华为公司人力资源管理

知识经济时代的人力资源管理——华为实践》》L(一)知识经济社会财富增值的特色·农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制(土地雇佣劳动·工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累(资本雇佣劳动·知识经济社会财富主要来自于取得有知识的人的自愿合作,使各人的知识在共享、分享中产生知识创造(知识雇佣资本)知识就是金钱(比尔盖茨)(二)从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变·工业经济传统权威组织管理理念——计划组织控制●知识经济时代管理的理念—

愿

景价值氛

围外部因素

适应性内部协调过程结

果

输

出●经济●政治。社会●市场70%组织(三)影响企业目标的因素及相关性组织结构

及职位设计产品

及服务企业战略商业目标(四)工作文化特征

》

6

99

6

》

(一)理念：人力资源管理大厦(口)

(□)

(□)

(口)(二)华为人力资源管理体系及支持系统组织使命组织结构职

位

(

族

)

说明

信息流向调工、调干

用工合同劳动保险各种证件办理评价目的评价方式评价结果的应用人员任职资格制度

人员选育用留政策价值导向培训

上岗培训开发培训推行任职资格

管理建业绩标准(KPI)理啸结留技术系列专业系列管理系列奖惩

管理干部

监察计划

组织

实施报

酬

管

理荣

誉

管

理绩

效

管

理建薪酬结构培

训

管

理招聘调配工资奖金人事管理建素质模型升

管

理员管理(三)人力资源管理的基本目的●建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍●创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度●为公司的快速成长和高效运作提供保障●营造良好的组织氛围和企业文化我国不缺乏科技创新的种子,只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.....人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥,使种子发芽、生根、开花、结果(四)各级管理者在人力资源管理中的责任及角色高层领导一一设计师制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构中基层管理者

一

一

督导与执行记录指导支持激励与合理评价下属的工作帮助下属人员成长举荐优秀人才营造良好的组织气氛技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机□□口决定个人绩效成绩的关键所在1。素质的冰山模型2.素质的层级技能指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他矾坚信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感，自我形象：是一个人对自己的看法-即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导；品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因索认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如：成就、亲和和影响力),它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。成就

亲和

影响力3.不同的职位对人的动机要求不同独立贡献者领导者管理者4成就导向演绎思维

归纳思维服务精神

培养人才

监控能力灵活性影响能力收集信息主动性诚实正直人际理解能力组织意识献身精神

关系建立自信领导能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现(一般可分五级)5(一)招聘调配原则>高层干一行爱一行实行岗位轮换

>基层爱一行干一行内部流动实现个人与企业的双增值(二)招聘调配工具+不同职类的素质模型+认知能力测评+专业技术考试+行为事件访谈》2级专业

达标培训1级专业达标培训上岗培训(部门)岗前培训(中队)1□培训:针对任职资格使培训更有效4级管理专业

达标培训监督者考察3级管理专业达标培训新员工培训(大队)企业文化(刨松土壤)5级管理专业

达标培训华为新员工2□

培

训

类

别2Z3.4.》管理风

格

>组织气氛

最终绩效个人

素

质管

理

风格职

位

要求组

织

气

氛职位要求

个人素质-

1.组织绩效模型组织绩效2·员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛·组织气氛有六个衡量标准灵活性:官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性:员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性:管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性:管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性:员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性:员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度3·组织气氛70%取决于管理者的管理风格·美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种:强制型:强调立即服从权威型:提供长远目标和愿景亲和型:注重建立和谐的人际关系民主型:建立默契，产生新思想定步速型:以自我为榜样，追求高标准教练型:以对下属长期的职亚发展培养为出发点强

制

权威

亲

和

民主

定步速型

教练型薪酬评估薪资水平决定奖金或基薪的涨幅收集数据评估支持成就

咨询建议教练目标设定计划 操作层员工:月度考核中基层员工:季度考核*中高层管理者:年度述职*:5

误区修

正

措

施晕轮效应：以偏盖全以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部分季度考核，并记录结果感情效应：结果不自觉受

感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影

响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通。偏见：上司对员工有某种偏见加强绩效管理中的沟通。6□

绩效考核中误区的修正(

》KPls+CKP|s+(一)评价与分配的关系(二)薪酬制度:平衡职位的贡献与人的贡献应负责任(产生)采取行动的自由影响范围影响性质1.典型职位评估法：方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年知能(投入)技术知识管理范围人际关系技巧解决问题(过程)思考的环境思考的挑战2.任职资格衡量要素资深专家高级专家专家任职资格双重晋升制度领导者管理者监督者有经验者初做者级别对象单元1单元2单元3单元4单元55级领导者组织与文