绩效管理第三版林新奇案例分析答案

绩效管理第三版林新奇案例分析答案案例一答题要点：在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合SMART原则。案例二答题要点：产生上述不合理现象的原因主要是：部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。可能导致的结果是：将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。如何协调组织绩效与个人绩效关系：在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系；调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果；加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识案例练习题要点你可以问以下问题：请描述一个典型的工作日安排。你管理哪些人？你归谁管？你的主要责任是什么？你在每周都有哪些活动？你在每项活动中都投入多少比例的时间？你的工作对脑力和体力有哪些要求？你习惯用什么样的方法布置工作？胜任你的工作需要什么知识、技能、经验？你主要的工作成果（产出、产品）是什么？你的工作做到怎么样就做得不错了？第二章思考题要点：（1）参考要点：协助直接主管完成企业年度大学生编制规划与岗位说明；根据编制与需求表组织、实施企业员工招聘；梳理并制定员工招聘制度与工作流程；员工培训、控制招聘成本；员工关系。（2）工作分析是绩效管理的基础：工作分析结果直接影响绩效；岗位特点决定了绩效评估方式；岗位描述是设定绩效指标的基础。（3）结构化分析法：资料分析法岗位分析问卷法、关键事件法；非结构化分析法：主要包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法等。（4）工作分析的计划准备阶段：明确工作分析的目的和侧重点、成立工作分析小组、确定信息来源和收集方法；工作分析的调查分析阶段：工作调查阶段的主要工作、工作调查信息、工作信息分析；工作分析的结果形成和反馈阶段：形成岗位说明书、工作分析结果的应用与反馈。案例操作题要点案例操作关键步骤提示(计划准备阶段和反馈阶段略):步骤一:各类岗位信息的初步调查。(1)浏览企业已有的各种管理制度文件,并和企业的主要管理人员进行交谈。初步了解企业中开发、生产、维修、会计、销售、管理等岗位的主要任务、主要职责及工作流程图。(2)初步准备一个较为粗略的提纲,并确定几个关键工作岗位和事件,作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。(3)整理和分析,列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。步骤二:到工作现场,对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位进行初步观察。(1)工作分析者熟悉工作现场的工作环境和工作条件,了解工作人员使用的工具、设备、机器,一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责等。(2)对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件,工作分析者应仔细进行观察了解,便于进一步分析。(3)最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职者的上级陪同参加现场观察,便于了解工作岗位的情况,并可随时得到有效的信息。步骤三:深入访谈。(1)确定深入访谈的对象。主要包括:该岗位的实际任职者,如技术开发、维修、销售人员等;典型代表人员,如部门经理;关键岗位的管理人员,如总经理、总经理办公室主任等。(2)根据初步的调查、了解和所应收集的岗位分析信息要求,制定较为详细的访谈提纲。例如:针对电脑光驱维修这一岗位的访谈提纲:光驱维修一般有哪些程序?每一维修程序具体应做些什么?作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识?工作