流程再造管理讲义

流程再造管理讲义第1讲流程再造——治理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的差不多原则在变革的世界中与时俱进。——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ治理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了治理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行全然性的再摸索和完全性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。假如进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。规范化企业一定要有专门规矩的治理原则，大伙儿都要执行原则。治理规则最重要的确实是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时刻内是固定不变的。流程再造的意义

◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。◆企业将由以职能为中心的传统形状转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和治理方式的全然转变。

【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发觉，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白白费了一个小时的时刻。由于手术室有专门多专门昂贵的设备，一个小时的折旧费可能确实是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全能够在手术室旁边设一个麻醉室，如此一来，手术室占用的时刻从四个小时缩短为三个小时。原先每天能够做四个手术占用十六个小时，现在能够完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就能够多收入5－000元。

【案例2】福特公司专门多配件是由一些小公司制造的，因此公司就设立了一个拥有500名职员的货款支付处。后来福特公司发觉，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有如此一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司专门惊奇，派人去考察。通过调研，发觉是由于马自达的信息治理自动化程度专门高的缘故。因此福特公司强化了自动化治理，把职员人数从500人缩减到125人，节约了一大笔资金。

2．流程再造的背景当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头差不多上Ｃ，因此我们叫做“三Ｃ”挑战）：◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。◆来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来专门严肃的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速进展，企业要及时调整进展战略，增强竞争优势。

3.目的◆提高运行效率。例如原先的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就能够完成流程了。◆提高经济效益。例如通过改造后，原先500元的成本现在只需要300元就足够了。流程再造的差不多原则

◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，因此要坚持以人为本的团队式治理。

【自检】关于流程再造的摸索：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？是□ 否□

（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。

（3）你现在能想到你的企业有哪些地点需要并有可能进行改造吗？

【本讲小结】流程设计的基础是企业进展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义确实是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统治理转变成以流程为中心的新型治理，提高经营效率和效益。对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。实施价值链治理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲流程再造的前提和条件

【本讲重点】流程再造的组织条件治理团队的建设职员鼓舞机制的重建组织进展的时期性危机

较高的期望是任何情况成功的关键。——萨姆·沃尔顿（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）

流程再造的组织条件

组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

【举例】房地产公司的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业治理，因此它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。图2－1房地产公司业务流程与组织结构示意图

【自检】职能式治理和流程式治理有什么区别？请你在认为正确的选项后“□”内划“√”。组织结构是否正确

（1）职能式组织结构层次比较多？□ 比较少？□

（2）治理幅度比较宽？□ 比较窄？□

（3）流程式组织结构层次比较多？□ 比较少？□

（4）治理幅度比较宽？比较宽？□ 比较窄？□

关注焦点

职能式治理关注的是：

流程式治理关注的是：

业务机制是否正确职能式治理形成局部优化？□全部优化？□

流程式治理形成局部优化？□全部优化？□

治理团队的建设

坚持以人为本的团队式治理。企业从领导到职员，形成专门稳固的治理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。假如治理团队的差不多素养不高，就不具备流程再造的基础。通过目标治理，职员能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境域，也是坚持团队式治理的精髓所在，具备这种思想境域，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的治理团队。

职员鼓舞机制的重建

◆优化薪酬与福利。增加职员的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。◆制造学习与晋升机会。培训不仅能提高职员的技术业务水平，更能激发职员学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司治理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业专门的组织文化能使职员融入到企业中去，真正成为企业的一份子。◆建立职员股权收益机制。高级治理人员的股份期权制和一样职员持股制度，能够最大程度的刺激职员的工作热情。◆建立职员参与治理、提出合理化建议的制度。提高职员主人翁参与意识。◆建立合理的奖惩制度。对优秀职员的劳动态度和奉献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济缺失和败坏企业声誉的职员，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用观看、辞退、开除等处罚。

组织进展的时期性危机

在企业的进展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造确实是要为企业的职员建立一种危机感，使他们感受到有专门大的压力，必须不断进行治理变革，才能不被别的企业击垮。

表2－1组织进展的时期性危机表第一时期——领导权的危机第一个时期企业刚刚建立，只有几个职员。那个时候，哪个人制造力强，就会在那个小的治理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。第二时期——自主权的危机第二个时期企业有了进展，团队相对稳固。部门经理、分公司经理或地区经理想方法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候要紧是自主权的危机。第三时期——操纵权的危机假如企业再进展大一点，高层领导就要对企业进行全面操纵，显现操纵权的危机。第四时期——官气的危机企业进展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。第五时期——其他危机◆竞争对手给你带来的危机。◆市场规则变化带来的危机。

1．建立危机感◆意义建立危机感是流程再造的前提条件。让职员感受到，我有危险，我所在的企业有危险。职员就有责任感，主动要求不断进行变革，关心企业渡过难关，如此的企业今后一定会成为好企业。假如职员没有危机感，企业是专门危险的。有的职员对企业不关怀，老总发钱就干，不发钱就走。假如70%的职员有这种思想，那那个企业想要建设好是专门困难的。◆如何建立危机感■凝视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。■在公布场合向职员表述这种危机，向职员灌输危机意识。■做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势不行，给职员发80%的工资。如此建立危机感，使职员意识到要努力。

2．每三年修订一次企业长期进展战略规划随着市场变化，不断修改长期进展战略规划。一样企业需编制三年到五年的战略进展规划；而高新技术企业要编制三年的战略进展规划，因为行业环境变化专门快。制定的进展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。

3．企业文化建设流程再造的另一个前提条件是要求有专门好的企业文化，或者称为企业的人文环境。◆企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层职员，对价值观有着共同的认识。◆魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些预备工作，职员一看领导早都来了，绝对不敢迟到。◆树立以职员为核心的团队治理思想。要建立以人为本的思想治理团队。◆建立职员间的沟通体系。要建立职员与职员之间、上级与下级之间的沟通体系。◆建立一个良好的工作氛围。◆制定职员的行为规范。

【自检】选择并判定你的企业是否急需进行流程再造，在□中用“√”选出真实处境。

判定是否满足流程再造的组织条件企业内部有稳固的领导团体，注重以人为本的观念。□是 □否现有的职员鼓舞机制能够有效地调动职员的工作热情。□是 □否职员情愿主动为公司进展出谋划策，有较强责任感。□是 □否组织进展到哪个时期的危机？□领导权的危机□自主权的危机□操纵权的危机□官气的危机□其它危机企业职员能够切实感受到危机感，产生较强责任感。□是 □否你对企业内部的文化氛围和工作环境中意吗？□是 □否

【本讲小结】这一讲要紧介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，治理团队的建设，关于职员的鼓舞机制，良好的人文环境，建立职员危机感，经常研究和修订企业进展规划，建立良好的企业文化。治理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，因此治理流程再造也叫做企业再造或企业重组。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3讲流程图的绘制方法

【本讲重点】流程图的有关问题绘制流程图

生活中的一条原则：假如一件情况我不能在5分钟之内说明清晰，我就可不能去使用它。——菲利普·克罗斯比（由公司经理转成的福音传道者）

流程图的有关问题

1．流程图的通常画法——矩阵式流程图

表3－1矩阵式流程图

总裁运营总监生产治理部长物流公司经理营销公司经理子公司的经理1

2

3

4

5

6

7

8

9

横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一样用英文字母表示，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产治理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ等等。纵坐标是时刻顺序，即先做何事，后做何事，按照时刻顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。

2．流程图的层次◆第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。◆第二个层次是职能部门的。例如人力资源治理、财务治理、审计、生产治理、打算治理流程等。◆第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源治理中的职员治理、薪酬治理、培训治理及考核治理流程等。

3．流程图的编号◆公司代号——×（表示第×个层次）——×××（表示第×个层次的第×××张图）。◆编号为治理信息化提供依据。◆在ERP等系统里，编号代表节点。◆节点一定要有编号，而且那个编号是唯独的。◆流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。◆标明流程图的页数。◆注明流程的主管部门。

4．图示方法◆流程图不要太复杂，一样只用三种图形：■第一种图形椭圆，只表示开始和终止两个节点。■第二种图形矩形，表示任务。■第三种图形菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。◆进口、出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口，假如只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示终止。例如某打算总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示终止的椭圆形连接。两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。

5．治理标准和治理表单治理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的说明。◆第一栏是任务名称。◆第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地点，依据节点查治理标准。◆第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏。例如年度生产打算表有三个程序，第一个是生产治理部编制的公司生产打算，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。治理表单确实是对各种治理工作规定的规范化表格。设计表格时要考虑与治理信息化系统相关联，要有节点号。

6．绘制流程图的步骤◆第一步描述公司原先的治理流程。◆第二步重新界定参与流程的部门和范畴。流程再造的前提是组织结构的流程化，哪个环节发生变动，都要重新调整组织结构。例如物流中心跟销售公司合并了，流程图就要重新界定。

7．绘制流程图的原则◆完整性。描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。◆简明性。图文表达要简洁明了，假如原有的流程看起来不简洁，或者不清晰，在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，提示那将是改造的对象。◆便于运算机操作。重点是流程图、节点的编号和治理标准的制作等。

绘制流程图

【案例】图3－1公司主导业务流程示意图

第一时期市场开发

1．节点Ａ2，市场开发◆营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。◆营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。◆将定单报送生产技术部和财务部评审。

2．节点Ｂ3、Ｇ3，合同评审◆生产技术部依照车间生产能力和生产打算安排评审营销部报送的定单。◆财务部依照毛利率评审营销部报送的定单。◆将评审通过的定单通知营销部。

3．节点Ａ4，签订合同◆营销部与客户签订合同。◆依照签订的合同向生产技术部下达承接任务单。

第二时期安排生产

1．节点Ｂ5，安排生产打算◆生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。

2．节点Ｅ5，车间生产◆按任务单向各班组下达生产任务。◆各班组安排生产打算。

3．节点Ｅ6，印刷或后加工◆按照定单的要求安排印刷或后加工生产。◆持限额领料单领取纸张和生产辅料。◆质检员进行生产过程中的检验。

4．节点Ｆ6，发放材料◆物资供应部及时按生产需要发放材料。

5．节点Ｄ6，生产过程中的检验◆质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。◆进行各次检验的原始记录。

6．节点Ｄ7，完工检验◆质量保证部依照质检要求完成出厂检验工作。◆将成品运送成品库。◆需要补印和返工的产品，由车间下达补印单。

7．节点Ｃ7，成品入库◆将成品入库。◆依照合同的交货种类、日期等做好详细记录。

第三时期交货

1．节点Ｂ7，送货◆生产技术部依照营销部与客户商定的交货时刻安排送货。◆将客户收货的签收单送交营销部。

2．节点Ａ7，结款◆客户验收物资。◆与客户结款。

3．节点Ｇ8，收款◆财务部及时向客户回收货款。◆财务部同营销部催付应收账款。

反馈与修改◆流程图绘制完毕，第一需要试用。◆试用过程中要注意收集反馈信息，重点是检查存在的问题。◆通过反馈的信息改进流程图。◆收集反馈信息与修改流程的过程。◆确定最终流程。

【自检】重新观看图3－1，按照文中提示的三时期进行分析，确定每个节点的意义，加深对流程图结构和表现方式的认识。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）依照你的明白得和文中三时期对各节点的描述，画出案例中的公司主导业务流程示意图。

（2）依据文中的例子绘制自己公司的业务流程图。

【本讲小结】流程再造的过程分成两大时期：第一时期是对原有流程的描述；第二时期是实施改造，提高运行效率和经济效益的时期。关于刚刚建立的新公司，叫做流程的设计。流程图有专门多模式，但大伙儿要适应于本讲举荐的这种规范化的模式。第一学会读明白流程图，依照节点和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于运算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描画清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，依照反馈及时修改和调整流程。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲现有流程的诊断

【本讲重点】关键流程及增值活动现有流程的诊断过程

不是他们找不到解决问题的方法，而是他们不能发觉问题所在。——格罗弗·克利夫兰（1837～1908年）（美国总统）

关键流程及增值活动

选择关键流程每家企业都有一些特有的治理适应，并非所有的流程都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问题的流程称为关键流程。◆绩效的低下性——流程运行效率专门低，直截了当阻碍其它流程正常运行。◆位置的重要性——某流程对企业来说专门重要，就要专门好地对那个流程进行检查研究。例如企业的决策流程专门重要，就一定要建立科学的决策程序。◆落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，专门快给企业带来效益。符合以上三个原则的流程叫做关键流程。查找关键流程的技术方法——需求和预备程度分析矩阵

1．效表现与重要性的矩阵图4－1绩效表现与重要性矩阵图横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度。◆第一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。◆第二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。◆第三象限重要度低，绩效也低，能够不管。◆第四象限绩效专门高，重要度专门低，也不是太重要。

2．程对顾客的重要性矩阵图4－2流程对顾客的重要性矩阵图横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐标表示实施再造的成本。◆第四象限对顾客专门重要，实施成本也专门低，应该先做。◆第二象限尽管对顾客专门重要，然而实施再造成本专门高，能够临时不实施。上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都能够做成矩阵，然后进行比较。两种方法都能够通过打点来确定。

3．值与非增值活动据统计，流程中增值的活动通常不到10%，其余近90%属于非增值活动。这些非增值的活动不能随便删除，否则流程本身的有序性就被破坏了。正确的做法是将增值活动通过提高和改造，重新组成一个更加有效的流程，尽量把非增值的活动减到最少。现有流程的诊断过程

图4－3现有流程诊断过程◆识别关键流程，确定需要改造的流程。◆确定关键流程中的关键点，流程图是由专门多节点组成的，分析哪个节点需要改造。◆尽可能量化现有的流程。◆与其它企业或者类似的流程企业相比较。

【案例】快餐店的主导业务流程有3个环节：◆第一个环节是同意顾客的购买。◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度最大，对时刻和质量要求更高。

【案例】某服装公司的业务流程是：那个流程的关键点需要通过市场销售情形来进行分析。流程中有专门多工序，应该说都可能成为关键点。要紧分析市场的选择性。假如该厂在未进行市场分析的情形下把布全都染成了黄色，也许只能卖掉10%，造成专门大的经济缺失，这时候就能够将染色作为关键点，对流程进行改造：裁剪完了依照市场供求来染色，再缝制和销售。假如款式是关键点，就不能先裁剪。

【自检】依照你所在企业的实际情形填写下表：可能显现问题的流程企业中相应存在的问题如何改进与改进方法耗时过长的流程

与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源

与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程

为了应对以后的不确定因素而过多的备份

过多的监控带来过高的治理费用

企业经常显现返工和重复劳动

【本讲小结】这一讲要紧介绍流程诊断，即如何查找关键流程和关键点。通过绩效高低、重要程度和可行性等原则来判别关键流程；通过市场销售情形和其它一些外界因素来分析并找出关键流程的关键点。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6讲流程再造与治理信息化

【本讲重点】治理流程与治理信息化流程再造是实施治理信息化的基础治理信息化系统的运用ERP在中国

我们正站在一场革命的边缘，这场革命的意义不亚于导致工业社会产生的革命。从某种意义上说，我们也许是站在悬崖的边缘。这场革命是环境革命，是基因革命，是数字革命。然而，它们第一是信息革命。——加里·哈默尔和普拉哈拉德（作家和咨询师）

治理流程与治理信息化

治理工作的各个信息孤岛需要形成网络，从而实现治理信息化。治理信息化确实是治理工作的电子运算机化。近一两年来，互联网技术使人类又面临新的产业革命。互联网技术建立起信息高速公路，使人与人之间的沟通更加快捷，人类生活发生了全然性的变化。治理信息化系统使原先手工工作能够快速进行，提高了流程运行效率，降低了成本。

流程再造是实施治理信息化的基础

软件公司往往只明白运算机编程，并不了解电力行业、银行金融业务、土木建筑工程等。网络公司只按照客户提供的工作流程来编软件或建筑局域网，可不能顾及流程运行效率。有的客户公司并不明白流程再造，因此提供给网络公司的流程是需要改造的传统治理流程。因此，实施治理信息化系统，第一要做好流程再造，即BPR。流程再造和治理信息化是相辅相成的，它们之间互相制约，又互相提高，假如没有流程再造，那么治理信息化系统水平就可不能高；反之，治理信息化程度高，又能促进流程的改造，使流程效率提高，降低成本。

治理信息化系统的运用

近年来，电子数据交换系统（ＥＤＰ）、治理信息系统（MIS）、决策支持系统（ＤＳＳ）、经理支持系统（ＥＳＳ）等等的兴起，使我们得以采纳规范化的自动化措施，加强了大部分处理过程，关心精简业务处理步骤，缩短了响应时刻，提高了流程的动作效率和成效。

治理什么缘故要实现信息化◆企业决策的需要企业不能盲目地决策，一定要依靠大量的准确数据资料作为基础，需要没有污染的绿色信息做支持。治理信息化也叫做“一把手”工程，确实是给领导提供决策依据。◆市场竞争的要求加入世贸组织以后，交往更广泛，世界的各个角落都可能有贸易伙伴或客户，要求企业能够专门快提供大量信息。◆治理信息化对企业是一个生死攸关的问题加入世贸组织以后，企业在世界的各个角落都有贸易伙伴、原材料的供应商或客户。这就要求我们能够在外界环境不断变动的情形下，最迅速快捷的提供大量的信息，为领导提供决策的依据，因此治理信息化是专门重要的。企业的领导人应该在这些方面更新观念，有改革意识，有治理变革的决心。

问题和状况

1．传统手工治理难以解决的问题◆任务吃不了——能力吃不饱◆生产不均衡——物流不通畅◆加班又突击——质量不稳固◆短缺不配套——交货不按期◆生产周期长——生产效率低◆库存数量大——资金缺又紧◆成本失操纵——盈亏道不明◆信息不共享——数据不统一◆治理不规范——责任难分清◆市场摸不准——决策少依据◆环境变化快——应对急又疲

2．目前我们企业的状况◆凭证满天飞——报表一大堆◆一家一个数——责任相推诿◆决策无依据——老总难指挥

3．单项业务等同于信息孤岛材料部门只把握了库存中有多少原材料；生产部门只明白产量是多少；销售部门、市场部门只对销售量有概念，这一个一个的单项业务我们叫做信息的孤岛。每一个专门的单项单位、部门，即使它的运营效率提高了，也不等于企业整体效率提高。比如原材料的供应部门每天购买大量的货品，随时随地都不缺货，然而并不等于那个企业就搞好了。假如生产部门生产的东西质量不高，销售部门营销能力不强，仍旧卖不出去。因此我们需要把各个信息结合起来，而且让它在全局范畴内发挥作用，这项工作叫做信息的集成，信息集成的目的确实是在全局范畴内得到优化，提高全局的效率、效益。

MRP／ERP信息集成范畴与解决的问题

1．进销存问题企业发愁的一件情况是把握库存，专门是原材料的库存量。存量少供应跟不上，阻碍生产；存量多就会导致积压，资金周转不畅，造成企业资金压力。因此生产部门就要把握各种原材料的库存量，材料部门要把握生产进度和销售等情形。现在市面上有一种进销存软件，能够随时自动显示和调整库存，还有一种软件叫做“总管婆”，尽管这种软件功能比较单一，然而却能专门好解决库存量的问题。2．库存量与资金问题◆MRP软件即物料需求打算软件，能够依据企业资金决定库存。从资金角度把握合适的库存量，企业资金既不闲置，也可不能因为库存增大造成资金短缺。◆在MRP的基础上开发的软件MRPⅡ。即制造资源打算，也是把原材料跟资金结合到一起。◆20世纪90年代中期，显现了ERP，即企业资源打算。范畴比原先的MRP和MRPⅡ更广，能够对企业所有的资源进行统一优化。建立新工厂时专门适用，比如车间如何设计，各种管线、各种机床、流水线如何布置，包括如何操纵原材料库存，如何操纵资金。

MRP、MRPⅡ和ERP的扩展关系图6－1MRP、MRPⅡ和ERP的扩展关系示意图

ERP在中国

ERP概述ERP英文拼写为ＥｎｔERPｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＰｌａｎｎｉｎｇ，中文译作“企业资源打算”，是美国闻名ＩＴ分析公司加特纳公司在20世纪90年代初提出的一种基于供应链的治理思想，是企业最佳实践和先进信息技术的新型治理工具。ERP是在企业MIS、MRP、MRPⅡ治理思想的基础上，进一步进展而成的面向供应链（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ）的治理思想，它把企业和供应商、客户等市场要素结合起来，并将企业内部的采购、开发设计、生产、销售进行整合，使企业能够对人、财、物、信息等资源进行有效治理与调控，实现资源运作效率的提高。ERP的核心治理思想确实是实现对整个供应链的有效治理，要紧表达在三方面：◆ERP具有整合性、系统性、灵活性、实时操纵性等显著特点。◆ERP的实质是企业治理，它并不是包治企业百病的灵丹妙药。

中国企业实施ERP不成功的缘故

1．企业原有的信息化建设水平较低企业治理纷乱，没有固定的流程。比如岗位设置不科学，部门职能不清，没有规章制度，没有治理标准等；许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对外部信息专门是对互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在专门多不足之处；关于企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定差距。这种情形下，要实施ERP确信可不能成功。

2．职员素养整体水平比较低文化素养水平低。生产制造型企业中专学历以上的职员可能只占60%，大专以上的大致只有40%，相当一部分职员还只是小学、初中水平。然而ERP专门多环节是运算机治理，假如连最差不多的运算机常识都不明白，连差不多的录入都可不能，就没法实施治理信息化。

3．缺乏ERP实施风险的推测假如一家企业推测风险、抵御风险、化解风险的能力较差，就有可能使ERP系统在实施中过早地夭折，并会对企业的传统治理思想和经营活动造成破坏。ERP实施过程中，风险因素有：投资大实施周期长牵涉面广系统复杂与实施结果的不确定性

4．自身的治理问题治理问题是个历史问题，也是个热门话题。一些企业不管在打算经济时期或是由打算经济向市场经济转型的过渡时期，治理总是跟不上市场的进展。重数字轻市场，重效益轻治理，重数量轻质量，企业的进展目标不明确；治理中还存在专门大的不规范性和主观随意性；治理的层次、对象和水平较低。

5．对ERP认识不够深刻企业对自身和ERP系统的深入了解和正确认识，是ERP系统实施成败的关键。认识不客观、不科学、不准确、不到位，就会在ERP的实施中显现失误，最后的成功也无法保证。

ERP系统应该如何实施1．做好前期咨询与调研工作咨询确实是要通过治理咨询专家对企业当前进展和治理中