立德公司绩效管理存在的问题及对策

立德公司绩效管理存在的问题及对策摘要随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，我国企业面临的竞争越来越激烈，且在资金、技术、人才方面存在明显的不足，为了提升竞争力，许多企业试图通过加强绩效管理，来提升整体绩效水平，使其人、财、物及信息等资源能发挥最大作用，但却并未收到预期的效果。企业要想发展，关键是要建立科学的管理机制，提高组织绩效，提升自身的核心竞争力，这就需要建立并完善绩效管理体系。绩效管理作为实现企业效益的有效手段，是企业人力资源管理的核心。而绩效管理恰恰是许多中小企业的薄弱环节。因此，树立正确的绩效管理观念，建立科学有效的绩效管理体系，对于我国中小企业具有重要意义。本文首先论述了绩效管理的重要性和特性，然后分析了立德公司绩效管理的现状和存在问题，并提出完善其绩效管理的对策措施。关键词：立德公司绩效管理培训考核目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、绩效管理的重要性与特性 3(一)绩效管理的重要性 3(二)绩效管理的特性 3二、立德公司绩效管理的现状 4(一)用签到的考勤方法 4(二)采取多劳多得的报酬 4(三)年度召开职工会评选优秀 4三、立德公司绩效管理中存在的问题 5（一）员工对绩效管理的认识缺乏统一性 5（二）绩效管理仅仅被视为一种专业技术 5（三）注重绩效考核，轻视绩效管理 5四、立德公司绩效管理存在问题的原因分析 6（一）对绩效管理认识不足 6（二）绩效指标设置不科学 6（三）把绩效考核等同绩效管理 6五、完善中小企业绩效管理的对策 7（一）树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理 7（二）建立科学的绩效管理体系 7（三）进一步明确企业绩效管理的目的 8参考文献 9

立德公司绩效管理存在的问题及对策立德公司经过多年的不断发展壮大，主要生产白砂糖、赤砂糖、口服葡萄糖，麦芽糊精，玉米淀粉等，以质量、价格、服务、诚信，努力发展生产用糖企业，不断拓展市场份额，扩大销售规模。在现代社会中，它面临着巨大的环境变化和更加激烈的市场竞争，是否能可持续增长和稳定发展，是否能提升企业的核心竞争力，寻求更大的生存和发展空间，建立一套科学完善的、有效可行的企业绩效管理人性化实施体系是企业当前面临的核心问题。立德公司在绩效管理过程中还存在相当多的问题，阻碍了企业员工的积极性和主动性的发挥，并没有达到有效绩效管理的真正目的。绩效管理是实践企业战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术等方面的整合。所以，很有必要对这个问题进行探讨，进而逐步解决和完善。一、绩效管理的重要性与特性(一)绩效管理的重要性绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。其重要性主要体现在以下几点：1、绩效管理是企业发展的需要企业的整体目标是要靠员工的绩效来完成的，这些目标不仅需要全体员工积极的努力，还需要企业监控各部门和员工在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决，并且在这个过程中企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。因此，从企业发展的长远需要来看需要绩效管理。2、充分发掘人力资本的潜能促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感，使他们工作更加投入。首先，绩效管理要求各级主管要定期检查工作的执行情况，定期与员工进行交流与沟通，将公司的战略意图传达给员工，增强员工的使命感和责任感；其次，通过绩效管理各级主管能够随时掌握员工的工作状况，随时给予必要的辅导和帮助，使员工快速成长。再次，绩效管理可以帮助各级主管提升管理水平和综合素质，使之逐步成长为懂业务、懂管理、又懂经营的高级管理人才。[[1]方振邦.绩效管理.北京：中国人民大学出版社.2003.57-58页]绩效管理为人力资源管理与开发等提供了必要的依据。实施绩效考核，为企业对员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。另外，绩效管理还可以帮助企业实现持续发展并促进其形成—个以绩效为导向的企业文化；增强团队凝聚力，改善团队绩效。总之，绩效管理对企业的长久发展、永续经营具有重要的意义和作用。然而[1]方振邦.绩效管理.北京：中国人民大学出版社.2003.57-58页(二)绩效管理的特性1、系统性绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，这几个组成部分是：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录员工的绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理系统的有效运转。2、前瞻性与绩效考核经常“秋后算账”不同，绩效管理具备明显的前瞻性特点。由于它以绩效计划为起点，因此具备明显的目标性和前瞻性。它能够帮助管理者前瞻性地看待管理问题，在设计绩效指标的时候，对未来与企业绩效相关的问题都做出相对客观的预计，因此它可以帮助管理者将可能出现的问题消灭在萌芽状态，或者帮助管理者及时采取必要的措施以避免问题的出现。同时，绩效管理能够帮助管理者制定切实可行的工作计划和工作目标，使管理者的管理行为更加科学化、规范化、效率化。前瞻性是绩效管理区别于并高于绩效考核的重点所在，对于这一点，管理者应有充分的认识和理解。3、能动性一个优秀的绩效管理系统能够帮助管理者及时发现问题和解决问题，推动企业不断提高管理水平，促进管理者不断提高管理技能。我们可以把绩效管理与PDCA循环有效地结合起来，即可以把绩效管理的主流程归纳为“制定绩效计划（P）→绩效沟通与辅导（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）”这样四个流程。从这里，我们可以看出，其实，绩效管理是一个呈螺旋式上升的闭环，能够帮助企业不断提升管理水平，提高企业绩效。4、高效率绩效管理以其完整的体系规范、科学的方法与技巧提高了管理者的管理水平和管理技能，使管理者在管理实践中能够不断总结和提高，整体上提高了管理者的管理技能，提升了企业的管理效率，使企业的管理资源得到了最大程度的利用。二、立德公司绩效管理的现状(一)用签到的考勤方法立德公司是一家国有企业，在管理上还是遵循以前的做法，每天让职工亲自到办公室签到，早上8点之前，下午2点半之前。而且每个车间主任还会不定时抽查。如果发现不签到的就扣5元一次，超过三次就扣全勤奖一百块。(二)采取多劳多得的报酬为了打破以前的大锅饭局面，立德公司采取多劳多得的制度。在平时的生产中，每人有个基本的定额，超过这个额度又奖励一元一斤，所以职工们都比较用心地去做。这种工资奖励的方法体现了“多劳多得，少劳少得”的支付原则，使工资支付起到了奖励的作用，也起到了惩罚的作用。(三)年度召开职工会评选优秀每年让职工写一篇自我鉴定，然后召开职工代表大会，评选优秀职工，给予物质奖励，如果连续三年获得优秀，也可以在原来的工资基础上每个月增资200元。这样的考核制度在一定程度上激励了员工的积极性，但企业的岗位等级工资职级范围太窄，档次过少；严重的影响了岗位等级工资的激励性。根据薪酬极差激励思想，应当扩展不同职务类职务等级的范围，并且允许某岗位工资在一个相对较大的范围内浮动。比如，对于业绩一直优秀的员工其岗位等级工资可以晋升到原先岗位工资所达不到的等级，而如果业绩较差，则可以对其岗位等级工资进行向下浮动。这样可以有效的提升岗位工资的激励性。从以上的考勤和奖励制度可以看出，立德公司现在使用物质激励为主要方式，从企业长远的发展来看，精神需要在人的需要中的地位不断加强。因此激励的方法应以精神激励为主，物质激励为辅，强调两者的密切结合和灵活运用。在人事管理工作中，更要注意满足人们的各种精神需要，这是激励员工积极性的主要动力之源。及时肯定员工的工作成就并给予奖励，适当情况可以公开表扬充分凸显员工的成就感和荣誉感，使员工能够得到自我价值的实现和社会的承认及尊重。三、立德公司绩效管理中存在的问题小企业在国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作用，但是立德公司却面临激烈的市场竞争，且在资金、技术、人才方面存存明显的不足，而且在绩效管理的过程中，发现并未收到预期的效果，有时甚至被一些问题弄得焦头烂额。立德公司的绩效管理到底存在哪些问题？经过调研，发现主要存在以下问题：（一）员工对绩效管理的认识缺乏统一性通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。因此，必须建立一套有效的绩效管理体系，坚持全面、系统与辩证的观念，把绩效管理落到实处。（二）绩效管理仅仅被视为一种专业技术在立德公司的日常考勤管理中，经常可以发现企业员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出下属工作成绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。造成这种现象的原因，是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。（三）注重绩效考核，轻视绩效管理立德公司的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段；绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统[[2]贺金凤，刘玉敏，吴卫东.企业综合绩效管理的现状、问题及对策——对河南省企业的典型分析[2]贺金凤，刘玉敏，吴卫东.企业综合绩效管理的现状、问题及对策——对河南省企业的典型分析.中州学刊.2006(5).63-65页四、立德公司绩效管理存在问题的原因分析（一）对绩效管理认识不足很多员工都认为年末填写的那考核评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评虽然是绩效管理过程中的一个环节，但绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅只是是职员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考核结果的可信度与效果。（二）绩效指标设置不科学在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，可谓是面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周，而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工作，绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。立德公司没有从战略角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。（三）把绩效考核等同绩效管理管理者往往将员工绩效管理等同于绩效考核，而绩效考核仅仅是员工绩效管理系统过程中的一个环节。在当今的管理理念中，越来越强调系统管理和过程管理这一概念，它要求我们在实现一个管理目标时，要把它作为一个系统、一个完整的过程来进行，而不是仅仅针对某一点来进行控制，只有这样才能使目标的实现在效率和效果两方面达到合理的统一。立德公司把绩效考核就认为成绩效管理，而事实上绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。由于以上认识上的不足和操作上存在一些误区，致使公司的绩效管理流于形式，部分管理者对绩效管理有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。对于一个企业来说，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。五、完善中小企业绩效管理的对策（一）树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他的主管直接之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量。然而，当今时代背景下，绩效管理观也在悄然地发生着变化，正如管理大师彼得o德鲁克不厌其烦地指出，管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效;又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。[[]成芳.绩效沟通中存在的问题及对策.安徽文学.2008(11).386页]显然，我们不仅要注意绩效管理工作是同员工一同完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，最重要的是绩效管理意味着绩效经理（主管和经理）同员工之间维持的双向沟通，它包括听和说两个方面，是两个人共同学习和提高的过程，而且要让员工意识到绩效管理的益处，由于绩效管理是一个同员工合作完成的过[]成芳.绩效沟通中存在的问题及对策.安徽文学.2008(11).386页（二）建立科学的绩效管理体系

1、科学设立绩效指标的方法（1）采用有针对性的指标。很多中小企业在设计绩效考核指标的时候，总是希望能通过一套考核体系将方方面面的情况都反映出来，实际上，考核指标应从经营和考核的目的出发进行设计，考核指标不宜面面俱到，应该突出重点考核项目。企业的经营阶层在拟定考核绩效的标准时，首要之务必须先理清企业经营目的为何。不同时期企业的经营目标不同，考核目的也随之变化。仅以销售人员为例，在市场开拓期，企业的经营目标是快速占领市场，此时对销售人员考核的目的就是引导并激励销售人员积极联系客户，扩大销量，所以在设计考核指标时应该加大销售额的权重。在市场成熟期，销售量比较稳定，企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润率，此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护，控制成本并保证货款按时回收，所以利润率、客户满意度等指标的权重应适当提高。只有根据考核目的突出重点考核项目，这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒。指标的权重除了根据考核目的确定以外，还要根据不同职务的工作性质决定，比如特质类指标最适合对员工未来工作潜力做出预测，而公司又希望通过考核培养接班人，因此对于主管或经理级的员工进行评价时可以提高这类指标的权重。行为类指标适用于评价可以通过程序化工作实现绩效目标的工作，在对行政、财务等人员进行考核时应提高此类指标的权重。结果类指标适用于可以通过多种方法达到绩效目标的工作，比如技术人员、销售人员，这三类绩效考核指标应在有所侧重的前提下综合运用。（2）采用定义式评价。采用定义式的评价尺度，这种评价尺度虽然比量词式、等级式、数量式的评价尺度复杂，但是它的评价标准更为具体并且有针对性，可以有效地提高评价的客观程度，更好地实现以绩效评价引导行为的作用。比如对于：“工作有计划性，各项工作按计划推进”这一考核指标，考核者很难对其加以量化，可以通过对该指标及其各评价等级做出定义的方法，作为考核者打分的参照，使评分更加客观。[[4]曲玉楠.[4]曲玉楠.浅析企业绩效管理存在的问题及对策.内蒙古科技与经济.2008(20).38-39，41页2、建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理体系时应注意两个方面：第一，绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。第二，绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。有效沟通包括三个方面内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。（三）进一步明确企业绩效管理的目的绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目