人力资源管理概论-第八章-员工培训与开发

企业人力资源管理第八章员工培训与开发1.员工培训与发展概述2.员工培训体系的构建3.培训技术与方法4.培训成本收益分析培训开发体系培训开发规划1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计

2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）

3．员工职业生涯设计指导海尔的强化培训海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。海尔集团每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现:部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。联想的全员培训联想集团对员工培训工作极为重视，公司领导层把员工能力开发工作当作了企业寻求发展的根本，专门成立了干部管理学院，对全体员工进行轮批培训。集团分成各大事业部，一般新进员工由事业部自行组织岗位和业务知识、技能培训。由管理学院统一进行企业文化、企业发展历史、营销观念等方面的培训。联想集团的快速发展给培训工作提出了很高的要求，公司力图将培训工作做得更具针对性和可操作性。麦当劳的学校观念麦当劳的管理者认为,企业首先应该是培养人的学校,其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业,有优良职业道德的人才堪称为一流的员工。所以,他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人,并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。这种极有主见的管理,为麦当劳赢得了很大的成功。用这种精神培养出来的人,即便离开了,也应该是一个对社会有用的人。这种价值观使他的员工们努力为公司争取荣誉。三星的人才第一原则韩国三星集团始终坚信企业的成败在于员工的素质。三星设有自己的培训中心,人员一旦被录入,就会对其投入大量的资本进行培训。公司严格执行员工须经过训练后,才能上岗的规则,员工每隔数月或在企业投入新产品生产前,都要重新培训,更新知识提高技能,它的培养方法之一是购买先进的教育设备,面向上至董事长下到门卫的所有员工通过不断的进修,培养出大批适应新的竞争状况的优秀人才。据统计,全球三星员工平均每年享受12天的培训时间。三星最具特色的是对销售人员的培训,培训中要求每两人为一组,身无分文地出门,只将三星的产品带在身边,他们必须设法卖掉随身带的产品,凡是在训练规定的10小时内能最早、并以最高价格卖出产品的员工,就将得到最高成绩。否则,这一天不但没钱坐车,连肚子都得跟着挨饿。这样培训的目的就是培养员工的实际能力,从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。员工培训目的和意义企业员工培训的目的在于,使每位员工都能明确自己的任务、目标；提高工作所需的技能；不断更新知识结构和观念；并在实践中能充分发挥其积极性、创造性,不断提高业务水平和业绩水平,以达到一流员工的标准,以增强他们在业务上的成就感和专业上的满足感,使自己得到充分的发展并为公司创造最大的价值。摩托罗拉公司培训实施案例培训策略的制定与培训的实施程序企业发展战略企业培训策略具体的培训计划培训准备评估培训的实施计划过程执行过程调整摩托罗拉公司培训实施案例员工培训中的责任划分总经理:计划过程--企业发展战略、企业业务目标、企业培训策略和目标部门经理:计划过程--部门的发展计划、业务目标、培训计划和目标培训经理:计划过程和执行过程--企业的培训策略、培训计划和目标、培训实施及评估员工:在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划制定个人长期和短期培训计划。摩托罗拉公司培训实施案例长期培训计划参照公司的业务目标参照部门的发展计划拟出主要工作目标并与主管研究拟定主要培训目标并与主管研究与主管共同制定培训计划确立评价标准，定时检查实际情况并进行修正注:长期培训计划应与企业发展战略和员工生涯规划相结合。摩托罗拉公司培训实施案例短期培训计划参考员工目前和期望的工作表现认定课程并起草培训计划安排与主管会面并讨论个人培训计划草案落实培训计划并交主管批准实践已批准的计划并在完成课程后与主管评估培训的成效注:短期培训计划应与部门工作计划和员工绩效情况相结合。摩托罗拉公司培训实施案例培训准备和实施培训地点选择培训设备准备培训行政安排课程设计/教材选择教师的培养和选择培训计划培训准备评估培训的实施培训开始培训进行培训结束摩托罗拉公司培训实施案例培训评估目的:检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。方式:一级评估----受培训者在培训结束时直接反馈意见二级评估----通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接受培训的效果三级评估----通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善四级评估----综合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报摩托罗拉公司培训实施案例摩托罗拉大学（中国区）简介设置:摩托罗拉大学（北京） 摩托罗拉大学（天津）功能:提供管理、质量、技术和市场营销等培训服务对象:摩托罗拉员工、合资企业、国有企业、摩托罗拉供应商、摩托罗拉产品分销商、客户、国企干部及政府官员课程数量:130种面向中国的各类课程摩托罗拉公司培训实施案例摩托罗拉大学使命……成为变革和不断完善的主要促进因素,以支持公司的经营目标。为了在培养同业之最的员工队伍方面成为客户优先选择的合作伙伴,我们将为客户提供最有价值、最先进的培训和教育。摩托罗拉公司培训实施案例主要培训策略加强培养管理层人员的领导水平培养主要供应商为合资企业提供培训以提高其业务水平通过培训的方式提高摩托罗拉技术和产品的知名度协助开发人力资源通过培训提高业务部门及员工个人的业绩摩托罗拉公司培训实施案例第一节员工培训与发展概述员工培训的含义员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务。员工培训与开发的形式按培训与工作的关系划分:在职培训、岗前培训和脱产培训。按培训目的来划分:过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的培训。按培训对象在公司中的地位划分:公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训。员工培训与开发的目的来自内部劳动力市场理论的依据内部劳动力市场的重要特点就是长期雇用和内部晋升。内部劳动力市场能有效降低招聘新员工（包括招聘、筛选和新员工培训）和解雇老员工的成本,而且还可以避免老员工不愿与新员工合作而破坏两者的关系,以及员工替换期间产生的效率损失。员工培训可以稳定员工队伍,降低劳动力替换成本和潜在风险,通过稳定员工队伍的途径来强化内部劳动市场的正面效应。企业增强自身竞争优势的需要员工培训是企业发展的支柱培训逐渐成为员工对企业的要求培训为企业树立良好的形象员工培训与开发的原则战略原则长期性原则按需施教、学用一致原则投入产出原则培训方式和方法多样性原则全员培训与重点培训相结合企业属性与培训企业性质与员工培训外资企业的员工培训工作相对比较完善,许多企业都设有自己的专业培训机构,常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。员工可以在大学里接受培训,重视跨文化的培训以及在不同背景下员工的冲突管理。国有企业和民营企业由于长期以来形成了固有的思维模式和行为方式,对培训工作的重要性认识不足,因而培训投入也相当缺乏。国有企业和民营企业应该特别注重培训激励机制的建立和完善,承认员工对于人力资本投资的收益权。企业属性与培训企业规模与员工培训中小企业由于企业领导认识不到位、缺乏与培训相配套的制度以及培训预算的约束,常常不能对培训工作进行科学的管理。大型企业由于其经费相对雄厚,除了要保证培训费用（一年销售收入的1～4%左右）外,重点应在完善和规范员工培训系统上下功夫,建立起保证培训有效性的各项制度,培训文化的建立也是非常重要。企业属性与培训企业发展阶段与员工培训在创业初期,公司人数有限,主要精力放在市场销售上,创业者的营销公关能力、客户沟通能力的培训是企业的生死所在。当企业有了稳定的销售量,闯过了发展初期的生死关头后,随着业务的成长,组织开始快速扩张,对管理团队的管理技能与观念进行深入的培训。当企业完成规模扩张,成为行业内主要竞争者之后,就需要提炼自己的核心竞争力,推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来,从根本上提高企业的素质。此时的培训重点应在建设企业文化上,将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去。企业属性与培训员工职业生涯发展阶段与员工培训在初期阶段,企业的培训任务主要是同化工作。逐渐地使员工的个人愿望与企业的共同愿望相接近。这时的培训工作通常是对他们进行入职教育,内容一般都有包括本企业的发展历史、现状和奋斗目标、企业文化、各种规章制度等。在成长阶段,对员工成长尤为重要的是提高他们的素质与能力、提供其发展与学习的机会。在成熟阶段,许多员工感到知识老化,同时感到对相关新知识需要学习和掌握。对人才进行“充电式”培训,培养员工胜任当前工作的实际能力。在晚期阶段,对员工成长尤为重要的是保健投资。第二节员工培训体系的构建培训体系设计的要求（一）培训需求分析培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上,采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析,以确定是否需要培训,以及培训的内容。常用的培训需求分析方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。这些方法都有其不同的实施要点以及自身的优缺点,企业要根据自己的实际情况,从中选择或增和运用。（二）制订培训计划

选定培训对象

遴选培训者

设计培训课程

选择培训形式和方法

培训时机选择

培训工作组织

第三节培训技术与方法直接传授培训方式

课堂教学法

工作指导法

影视法

参与式培训方法

角色扮演法案例研究法头脑风暴法游戏法其它培训方法

网上培训员工自我指导第四节培训成本收益分析及决策

培训投资的原则是“谁受益,谁投资”。企业培训也即在职培训。所谓在职培训主要是指在正式的学校以外由企业和其他机构为员工提高生产技术、学习和掌握新技能而举办和提供的教育与培训,像各种技术培训班、员工夜校、学徒制、现场技术示范活动等,都属于此类教育形式。在职培训比一般正规教育更贴近于生产实践,更侧重于实际生产知识与操作技能的培养和提高,在职培训有一般培训与特殊培训之分,前者培训的技能具有通用性,后者培训的技能仅适用于专门领域。一般地,对于一般培训,其成本主要由受培训者自己负担,而特殊培训则主要由培训方负担。培训投资成本①直接成本。为支付给受训人员所需的直接货币成本和为培训活动所需的物质条件的成本；②间接成本或机会成本。受训人员因参加培训而减少的收入；企业因受训员工参加培训而损失的工时和其他应得收入；在部分培训中,利用企业的生产设备或有经验的员工从事培训活动,在一定程度上影响企业的生产效率,形成的机会成本。培训投资收益由于培训增进了员工的基本素质和技能而引起劳动生产率的提高给企业带来的直接收益；通过培训提高了员工的工作积极性,建立起优秀的企业文化所导致的间接收益等。培训的决策小明是一家中美合资企业的员工，与企业签订了8年的劳动合同。工作4年后，企业派小明到国外培训半年，由企业支付培训费用3万元。培训期满后小明又回到企业工作1年多，因为一些原因想离开企业，故提出解除劳动合同。企业认为小明应赔偿全额培训费，小明觉得这一要求不太合理。一是用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。

二是如果试用期满，在合同期内，用人单位则可以要求劳动者支付该项培训费用，具体支付办法是:(1)约定服务期的，按服务期等分出资金额，以职工已履行的服务期递减支付；(2)没有约定服务期的，按劳动合同期等分出资金额，以职工已履行的合