PMO管理指引手册

2 3第1章4（MPA）一道被称为管理理论界的3M体系。项目管理：研究项目运作项目管理：研究项目运作工商管理：研究企业经营公共管理：研究行政、政策管理房地产企业经营管理体系主要由企业管理体系与项目管理企业管理体系由企业组织制度体系及企业管理制度体系构5地产企业经营管理体系地产企业经营管理体系企业管理体系企业管理体系项目管理体系项目管理体系企业组织企业组织制度体系企业管理企业管理制度体系项目业务项目业务管理体系项目运营项目运营管理体系图1-2-1房地产企业经营管理体系框架6图1-4-1职能型项目管理组织模式①职能与项目目标不统一，职能最优、未必7图1-4-2职能型项目管理组织模式8图1-4-3矩阵型项目管理组织模式9⑦组织灵活，便于在合资合作等复杂情况下④对项目职能经理的大局观及资源协调能力④在项目—后台专业支持—资源保障部门之间建立协同平⑤对跨地域多项目实现统筹管理，如项目资金优先级管理、了职能型—职能+项目混合型—矩阵型的发展历程，形成了具有图2-2-1公司组织形态与PMO体系总体架构经理兼任所辖项目负责人，向执行总汇报项目工作。城市/片区城市/片区公司总经理：统筹管理辖区内的项目负责人，项目决策事项上报前召集公司职能与项目负责人进行交圈、预审、3.PMO体系管理要点项目开工项目开工后评估项目启动后评估项目启动由项目上级单位人力资源部门/职能牵头拟定，项目负责人、对部门牵头与集团文商旅事业部/产业康养事业部人力资源部门/区域投资将土地获取信息报送运营→运营管理部门发出会议通知→投资部门根据土地获取情况更新可研报告并完成交底材料→人力资源部门完成项目团队发文拟写→项目负责人组织设计部门同步进行概念方案设计→项目负责人组织团队成员参与定位成果论证→区域客研部门组织完成定位成果→项目团队客研组织完成定稿→区域客研组织客研专审会→评审通过客研专审会，但区域公司及集团定位业务相关部门需对定责人组织团队成员参与定位成果论证→区域设计部门组织完成方案成果→项目团队组织完成经济测算→区域PMO稿→更新经济测算→集团大区PMO组对方案成果进职能部门召开方案专审会→区域设计部门组织完成定稿→评审评审交圈（集团大区PMO组客研、设计负责人也须参与评审会预审交圈并在周五前向区域反馈意见→区域当天回复意见→大发布会议决议→全面预算系统测算定稿→会议成果按决议修订方案成果需研发设计中心评审通过后方可申报召开项对于联合操盘项目由我司项目负责人组织项目策划会目负责人牵头在区域内部及合资公司项目团队内进行消化、成果进行调整并重新报规的，应重新召开项目策划会，决策②管理内容：项目策划会通过后且项目方案报批基本固化时由项目负责人组织编制项目全期基准会材料→项目团队交报给集团大区PMO组同时完成基准版测算线上流程→集团大区PM组预审交圈并在周五前向区域反馈意见→区域当天回复意见策划会→发布会议决议→全面预算系统测算定稿→会议纪要备成果进行调整并重新报规的，应重新审视全期基准会成果，区域公司须确保全期基准会报告中的利润措施和各项财务指标议审批的红线，未召开全期基准会的项目不得召开项目首次会。项目首次开盘阶段是从项目开盘前四个月至首次开盘的管编制→项目负责人组织团队交圈→提前7天材料定稿→材料提接策划专岗组织召开评审会议或线上评审→集团评审→评审通应及时关注对方首次开盘前的营销管理机制并通过参与项目例则应组织好公司内部项目团队对项目营销工作推进进展进行实自评通过后完成评估报告及评分表报区域→区域或集团评估→需集团评审的项目在区域评估通过后提前7天报集团大区项目首次开盘后至最后一批次取得法定交付手续前为项目项目例会是项目各职能信息交圈并决策一些重要事项的工）：但出现超越决策权限或须借助职能条线资源的而无法决策→项目团队拟定初步方案→我方项目负责人组织征求我方项目团队项目负责人就预案与区域主管职能部门沟通达成决议→上一步责人组织区域PMO交圈讨论并反馈决策结果→上一步未达成一致则由区域运营部门负责人召集区域相关PMO成员及区域执行总进行讨论决策并反馈决策结果→若待决策事项超过执行总授项目一致，但项目问题应首先在一线公司平台由城市/片区公司集团决策的项目事项应分类处理，对于单条线决策事宜按前6个月内及存在重大经营风险的项目原则上要求每两周召开区域公司在会议时间管理和人员参会安排上要提前做好计集团大区PMO组长须会同大区各职能负责人与区域相关部下月样板带路检查工作计划并提报至集团大区PMO组→大区组域在项目业主开放日前7天进行风险点评→点评通过→按节点开放→重点项目邀请集团大区组组织点评→集团大区组在点评因提速供货、财务结转、职能交圈不足/管理不善、不可抗理部门组织向区域PMO进行汇报→项目总为全程汇报人→将最终成果及会议纪要一并上报至集团大区PMO组→大区组根据报告内容组织经验成果提炼→上传知识管理系统并在后续项目前将既往项目的知识成果转化为后续项目前端经营策划的价值创核。区域执行总经理为第一评价人，城市/片区公司总经理为共同评价人，集团经营中心总经理对项目负责人具有考核建议集团经营管理中心总经理按照绩效评价周期对集团大区PMO级单位年度目标责任书得分×上级单位考核权重+项目年度目标以项目年度业绩贡献和项目年度目标达成综合占比区域/城市整奖金包=（项目业绩贡献加权得分*X%+年度目标达成得分*X%）*4.PMO体系常见问题释义目前暂未有制度条款明确项目负责人对区域职能平台有直企业的授权体系是以行政组