案的制定外部招聘流程和甄选定2004年人力资源战略5年工作推进计划（续）三条晋升

通道关键员工职业生涯管理建立导师

制度招聘工作分析职业生涯职务评审内部招聘

流程和甄

选方法和薪酬方案结合2002年2003年2005年2006年所有岗位完善完善完善完善完善完善完善完善完善考核方案前现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，有考核:➢优点:1.解决二级单位单位之间的激励和公平性问题；2.让二级单位和个人承担企业损益的风险；3.减少现金支出压力；4.作为没有个人考核方案的权宜之计。➢缺点:之重,目核大部分二级单位个人没除了分厂工人，其他二级单位个人基本上没有什么考核！引进个人考核，改进经营责任制考核指标:➢优点:.解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发洛铜人力资源活力，解决洛铜人力资源的根本问题；.改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；.可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。➢缺点:机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。4.科学的个人考核方案制定工程浩大；订单导向的经营责任制考核：目前的经营责任制是产量导改革方向：1、严格划分成本、利润、收向：入、费用中心；2、工厂考核成本、订单履约率和质量，原因：工厂产量占浮动工资的30%，规模的实现通过订单来实现，真正做到内部利润占浮动工资的20－25％，由于以产定销，又可以解决交货期和库存资内部利润＝产量×内部转移价格－成本，前提：流畅的订单系统、有效的生产计产量对于收入影响作用最大；划和市场预测；实施方案：1、取消产量考核指标，增加弊端：1、即使没有订单也会生产，以订单履约率指标；产定销，造成库存积压；2、改变现在员工知之甚少的现状，让每一个部门的每一位员工都知道部门考核2、对客户最重要的东西关注远远不够：指标是什么和如何计算！交货期、质量。部门将关键业绩指标层层分解直到岗位3.根据洛铜未来的发展战略

，

将从产量导向转变为市场和客户导向

，

提高对客户需求的反应速度

，

转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变

。部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向金占用问题；·计算部门考核结果·处理部门和个人考核申职能部门诉组织制定并审核各部门内部考核方案·根据考核结果计算工资·建立部门关键业绩指标·建议部门关键业绩指标的制定及分解·追踪部门关键业绩指标执行效果,并及时修正不当之处·收集各种考核指标资料来源进出口公司…·分解本单位考核指标到个人,与下级确定目标,并保持持续沟通·考核结果的反馈和业绩改进的建议·审批考核流程、

内容、指标及审

查考核结果·审批薪金、奖金、职位改动·根据部门关键业绩指标分解制定下一级单位考核方案和工资方案,计算出工资与上级讨论确定阶段

标沟通业绩情况考核工作的组织保证·审核监督直接上级对

被考核人的考核情况策划部、

人事部、

财务部销售公司技术中心机电公司1被考核人直接上级间接上级领导小组直线部门人事部管棒厂…

·目·目标管理的具体步骤:·制定组织的整体目标和战略·在部门之间分配主要的目标·各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标·部门所有成员参与设定自己的目标·管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划·实施行动计划·定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈·基于绩效的奖励，促进目标的实现部门关键绩效指标(KPI)有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人,确定岗位关键业绩指标让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！能够定量的指标尽量量化

，

不能定量的指标通过详

细

、全面的描述定性的分析

，

使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级

、

同级

、下级

、

自身）

，

不同的考核维度（态度

、能力

、业绩）

，

全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核

，

例如同级部门管理者考核周边绩效

，

同事考核合作精神

，

下级考核管理能力等在较少的时间

、人力投入的条件下

，

取得较为客观

的考核结果对于不同职位

、不同部门的考核对象

，

各考核主体（上级

、

同级

、下级

、

自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度

、能力

、业绩）

所占比例不同客观性原则全面性原则相关性原则效率性原则针对性原则个人考核体系设计的原则总经理

、

中层及以上管理人员和一般人员三类考评维

度以上一般员工管理绩效周边绩效能力管理人员绩效绩效能力 任务绩效--

态度

管理绩效任务绩效绩效能力总经理中层及考核频率包括月度、季度和年度,不同人员考核频率不同对组织的利润目标的完成起间接促进作用,但没有直接联系,同时不具有监督其他人工作的职责的人员直接从事技术工程和研发工作,完成技术研发任务,不具有监督其他人工作的职责的人员工作能力预示着员工的发展潜力,在较长时间内才能体现出来作为计算每月的绩效工资的依据这三类人员工作不易量化,结果不能在短期内体现出来直接从事生产工作,完成生产任务,不具有监督其他人工作的职责的人员具有监督、指挥和指导下属职责的人员业绩和态度直接从事销售工作,完成销售任务,不具有监督其他人工作的职责的人员这两类工作可以量化,结果可以在短期内体现所有人员作为晋升、淘汰、评聘以及

计算年终奖励、培训的依据能力人员类型的定义原因年度职能人员技术研发人

员销售人员人员类型用途职能人员管理人员技术工程人员生产人员考核维度管理人员生产人员销售人员月度频率季度月度季度季度

董事会

总经理副总经理•主要维度：

绩效考评结果应用：

决定奖金的

的发放主要维度:能力总经理由董事会和下级考核考评频率：

年底一次业务

指导考评考评业绩指标90%能力指标10%考核指标管理绩效20%人均劳动生产

率5%任务绩效80%计划能力组织能力总经理的考核指标控制能力领导能力董事会利润40%销售收入20%25%预算执行情况5%25%董事会年度25%权重(建议值)25%回款率市场占有率董事会20%10%直接下级董事会直接下级考核单位直接下级直接下级董事会董事会年度年度年度年度年度年度年度频率年度年度对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法,考评主体的考评维度及权重各有不同考评主要维度:绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）考评结果应用:中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩主要维度:能力素质考评频率：中层每季一次

，

高层年底一次•主要维度：

绩效（周边绩效）业务

领导考评副总/部

门经理相关部门相关部门下级人员业务

配合业务

配合业务

指导考评考评上级一般员工考核包括业绩

、态度和能力（不同人员

考核指标和权重应有不同）根据岗位特征和考核期间的工作计划制定·是否积极地学习业务、工作上所需要的知识·对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何

·是否主动承担一些额外任务·是否经常提出新的思路和合理化建议·是否能遵守工作规则,标准,以及其他规定·是否能够保守公司的秘密与技术成果·是否主动协助上级、

同时做好工作·是否能保持与同事良好的合作关系·对工作的失误是否往往逃避责任或辩解

·对上司是否有敷衍的现象考核要点态度考核指标20%评定等级积极性纪律性责任性协作性81216考核要

素2016128考核

指标

60%161281612820考核

项目2020BCDA·能否清晰、正确的表达自己的意图,说服对方,有效地实现目标。·能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 ·在交涉过程中能否存异求同,避免冲突,减少摩擦。·能否准确理解上级的意图和指示,并在职权范围内作出行动,制定出相应的工作计划。·能否对工作中出现的问题,迅速把握其实质,随机应变,作出正确的判断与决定,进而适宜地予以处理。·是否具备本职工作所必需的管理理论和知识

。·能否快速吸收并掌握新的理论和方法。·是否勤于思考,善于捕捉各种信息,不断提出新的工作方法。·能否创造性地解决工作中的问题。能力考核指标20%考核要点协调交涉力开拓创新力理解判断力知识学习力12161212121616168888评定等级20202020考核要

素考核

项目续表CBDA由直接上级考核、评价销售人员•每季月对销售人员进行工作业绩、职责、能力和态度考核并给予反馈,并根据评估结果采取相应的指导、培训和激励措施•每年对销售人员进行综合评价,决定淘汰、晋升及年终奖分配◆销售额◆回款率◆销售费用◆重点产品销售◆业务开拓◆正确作出市场销售预测市场销售建议的有效性◆

市场分析报告质量/上交及时性◆库存一般员工考核方案设计举例:对销售人员考核◆人际交往能力◆影响力◆沟通◆判断和决策◆计划和执行◆客户服务◆工作积极性◆工作协作性

◆工作责任性

◆工作纪律性工作业绩工作态度工作能力++考评结果的应用之一:引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关 考核分数=×+×+× ×+×+×重权标绩指业重权标度指态重权标力指能重权数考分级核下重权数考分级核同重权数考分级核上考核结果实行强制分布

，

从而避免考核失效的现象考核等次绩效工资

＝绩效工资基数×考核系数基本合格60

－69优秀90-

100良80

－89中70

－79差60以下绩效工资系数奖金系数0.81.210.90.60.51.310.80业绩不佳者给予警告,提业绩不佳者给予警告,提业绩不佳者给予警告,提业绩不佳者给予警告,提业绩不佳者给予警告,提业绩不佳者给予警告,提业绩不佳者给予警告,提业绩不佳者给予警告,提业绩不佳者给予警告,提考评结果的应用之二:考评结果作为人事变动的主要依据高

中低力

有品质力等特领导能括诸如确地包可明能能力力潜潜低中高业绩月收入薪酬结构的改革:逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度岗位浮动工资学历/工龄津贴岗位固定工资固定发放

，

岗位浮动工资根据考核结果发放

，

二者共同构成了岗

位工资对于只有季度考核的人员

，

上季度考核

的结果/3即本季度每月岗位浮动工资根据年度公司经

营状况

、部门和

个人考核结果获

得特殊贡献奖年底奖金收入岗位固定工资++++=确定公司奖金总额总额

×

部门工

部门考

=核定各部门的年终奖金总额年底奖金发放需要考虑公司效益

、部门绩效和个个人工资总额×个人考核结果×

=各部门奖金总额人表现核定个人奖金公司奖金

资总额×

核结果∑个人工资总额×个人考核结果∑资总额

×

核结果根据公司整体效

益确定各部门完成工作目

标的情况年度考核个人奖金个人奖金个人奖金部门奖金

总额部门工

部门考年度个人

绩效考核➢洛铜以前根据劳动强度

、劳动责任

、技术难度和劳动环境

、安全保障程度确定了工人的岗位工资

，

而其他人员尤其是的岗位工资确定没有根据。➢洛铜需要一套可以真实反映岗位重要性的手段，

平衡洛铜内部纵向公平

，

留住对洛铜有价值的人才➢所谓岗位评价

，

就是由熟悉公司情况的专家小组

，

运用一套完整科学的指标体系

，

对公司所有岗位进行评价

，

以确定各个岗位之间的相对价值岗位工资的确定:通过岗位评价，平衡内部纵向公平洛铜为什么要再进行岗位评

价？什么是岗位评

价？岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明:与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效28因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知识技能、努力程度和工作环境四部分，共28个因素，全面而深刻每个指标分成5个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客观；一般由咨询公司的咨询顾问主持，由于不涉及个人利益，打分结果更加可信岗位评价的三大特点决定了它的可行性合法性合理性客观性岗位评价指标体系责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素·风险控制的责任·成本控制的责任

·指导监督的责任

·内部协调责任·外部协调的责任·工作结果的责任

·组织人事的责任

·法律上的责任·决策的层次·最低学历要求·知识多样性·熟练期·工作复杂性·工作经验·工作的灵活性·语文知识·数学知识·综合能力·工作压力·精力集中程度·体力要求·创新与开拓·工作紧张程度·工作均衡性·职业病·工作时间特征·环境舒适性·危险性对所有

的岗位

在完成

评价后

进行排

序讨论对其余的数据求平均值和标准差去掉一个最高分

，

一个最低分收集专家的评价结果如果结果一致认为不合理，则重新打分对同一组数据在两台电脑上进行录入统计专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论岗位评价的工作流程专家对照职位说明书进行评价确定各

个岗位

岗位评

价结果宣读职位说明书现状:管承理担高员管责职职任不理决入管有级的情工资，管理系技称收收滥，入职评责定排，称并反其建议:技术工程人员和销售人员职称评定仍然和岗位工资挂钩，评审要更加严格，并打破年龄限制；管理人员职称评定不再和岗位工资挂钩，改变目前责任和收入不对称的现状，为了鼓励管理系列员工参加国家技能考试，可以用津贴加以补偿。管理人员的岗位工资由管理职务和职称孰者为高决定,出现对于企业的贡献。高层管理人员实行年薪制年薪

=

月收入

*

12+

年

动

+

利润奖金岗位工资

+

学

龄

贴贴工工津津历历//入入浮浮收收终终年薪总额:由董事会确定，建议总经理年薪20万元，其他高层管理人员根据岗位评价在12万左右浮动；总经理60%年薪浮动，副总经理50%年薪浮动月收入=年薪*固定比例/12+学历、工龄等津贴年终浮动收入=年薪*浮动比例*考核系数利润奖金=利润增长额*分配系数（由董事会决定）年终浮动工资和利润奖金发放形式为现金和股权，现金比例至少在50%以上一定费用内尽量提高满意度过渡期通过内在报酬弥补外在报酬与竞争对手的差距,使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视主管的领导艺术和一定的制度保障,具体的形式可采取与总经理/相关上级共进晚餐,树立学习标兵,培训机会,以优秀人员的名字命名产品等公开表扬更大的责任和自主权利荣誉和奖品晋升和学习机会基本工资部分长期考查结果,适用于资深员工、中高层管理人员、能力突出的销售人员、技术人员津贴绩效工资股权项目奖励销售提成

年底奖金根据年度考核结果调整,适用全体人员针对不同的职务或岗位确定,体现一定的差异性周期性业绩考核结果,适用全体人员针对研发和工程技术人员针对销售人员多倍月薪的方式或年薪剩余补足内在

报酬外在报酬福利排忧解难保险宿舍激励直接间接培训招聘职务评审工作分析职业生涯管理导读:人力资源战略实施方案－人员配置5年实施计划考核薪酬人力资源战略规划人力资源宗旨、

职责和目标人力资源战略

实施方案人员配置定编:进一步开展“三定”工作，明确部门编制，岗位定员，人员编制应该是现有人员的90％左右，不同部门和二级单位比例可以有所调整。竞聘:清岗之后，岗位进行竞聘，被淘汰人员逐级向下竞聘，最后有10％人员被淘汰，参加培训。淘汰:完善考核制度，每年将业绩最差的10％员工淘汰，进行培训，流出空缺岗位。竞争上岗:通过竞争，50％的待岗培训人员重新上岗，连续三次不能上岗人员被辞退。可以选择的方法有:内退:距法定退休年龄5年人员全部内退，关键岗位的优秀人员重新反聘（占20%左右）。解除劳动合同:当合同到期时考核结果最差的5-10%人员解除劳动合同。限制流出的人员包括:考核优良的人员，关键岗位的人员，流入竞争对手的人员通过竞争

、

自立的企业文化宣传

，

打破“铁饭碗

”观念

，

增强适应市场经济的自觉性鼓励自谋职业

。洛铜富余人员问题的渐进式解决方案:严进、宽出，加强内部竞争，建立内部劳动力市场招聘:5年内除公司内部没有并且不能培养的极需的中高级人才通过外部招聘之外，其他人员一律严格限制进入，从而实现公司规模扩大，人员不增反减竞争严进宽出A类员工:考核中最好的20％，在本专业领域业绩突出或能够激励别人实现共同的目标，能够坚持不懈地实施并实现自身的承诺；是晋升的首选对象。B类员工:考核中中间的70％，是培训和扶持的主要对象，目的是帮助员工明确自身水平提高的方向，如何成为最优秀的20％。C类员工:考核中最差的10%，不能胜任自己的工作，需要被淘汰和进一步安置。通过人力资源活力曲线,建立企业绩效文化良

合格A类员工:最好的20%B类员工:中间的70%C类员工:最差的的10%不合格优现有状况提升体系不健全提升的计划性及整体统筹性不强。没有考核,所以和能力业绩不相关论资排辈,能干的人不能被更快提升没有真正建立淘汰机制没有建立淘汰体系难以打破情面关、关系关管理人员只升不降未能有效运用淘汰方法未建立系统的干部培养体系对干部有计划的培养不够没有建立岗位后备制度现有状况提升体系不健全提升的计划性及整体统筹性不强。没有考核,所以和能力业绩不相关论资排辈,能干的人不能被更快提升没有真正建立淘汰机制没有建立淘汰体系难以打破情面关、关系关管理人员只升不降未能有效运用淘汰方法未建立系统的干部培养体系对干部有计划的培养不够没有建立岗位后备制度人员配置方案:建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机改革目标建立公平、公开

、公正的干部培养

、提升淘汰系统

。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素

，

实行“竞争

、

激励

、淘汰

”

机制制•具有战略规划能力,正确适度授权,推动组织学习和发展精明强干的领导班子。•具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力,创造性执行命令和并能调动下属积极性•有业务专长、敬业、服从指挥,对局部工作有独创见解的具体工作人员目标:吸引最优秀的人才到最合适的位置上体现:淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才人员配置的目标经营决策层操作层执行层从管理人员开始,创造“能者上,庸者下,无功便是过”的绩效文化要权重批挂职3－6个月,工资待遇与以前相同根据公司发展计划和现有空缺情况决定是否需要提拔干部改变科级以上管理人员晋升流程部发掘人选

详细职位要求部门提供推荐文件部门推荐有潜力员工·人力资源部和用人部门对现有空缺进行讨论并决定是否提升干部·平时的考

·根据甄选

·当选干部

核结果占主

情况进行审在新职位上·人力资源部

、用人部门对试用期作评估决定是否提升拟定职位经历、能力和其他要求,放宽年龄限制干部提升委员会决定最后人选,总经理审批干部提升委员

会讨论

审核决

定2-3名

候选人人力资源

部根据推荐资料筛调不符合条件人员对试用期

表现作考

核并决定

是否转为

正式干部部门准备推荐材料并交人力资源部备案·人力资源

·用人部门拟定·部门根据

考核结果在

在职员工中建立临时干部提升委员会推荐有潜力

的人选3

－6个月

试用期候选人甄选并要求相关立即离开无需进一步行动调换部门降级/职人力资源部严格控制在10％左右建立明确目标转入观察期待岗培训观察后再考核·有高能力或原因不清,再给一次机会·能力和潜力不适合现有部门·能力不足,业绩差,存在适合的岗位·能力不足,业绩差,没有合适的岗位分析具体情况·根据绩效

、

态度和能力进行分析·能力低下,业绩差,品德不好,留下对洛铜有负面影响·强制分布法,根据比例找出排名最低的12％左右的员工和管理人员改变员工淘汰流程按总数10％控制不合格人数发现不合格

员工/干部淘汰情况审查·将明显不需要淘汰的员工排除·部门优秀,员工不需要淘汰招聘职务评审工作分析职业生涯管理5年实施计划考核薪酬人员配置导读:人力资源战略实施方案－培训人力资源战略规划人力资源宗旨、

职责和目标人力资源战略

实施方案培训在岗培训岗位技能培训上级对下级培训行为规范培训销售技能培训政治思想培训操作技能培训岗位技能差距性培训；学历培训（学历证书只在洛铜内部得到承认）在岗培训人力资源部:在岗培训的需求调查，培训计划制定、组织实施和效果调查由人事部统一组织管理培训，改变人事部对二级单位自己组织的培训一无所知的现状培训主要分为待岗培训和在岗培训,人力资源部要担负起在岗培训的组织职责待岗培训人力资源部:根据考核结果提供待岗人员名单，培训结果的考核，颁发上岗证培训中心:待岗培训计划的制定和组织实施类别:组织:内容:产品知识培训职业道德培训技术知识培训企业文化培训行业发展培训管理技能培训管理知识培训管理理念培训公司战略培训团队发展培训同级之间培训态度培训专项培训专家培训管理培训➢在内部，建立内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，授予很高荣誉；提高讲课收入，一半讲课收入讲课前支付，另一半讲课收入根据学员打分情况支付，一堂效果显著的授课收入应当对授课人来说很有吸引力。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势➢在外部，与相关大学、培训机构、咨询公司建立起外部培训网络➢注重上级对下级的培训:一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师,他懂得并知道如何将好的技能教给员工鼓励洛铜内部优秀人员传授岗位技能,担任培训讲师,同时借助外部培训力量·经常鼓励职工积极参加学习和培训·预先制定培训后希望达到的标准·积极指导员工的培训和学习·培训和学习应该是主动的而不是被动的·参加培训的人要能从培训中有收获

、有满足感·采用适当的培训方式和方法·

培训方式要多样化·对不同层次

、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法员工培训必须遵循几项基本原则

实施培训计划

分析评估效果

设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员

评价培训的有效性评价培训的效益性

培训工作程序

培训需求分析

制定培训计划和标准➢人力资源部负责员工培训的组织,每年年初根据洛铜培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算,报总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过洛铜培训的员工,其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案,作为其工作调整、晋级、调薪的参考➢各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者,应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划,报人力资源部统一安排,并积极参与对下属的培训组织实施协助在岗培训的组织企业管理知识技能培训战略规划能力提高培训领导能力、管理能力、协调能力、沟通能力训练应知:经营管理知识、现代领导科学知识、相关法律、法规应会:制定计划方法、会议组织方法、领导能力提高方法、对下属指导方法等、英语应用技能、计算机技能·新管理理论培训·新业务技能培训·质量管理培训·洛铜内部典型案例分析学习等上岗培训定期培训专项培训中高层管理人员的培训业务政策、销售技能提高、营销知识、职业道德行业前景、公司优势培训·市场推广、谈判技能培训·英语应用培训·统计分析、会计知识培训·洛铜内部典型案例分析学习等应知:公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会:外贸英语、基本销售技能、应用文写作、计算机应用，基本财务知识上岗培训定期培训专项培训销售人员的培训业务政策、谈判技能提高、采购知识、职业道德应知:公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会:谈判技能、应用文写作、计算机应用·新业务技能、新采购理论培训·库存管理培训·统计分析培训·洛铜内部典型案例分析学习等上岗培训定期培训专项培训采购人员的培训公司政策、先进产品/技术培训

，

质量管理培训应知:公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会:相关技术原理、计算机技能·行业新技术、新设备、新理论适应性培训·项目管理技能培训·团队合作技能培训·洛铜内部典型案例分析学习等上岗培训定期培训专项培训技术人员的培训企业管理知识技能培训企业价值观、企业战略方针、职业道德培训专业技能提高应知:专业领域基础知识、公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程、相关法律、法规应会:制定计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关岗位技能·新业务技能、新管理理论适应性培训·综合素质提高培训·团队合作技能培训·洛铜内部典型案例分析学习等上岗培训定期培训专项培训职能人员的培训

职工上岗前培训

基本知识

精神态度

职工再培训

参与式培训

小组培训公

司

培

训

战

略

及

规

划

直接传授式培训

开办讲座员工培训的方法有很多

其它方法

读书活动案例研究角色扮演

模拟训练在职培训

、脱产培训函授进修征文建议头脑风暴参观访问工作轮换事务处理训练影视法

个别指导

公司概况会议参加进修人员,须在教育培训课程结束返回后填写个人进修报告书交直接领导及人力资源部。将考试成绩、结业证书送人力资源部存档记录。外派受训人员返回后,应在一定时期内将受训所学的知识整理成册,作为讲习材料,自任讲师,由人力资源部组织向有关人员授课,授课记录由人力资源部负责登记于个人教学记录表中各部门推荐有关人员到外学习培训,均须填写个人进修申请表并附相应文件,送人力资源部审议并上报公司总经理批准后,费用纳入洛铜教育培训经费。培训费用超过XX元以上者与公司签订培训合同,培训结束后应在公司工作两年以上,否则向公司支付相当于培训费用的违约金成绩呈报申请程序外派培训培训内容受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议？受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高评价方式问卷笔试由上级

、

同事

、

客户和下属进行评价差错率销售额质量等培训层次反应层学习层行为层结果层培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识组织是否因为培训经营的更好了培训评价5年实施计划考核薪酬人员配置培训职务评审工作分析职业生涯管理导读:人力资源战略实施方案－招聘人力资源战略规划人力资源宗旨、

职责和目标人力资源战略

实施方案招聘和甄选招聘条件:招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行。内部招聘优先原则:短期不进行大规模的外部招聘，招聘需求的确存在时，再确认内部的确不存在合适的人才，而且通过培训也不可能得到时，再进行外部招聘，外部招聘计划要经过人力资源部审核，总经理审批。谈判工资制:对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按照现有的工资体系而是通过谈判来确定工资，总经理最终面试和审批工资水平。外部招聘的渠道包括:校园招聘、广告、内部员工推荐、招聘会招聘:内部招聘和外部招聘主管副总审批所在部门内部招聘广告一受理人员报名─一提出用

人申请专业筛选合适人选？有

部招聘首先明确内部招聘流程接收用人部门总经理应聘人办理调动手续应聘申请工作交接人事筛选审批人力资源部进入外程序审批审核审批人力资源部审核外部招聘广告受理人员报名人事筛选体检、背景调查审批审批其次明确外部招聘流程用人部门主管副总提出用人申请一总经理应聘人试用一

准备上岗审核

一审核一专业筛选意愿性问题考察被测

人的愿望

、

要求和兴趣智能性问题背景问题测试被测人知识背景状况结构化问题类型甄选方法主要方法介绍:结构化面试测试被测人的组织协调,人际沟通和解决问题的能力,应用效果最佳测试被测

人知识

、

经验和综

合分析能力测试被测

人的应变

能力

、情

绪控制力行为性问题情景分析结构化问卷销售人员例1、请简单介绍你本人的经历（你在原单位工作了多久了？都从事过什么工作？来那以前做过什么？）测评要点：基本经历；知识背景；综合分析（逻辑思维）估计时间：5分钟2、请介绍一下你在原单位的业绩情况,你近期的业绩下降了是什么原因？上升了是怎么作的？测评要点：专业知识，责任感、进取心、组织协调估计时间：15分钟3、你对铜加工行业的市场前景如何看待？有什么打算？测评要点：专业知识、计划性、权属感估计时间：10分钟4、你觉得要提高公司效益，可以采取那些方法？（如果提到投入费用科研或市场推广，可以问没有这笔钱怎么办？如果董事会一定要求完成指标如何？）测评要点：专业知识、进取心、责任感、组织协调估计时间：10分钟5、估计明年的市场，最好的情况能达到多少，为什么？需要什么努力？测评要点：计划性、组织协调、综合分析估计时间：5分钟6、在你的大客户出现异常变化时，你会采取什么样的措施？测评要点：风险意识、应变力、责任感估计时间：5分钟7、如果全国的行业情况在好转，你的业绩反而在下降，你该怎么办测评要点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力估计时间：5分钟8、你管过多少业务人员？你怎么鼓励他们作好销售，完成销售指标的？测评要点：组织协调、人际交往估计时间：5分钟9、如果公司的经营陷入了困境，你认为该怎么办？测评要点：计划性、综合分析、风险意识估计时间：8分钟10、假设中国加入WTO，你认为对中国铜加工行业有什么影响，对洛铜有什么影响？测评要点：综合分析能力、专业知识估计时间：8分钟11、国外的供应厂家原定的售价是2万每吨，实际销售时只卖到1.5万每吨，可能的原因是什么？测评要点：综合分析能力、专业知识估计时间：5分钟12、如果竞争对手降价，而公司又要求保持其我们的市场定位，你又要完成指标，你该怎么办？测评要点：权属观念、专业知识、计划性估计时间：5分钟评

定

标

准综

合

评

估外表很好

、体格正常

、干净整洁

、身体健康能引人注意

、激发兴趣

、使人领悟

、辩论能力强思路敏捷

、考虑细致

、分析合理

、理解力强常识丰富

、学历较高（大专及以上学历）不屈不挠

、不轻易变更工作目标明确

、责任心强

、认识现实

、

自律力强态度明朗

、不易动摇

、毫无做作谋求发展

、发挥潜能

、争取最大工作成绩吐字清晰

、用词恰当

、表达透彻

、逻辑性强专业工作经验及相关工作经验充足销售人员招聘-面试评定表评定项目评定等级智慧毅力仪表说服口才成熟诚意知识抱负经验中（3）优（5）良（4）差（2）10629487135结构化面试表例5年实施计划考核薪酬人员配置培训招聘导读:人力资源战略实施方案－职务评审人力资源战略规划工作分析职业生涯管理人力资源宗旨、

职责和目标人力资源战略

实施方案职务评审洛铜采取内部职务评审制度,职务评审仅限于技术工程和业务人员,从技术工程人员开始,职务评审逐步放宽年龄限制,让业绩突出和潜力大的员工有机会脱颖而出合格？从技术工程人员开始

，

企业内部

制定完善的职务评审制度

，

可以

借鉴国家职务评审方案

，

但是要

进一步完善

，

注重能力和业绩评审。放宽年龄限制

，

严格根据考核结果评优

，

让业绩突出和发展潜力大的员工有机会脱颖而出人力资源部所在部

门人员职务评

审小组参评人述职优秀？调整工资提交评

审资料评价评审审核成立技术评审委员会,对技术人员就各评审项目打分,对应评审积分标准进行综合评审积分=A+B+C+D+E+FA

:考核加分

A=

AiB

:论文加分

B=

BiC

:职务加分

C=

CiD

:资历加分

D=D1+D2E

:外语加分E=

EiF

:业务能力加分

F=

Fi全国6级或国家高级工程师外语考试106—

20分全国4级；

或国家工程师外语考试56—

20分责任能力工作经验1部门经理以上项目经理0.5知识能力优秀1到5年良好105年以上每月加分Ci1年以下5考评成绩每季度加分Ai国际刊物D2学历

、知识20国家级刊物每年2分5省级刊物硕士D1每年3分市级刊物1本科以下3博士本科1102205每一篇Bi分值Fi外语水平分值Ei业务能力独立单项功能开发；

担任较低级技术员工的导师辅助单项功能开发全面把握公司的技术发展方向,并为公司作出技术决策辅助技术性工作指导产品技术方向,大项目总体设计一般项目总体设计,大项目子项目设计小项目总体设计,主持工艺、技术改进产品单项功能设计

、开发责任能力技术人员责任能力评分标准10820618161412分值良好的专业理论基础；掌握行业技术原理；掌握开发的全过程；能把握项目整体,解决项目开发中的关键技术问题；能根据用户需求作出针对技术方案良好的专业理论基础；

对行业技术广泛了解；

了解国内同行业技术领域有关方面的最新发展；

能迅速将市场信息转化为工程技术决策广博的知识面,深厚的理论基础；对行业技术有全面了解；全面掌握国内外同行业最新技术发展具备研发工作或艺基本技能,熟悉技术工具熟悉简单产品部件设计广博的知识面,良好的专业理论基础；对行业技术有全面了解；掌握国内外同行业有关方面技术的最新发展熟练技术工具；

能根据功能描述设计出实际产品或部件具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能知识能力技术人员知识能力评分标准14162010818126分值具有一定的专业理论知识或者实践经验,能独立从事具体的研发、工艺改进、项目开发及其他技术支持工作,同时无重大工作失误,并且注重公司形象的宣传具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践经验和设计能力,能负责具体项目的组织开发工作、工艺改进工作或者至少负责过一个重大项目（组织实施或是主要参与者）有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践经验,正承担（或负责过）分系统的主要设计或正主要负责某产品（项目）的生产、工艺改进全流程或者参与过2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）正承担（或负责过）大系统设计,或学术领域公认专家、学术带头人,或正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作,或具备丰富的工程设计经验且负责过2个以上重大工程的系统设计及组织实施具有一定的专业基础知识,在别人的指导下从事具体的设计、工艺改进、或者技术支持工作,具有完成一般技术辅助性工作的能力基本任职资格技术人员职务积分标准40608010030积分标准

（建议值）助理工程师工程师高级工程师资深高工技术员职务名称成立业务评审委员会,对销售人员、采购人员就各评审项目打分,对应评审积分标准进行综合评审（一）积分=A+B+C+D+EA

:考核加分

A=

AiB

:职务加分在洛铜工作5年以上或从事本行业10年以上在洛铜工作3年以上或从事本行业6年以上在洛铜工作1年以上或从事本行业2年以上部门经理以上5主管2优秀良好10加分B55分考评成绩3分每季度加分Ai学历

、知识1分C

:资历加分

C=C1+C2硕士C1本科以下本科博士102205工作经验C2成立业务评审委员会,对销售人员、采购人员就各评审项目打分,对应评审积分标准进行综合评审（二）分值2515105外语水平精通外贸英语

，