《蒙牛集团实施财务共享过程中存在的问题及优化建议探析》8800字（论文）

绪论V绪论近年来，随着经济全球化的发展，许多企业通过兼并收购等方式扩大规模，实现资源整合。但随着我国企业整体经营规模的日益壮大,许多企业存在的社会矛盾问题也日益凸显。诸如公司规模的扩大无疑会增加各分子公司的运营成本，各分子公司没有统一的管理制度，各单位的基础财务人员还只是停留在重复的基础核算等工作，降低了工作效率。此外，规模经济的高速发展对财务处理的标准化、一体化及信息传递的速度与质量都提出了要求。上述问题表明，传统的财务管理模式难以适应时代发展，与此同时财务共享模式应运而生。财务共享服务中心，即将企业各种基础性财务业务整合起来集中在一个特定的地点和平台进行处理，这种财务模式可以有效提高企业经营管理效率、简化业务流程、提升客户满意度等。现如今尽管我国大型集团企业纷纷投身于财务共享的体系建设中，但财务共享在我国乳制品行业并没有大规模投入实施。作为世界领先的乳业公司，蒙牛集团顺应信息时代潮流，成为国内第一家建立全业务循环财务共享中心的乳品企业，为国内众多同类企业成功建立循环财务共享服务中心提供了重要借鉴，也为进一步探索我国财务共享的改革和发展方向起到了示范作用。本文希望通过对蒙牛财务共享中心运作模式的研究，总结蒙牛乳业的成功经验，同时针对蒙牛集团财务共享的实施提出一些可行建议。一、财务共享模式的理论概述（一）财务共享模式的概念在传统管理模式下，各个单位独立运作，单独设立自己的财务人员，具有信息传递效率低，运营成本高，人力资源浪费等弊端。财务共享模式是一种将各管理单位易于规范的基础财务业务进行优化重组，然后集中到共享信息服务中心统一处理的管理模式。（二）财务共享模式的特征规模性。企业通过整合分散的业务单位，采用统一的会计核算方法和管理系统进行集中处理，充分利用资源，实现规模经济，降低成本。统一性。企业建立统一操作模式，运行统一流程，执行统一标准，降低总公司的管理难度，减少经营风险和财务风险。技术性。财务共享模式依靠技术化手段，依赖于高度集成的软件系统实现企业信息的重新整合再分配，提高信息管理规范化，降低运营管理成本。（三）财务共享模式的理论基础1.规模经济理论规模经济理论认为，企业可以通过扩大经营规模来降低单位成本，从而有效地提高企业利润水平。但盲目地通过兼并收购等方式扩大规模是不可取的。诸如合并后规模扩大的同时运营成本也增加，给企业资金带来压力；各单位采用的核算方法和管理制度不同，没有统一的标准等。在这一点上，财务共享模式发挥了重要作用。企业可以应用统一的核算方法和管理制度进行集中处理，实现规模经济，降低企业运营管理成本。2.组织结构扁平化组织结构扁平化是指通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的组织结构。它可以有效缩短信息传递时间，使管理工作变得更加简单高效。财务共享模式将各分公司的重复性基础财务业务整合到一个新部门集中统一处理。通过这一管理模式,实现企业组织管理架构高度扁平化,减少了企业管理人员层次,保证信息实时传递的真实性和时效性,减少了高层管理者与基层之间的信息沟通和资源协调成本,降低了基层管理工作的复杂性,提高公司决策效率，有利于提高企业竞争力。二、蒙牛集团财务共享模式案例介绍二、蒙牛集团财务共享模式案例介绍蒙牛集团背景介绍蒙牛集团成立于1999年8月，是我国乳品行业龙头企业。近年来，蒙牛先后与雅士利奶粉、君乐宝乳业、新西兰AsurQuality（安硕）等企业达成合作，进行资源整合与互补，加快我国乳品行业整体升级的速度，携手推进我国乳制品行业发展。当前我国乳制品行业面临众多发展问题，受2008年“三聚氰胺”食品事件的影响，不少国内消费者倾向于购买国外进口乳制品，这一事件深刻影响了我国乳品行业的发展。蒙牛集团作为行业佼佼者也不例外。不仅如此，近年来蒙牛在不断扩展自己商业版图的同时，问题也日益凸显。企业规模越来越大，总公司对各分子公司的管理也越发困难，耗费了大量的人力物力，数字化转型成为必然。为了适应企业发展的需要，蒙牛从2012年开始对财务管理模式进行改革，从传统的财务管理模式转变为财务共享中心模式。（二）蒙牛集团财务共享模式的建设1.立项准备阶段（2009—2012）（1）蓝图构想蒙牛在2009年提出了应用财务共享模式的构想。经过三年的规划和研究，制定了2012年财务共享模式的实施路线，为后续建立财务共享模式奠定基础。（2）方案设计蒙牛根据其业务特点，采取了统一设计和分步实施的方案，其最大特点是运用组织结构扁平化的理论，使各单位的财务部门成为一个共享中心，一步建成一个完整的业务模块，财务会计和资金结算同步进行，包括总账报表、应付帐款、应收帐款、资本管理、资产管理、成本管理、费用报销、会计档案八个模块，在全国49家子公司的33个财务部门使用。2.试点先行阶段（2013—2015）项目组首先对13家试点子公司进行了实地调查，详细记录了调查内容，评估了财务模式改革可能产生的效果，分析了各单位实施财务共享模式的可行性，最后决定对整个集团进行财务模式改革。蒙牛最终于2015年11月宣布蒙牛集团财务共享项目正式上线。3.全面实施阶段（2016）（1）全面推广与迁移2016年2月，财务共享中心二期工程启动，进入全面推广与迁移阶段。首先，蒙牛让各单位基层财务人员和共享服务中心人员将相关数据进行现场迁移，完成传统意义上的迁移。然后通过信息共享平台将这一新型流程处理模式应用到前期试点部门，再根据线上试点迁移取得的经验，逐渐推广到其他各单位。截止2016年底，蒙牛集团成功完成了全部59个子公司的共享迁移。（2）全面实施与优化优化业务流程企业。工作人员根据企业的实际需求，重新整合优化企业的待改革流程，制定新的业务流程和规范，最终确立企业的最优化流程，使企业的业务流程和工作流程更加高效合理。建立绩效考核机制。蒙牛在企业内部建立以内部运营、财务效益、客户与市场、学习与发展为核心的平衡计分卡机制对员工进行绩效考核，以此来保证企业财务共享服务中心高效有序地建设。这一考核机制既可以增强员工的参与意识，激励员工积极性，又可以评估工作人员能否胜任当前的岗位，以此来保证企业的高效能运营。具体如表2.1所示。表2.1蒙牛集团绩效评价指标岗位职级指标岗位职级指标内部运营业务处理准确率客户与市场平均付款周期业务处理及时性付款业务处理效率对新业务的响应速度业务操作错误率工作计划完成率财务报告错误率人均每小时的发票校验量客户满意度收付单据遗失率有效投诉数量按时达标率对投诉问题解决的及时性资料保管遗失率学习与发展员工考勤登记表流程优化培训学习组织成功率会计体系建设完整度职员流失率内部协同配合程度员工轮岗实施率综合运营绩效指标工作积极性费用预算增减率工作责任心财务效益雇员成本占总成本的比例工作沟通能力每月不合规发票的金额比例工作学习能力4.运营提升阶段（2017—至今）（1）组织结构建设财务共享服务中心在整合了计划实施改革的各业务部门后，重新设立了总账报表部、费用报销部、采购应付部、销售应收部、原奶资产部、运营管理部、服务支持部等7个部门，前5个部门为业务循环部门，主要负责加工处理业务，后2个部门为技术支持服务部门，主要负责服务管理绩效和技术支持等。具体如图2.1所示。图2.1蒙牛财务共享中心组织结构（2）后续流程优化企业内部建立了一套完善的信息化作业流程体系，确定了员工技能培训、组织管理结构、产出成果发布等各个环节并运用RPA等多种工具来提升工作效率；同时鼓励企业员工积极自主创新，内部设置智能化技术创新管理奖励机制。通过对各流程和机制的优化效果进行综合评价，找出各流程机制的不足之处，不断优化和改进，使共享中心得以顺利运行。（三）蒙牛集团财务共享模式的实施效果1.简化业务流程，提高运作效率蒙牛乳业高级总监肖梅女士在2018年11月中国首席财务官发展中心举办的一次活动上指出，蒙牛集团共享中心成立后单据处理效率和付款审核效率大大提升。由图可知，在单据处理效率方面，共享中心建立初期单据审核时效为26小时，而到建成后的2016年末单据审核时效下降至18小时，单据处理效率提升了30.7%。2017年8月单据审核时效则持续下降到11.8小时，单据处理效率累计提升了54.6%。具体如图2.2所示。图2.2单据审核时效在付款审核时效方面，蒙牛完成了系统自动传递对接，付款业务处理时效提升了70%。2017年发票平台上线运行后，业务端工作量节约了30FTE。通过数据我们也可以直观的看出，通过运用组织结构扁平化理论对企业进行流程再造，重新整合，建立共享中心后的企业与过去相比，改变了过去传统管理模式下财务处理流程的繁琐复杂，大大提升了业务处理效率。2.推进规范化、标准化运营肖梅女士在活动中还指出，截至2016年末共享中心业务范围323FTE工作量需要241人承接，效率较未成立共享中心前提升了25%。而到2017年9月363FTE工作量仅需233人承接，效率累计提升35.8%。具体如表2.2所示。表2.2人员规模效率时间工作量承接人数效率提升2016年末323FTE24125%2017年9月363FTE23335.8%数据来源:中国CFO发展中心一大咖解析蒙牛智能化财务共享创新之道在管理报告完成时间方面，建立初期合并报表需要10日完成，管理报告需要16日完成。在共享中心运行一段时间后，合并报表仅需7日，时效提升30%；而管理报告仅需12日，时效提升25%。具体如表2.3所示。表2.3管理报告完成时间时间合并报表管理报告效率提升2016年末10天16天30%2017年9月7天12天25%数据来源:中国CFO发展中心一大咖解析蒙牛智能化财务共享创新之道蒙牛通过运用规模经济理论建立信息化平台推动企业规范化、标准化运营，使各单位财务处理更加集中，大大节约了时间，加快了各业务单位处理业务效率，发挥了规模经济作用。各分子公司核算标准与管理制度的统一也降低了总公司的管理难度，减少了经营风险和财务风险，为财务职能的转型奠定基础。3.提升客户满意度、加快职能转型在客户满意度方面，客户满意度由建立初期的44.1%提升至2016年的74.4%，2017年8月持续提升至86.1%，累计增长了42个百分点。具体如图2.3所示。图2.3客户满意度在职能转型方面，蒙牛实施财务共享中心模式后，大大提升了业务处理效率，使人力物力资源分配更加合理，让更多员工能把时间精力放在处理核心业务上，用于决策核心业务的时间由原先的20%提升至49%，交易处理时间占比由原来的41%降低至15%，加快企业职能转型，使企业更加适应信息化经济发展。致谢三、蒙牛集团实施财务共享过程中存在的问题（一）流程与组织方面（1）财务部门职责定位、权责划分不明确经过转变后，各分子公司很容易仍旧将自己的职责定位在基础财务核算上，造成财务部门职责定位不准确。同时经过这次变革，财务共享中心成为财务信息所有者，而各分子公司基层财务人员则成为信息提供者。在实际迁移过程中，由于职责划分不清或对共享中心模式缺乏深入了解，可能会出现误解，导致双方发生冲突。（2）组织结构还需要进一步完善蒙牛作为乳品企业，实施的财务共享中心模式的重点仍然与其他行业企业一样，主要集中在财务核算等基础财务工作中，没有结合乳品行业的特殊需要，没有进行相应的组织结构调整。蒙牛集团应该结合自身企业实际情况，因为乳制品具有保质期短，不易保存等特点，企业应重点关注存货等，并以原来的原奶资产部为基础不断优化组织结构。（二）人力资源方面（1）员工安置问题其一，对于这次变革，员工一开始很容易因为对财务共享模式的不了解而产生抵触情绪，有的甚至于辞职，离开蒙牛集团。其二，建立财务共享服务中心通常会涉及多个员工的增减调动，共享中心的总部需要更多了解公司情况的资深员工，但是，许多资深员工的本土化程度很高，而且大多数员工的家庭都集中在当地，无法去共享中心总部实地就职这一问题非常突出。（2）关键财务岗位人员的缺失建立财务共享服务中心后，本来由各分子公司财务人员负责的基础财务工作就转变为由共享中心负责，那么这些基础的财务人员就不再负责这些基础财务工作了，这就需要他们转变为更深层次的管理人员。但实际上因为常年从事，已成习惯，员工想要短时间内转变难度较大。同时在财务共享中心又需要一批熟知公司业务的资深员工，但现实情况是许多资深员工因为年龄偏大，所以想要短时间内熟练使用共享中心服务软件是比较困难的。因此想要找到既熟知公司业务又可以熟练使用共享中心服务软件的员工是较为困难的，这一问题也为蒙牛集团的财务职能转型增加难度。（3）初期人力成本不减反增在共享服务中心建设初期，为了平稳度过财务管理模式转型期，蒙牛不仅不能对各分子公司基础财务人员进行大规模裁员而且为了保证共享中心的运行必须借调或者招聘新员工，如此一来，新旧两套系统并行，这样也导致共享服务中心建设初期人力成本不减反增。（4）职工绩效评价体系不完善由于企业目前的绩效管理还只是处于初级阶段，员工缺乏有效的激励政策，可能导致许多员工只是单纯完成工作任务，无法调动员工工作积极性，不利于提高员工工作效率。（三）信息与系统方面（1）信息共享不足对乳制品行业来说，除了基础的财务工作需要信息共享外，奶源信息的采集与监控也非常重要。当前蒙牛集团对奶牛的管理大部分还是依靠人工，耗费了大量的人力物力。因此蒙牛作为乳制品行业的佼佼者，应认识到所处行业的特殊性，不应只将改革重心放在财务管理方面，而是应该结合行业特点，深入改革发展，把奶源信息建设与共享中心建设结合起来，降低成本，提高资源利用率。（2）信息传递的不稳定性与信息泄露由于共享中心总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县，地理位置比较偏僻，网络信号可能不稳定，从而影响数据的安全性和完整性。同时在信息传递过程中，信息频繁的输入与输出都存在着数据信息泄露的巨大风险，也有可能因为财务人员对共享信息平台的操作不当而造成信息数据泄露。四、蒙牛财务共享模式应用的建议（一）流程与组织方面1.明确财务部门职责目前许多财务人员仍旧将自己的职责定位在基础财务核算上，没有及时转换自己的角色，职责定位不准确。这次变革就要求财务人员及时适应财务管理模式转型的需求。对于管理者来说，应该与员工及时沟通，做好相关宣贯工作，明确职责划分。优化流程与组织结构蒙牛应通过组织结构扁平化理论对原来缺乏标准化的业务流程进行整合再造，通过对原流程的重构和分析，不断改进，最终形成适合企业的最优化业务流程。同时运用规模经济为企业未来业务扩展提供有力支持，为未来企业的兼并收购提供便利。人力资源方面1.争取上下层级支持，做好员工安置工作此次变革涉及全集团上下级，因此争取集团上下层级的支持至关重要。企业要想成功变革，管理层必须高度支持和配合相关建设工作。管理层的高度支持也可以缓和调解各分子公司财务人员与共享中心财务人员的矛盾。这样可以保证财务共享中心的顺利实施。针对此次改革组织结构调整规模较大，原财务工作人员迁移意愿低的突出问题，企业需要尽快与原企业内部员工沟通，循序渐进地推进变革，让企业员工逐渐理解和适应这个变化，做好现有企业人员的留置工作，联合人力资源，做好安置与调配，最大化保留现有人员，使蒙牛财务共享服务中心的组织建设和日常运营越来越顺畅。2.提高财务人员素质，培养复合型人才此次变革涉及大量人事变动，因此要采取一定的措施来适应变化。针对企业老员工，提高财务人员素质，加强其专业能力的培养，开设相关共享服务中心平台软件的培训课程，帮助他们熟练运用信息化共享平台。在做好留置工作的同时也需要外聘来补充缺口，可以与高校合作，开展定向培训工作。同时还要做好员工入职后的相关培训工作，不仅要培养他们的理论知识能力，更重要的是培养他们对于信息化共享平台的具体操作能力，培养兼具数字化与财务背景的复合型人才。提高财务人员素质同时可以有效缓解建设初期人力成本不减反增的问题，因为财务人员综合素质的提高会带动工作效率的提高，那么企业所需的员工数量就可以适当减少，人力成本也会随之减少。3.完善员工激励机制，激发员工积极性当前许多企业设置的共享中心财务人员工资较低且缺乏奖励机制，这样不利于公司员工发展。建立一套有效的、可操作的内部激励机制，可以让员工对工作保持热情的态度，发挥员工积极性。同时设置相应的奖惩制度，设立相应的晋升途径，也有利于公司的平稳高效运营。（三）信息与系统方面1.逐步完善信息系统建设蒙牛需要通过不断完善信息系统平台建设来保证财务共享中心的平稳运行。首先，应在现有平台的基础上，及时升级系统，细分财务程序功能，使财务数据与平台本身更加契合。其次是提高用户体验，简化一些不必要的操作，让使用者操作起来更加方便快捷，提高员工工作效率。2.优化奶源信息共享平台在奶源信息共享方面，由于奶牛受很多不可预料的因素影响，诸如天气，瘟疫，行业状况等，因此需要对奶牛的生物信息进行监控检测。目前蒙牛对所有奶牛都部署了带有无线射频识别技术（RFID）的耳标，能够对奶牛的体质、饲养、运输等状况进行监控检测，甚至于针对疫情等突发状况，该技术也可以应对自如。蒙牛应当完善牧场管理系统，将牧场管理系统与财务共享中心系统相结合。通过有效监控检测实际情况，根据实际情况进行决策，从而提高奶源信息管理工作质量，保证奶源质量，提高奶源产量，逐步提高公司利润。3.加强财务控制监督，建立风险防控体系随着蒙牛业务范围的扩大和业务领域的拓展，蒙牛企业面临的风险也在不断增加。因此，企业必须重视风险的监控和防范。财务共享信息平台包含了集团众多关键信息，甚至是商业机密，一旦信息发生泄露，企业的损失难以想象。因此，蒙牛集团需要及时检测硬件设施的老化与损坏等问题，防止系统出现迟钝瘫痪等。同时定期对平台进行病毒检测，保证内部信息的安全性与隐私性，防止数据的外传。结论与启示如今，在经济全球化与信息化发展的背景下，越来越多的企业投入到财务共享中心模式的建设当中，财务共享是一场巨大的信息化变革，运用组织结构扁平化将财务核算工作高度整合统一处理，使得企业财务工作趋于精细化，促使财务职能全面转型，实现企业长远战略目标。通过以上研究发现，第一，财务共享服务中心模式有利于降低企业运营成本，提高资源利用率，提高工作效率，促使企业财务职能转型，更好地适应信息化经济发展。第二，运用财务共享模式的时候，不能盲目照搬其他企业的成功案例，而忽视了自身企业特点。应该与企业自身特点和所处行业特殊性相结合，走出属于自己的特色共享之路。第三，财务共享模式并不是完美无瑕的，不同的企业实施过程中遇到的问题也不尽相同。因此，各个企业需要结合实际情况不断调整，不断优化改进，寻找适合自己的财务管理模式。目前，财务共享中心模式在我国乳品行业应用较少，蒙牛财务共享模式的构建无疑给众多乳品企业提供了宝贵经验。而我国乳制品企业也需要不断吸收其他财务共享中心案例的成功经验，同时自己也不断改进优化，促进企业高质量发展。参考文献[1]唐安,胡文伟.大数据时代管理会计创新与实践——基于业财融合视角[J].中国物价,2021(05):110-112.[2]蒋兆凤.浅谈财务共享中心会计管理模式存在的问题及对策[J].中国集体经济,2021(11):134-135.[3]崔歆悦.业财融合下蒙牛集团管理会计转型实践分析及启示[J].现代商贸工业,2021,42(06):105-106.[4]李欢,苏蕾.基于财务共享服务中心的蒙牛集团业财融合实践分析[J].商业会计,2021(02):35-39.[5]李玉.财务共享的建立对企业财务数据的影响分析——以蒙牛乳业为例[J].现代营销(经营版),2020(11):250-251.[6]杨欣.企业财务共享中心构建分析——以蒙牛集团为例[J].全国流通经济,2020(28):36-38.[7]鲁啸军,杨颖.业财融合下管理会计转型的战略路径探讨——基于蒙牛集团的案例研究[J].财会通讯,2020(11):166-171.[8]姜慧,龙子午.业财融合管理新模式研究——以蒙牛集团为例[J]