98二级人力资源规划课件

人力资源规划

（二级）国家职业资格培训教材(第二版)

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邮箱:本章内容企业组织结构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡人力资源管理与人力资源规划决策者只有在了解本组织所拥有的各种资源的情况下,才能下决心制定组织的长远目标和战略规划。人力资源作为组织中最重要、最活跃的资源之一,是决策者在制订战略目标与发展规划时必须要予以重视的。一个完善的人力资源规划,有助于高层领导了解本组织中目前各种人才的余缺状况及发展的需求；同时,能够使人力资源得到充分、合理的利用。服务于组织发展战略的人力资源规划正是人力资源管理者能够成为组织管理的战略伙伴的根本原因。本章概括需要什么样的组织框架？怎样保持合理人员规模？第一节企业组织结构设计与变革第一单元组织结构设计第二单元组织结构变革第一单元组织结构设计【学习目标】通过学习,掌握组织结构设计的基本原理,新型组织结构模式,以及组织结构设计的程序。【知识要求】p1-7一、组织结构设计的基本理论二、新型组织结构模式一、组织结构设计的基本理论

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。（一）组织设计理论的内涵结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计、是组织理论的一部分。组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的理论,组织理论包括设计理论。1.组织理论与组织设计理论的对比2.组织理论的发展古典理论:以行政组织理论为依据、强调刚性。近代理论:以行为科学为依据、强调人的因素。现代理论:从行为科学中分离出来、以权变管理为依据。3.组织理论设计的分类古典理论属于静态的,局限于研究组织体制、规章、机构。近现代理论是动态的,加进了人的因素、但仍以古典理论为核心。（二）组织设计的基本原则任务与目标专业分工和协作有效管理幅度集权与分权相结合稳定与适应相结合二、新型组织结构模型由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统:产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（一）多维立体组织结构

多维立体组织结构示意图（二）模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权。

模拟分权组织结构示意图（三）分公司与总公司这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构,在法律上和经济上都没有独立性,不是独立的法人企业。因此,如果发生资不抵债的情况,总公司必须以其资产对分公司的债务负责。（四）子公司与母公司子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,它有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分（五）企业集团以母公司或者子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团示意图（单个企业集团的结构图）企业集团示意图（两个以上企业集团的结构图）

企业集团的职能机构◆依托型组织职能机构◆独立型组织职能机构◆智囊机构及业务公司和专业中心◆非常设机构

依托型企业集团职能机构图示组织结构的类型比较

环境规模结构特点优点缺点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型

生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构

用内部规定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任

直线型组织结构图总经理板金车间注塑车间包装车间备料组操作组整修组管理幅度管理层次影响因素直线制知识要求定义

一种最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。

优点

结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点

缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

范围

只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。

直线职能制知识要求定义

以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

优点

一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用。缺点

无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权范围

一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。

总经理财务人事制作销售企划质检车间业务组班组业务员研发市场车间直线职能制总经理总经理办公室企业发展部企业管理部财务部人力资源部市场部销售部医学部质检部质保部销售办事处开发部生产部物料采购部设备部工程部扁平型组织结构（高科技、生物医药）道尼尔家族董事会研发部经销部人事福利部生产部法律事务部计算机中心供销处飞机销售产品服务财务处组织管理处材料供应处福利处安全保卫保健站计划调度生产准备加工全面质量文件与外场道尔尼公司组织结构图

事业部制知识要求定义

分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。优点

1、权利下放2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。缺点

组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益。范围

经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性的企业采用。董事长副董事长副董事长财务律师秘书计划研制监察人事公共关系技术消费类产品服务部门工业类产品元件部门电力设备部门国际部门技术设备材料部门乌塔国际公司7个战略事业单位2个总部10个事业部3个子公司11个战略事业单位6个事业部11个子公司通用电气公司超事业部结构图事业部长服务部产业审查部出口部海外部营业部商务部总务部人事部经理部计划推进部第一工厂第二工厂第三工厂商品技术部采购部松下电器公司的事业部机构

矩阵制知识要求定义

职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组。具有双道命令系统。优点

有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。

缺点

组织关系比较复杂，有时政出多门，指挥紊乱。

范围

适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。总经理技术部合同管理部财务部生产管理部A项目经理B项目经理工程技术人员合同管理人员财务人员生产人员项目管理矩阵式结构【能力要求】p8—9一、组织结构设计的程序二、部门结构不同模式的选择一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）。2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择部门结构的不同模式:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制。这些模式贯穿着一定的组合原则:（1）以工作和任务为中心的组织设计原则；（2）以成果为中心的组织设计原则；（3）以关系为中心的组织设计原则。

以工作和任务为中心直线制、直线职能制、矩阵结构优点:明确性、高度稳定性。缺点:规模较小、环境变化不大采用适用范围较小。

以成果为中心事业部制、模拟分权制优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性。规模大产品复杂或分布区域很广时采用。缺点:费用大、明确性不强、不能真正做到以成果为中心。以关系为中心

用于特别巨大的企业、缺乏明确性稳定性、实用性较差。各种组织形式均可。第二单元企业组织结构变革【学习目标】通过学习,了解企业战略与组织结构的关系,掌握企业组织结构变革程序,能够进行企业组织结构整合。【知识要求】p9-10企业战略与组织结构的关系

企业战略与组织结构关系

1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略。

2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整。

(1)增大数量用直线制结构

(2)扩大地区战略用直线职能制

(3)纵向整合战略用事业部制

(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构【能力要求】p10—21一、企业组织结构变革的程序二、企业组织结构的整合三、企业组织结构变革应用实例组织结构变革程序组织诊断实施变革组织评价组织结构诊断程序组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析一、企业组织结构变革的程序第一步组织结构诊断:

针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。1.组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料:（1）工作岗位说明书（2）组织体系图〈职责、权限、相互关系〉（3）管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷2.组织结构分析（1）随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加，或加强，或取消，或合并哪些职能？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。（3）分析各种职能的性质及类别

三、组织决策分析

为实现组织目标，企业应当有:（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门三、组织决策分析

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素:（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质四、组织关系分析

分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？

第二步实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降（2）组织结构本身弊病的暴露（3）员工士气低落2.企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式3.排除组织结构变革的阻力（P13）阻力表现:（1)经营情况恶化,效率下降(2)调职离职人员增加(3)争吵敌对行为多根本原因:（1）习惯业务知识技能,失去安全感（2）因循守旧思想不了解发展的必然性措施:（1）让员工参加（2）推行培训计划（3）大胆起用年富力强有创新的人才第三步企业组织机构的评价对变革后的组织结构进行分析,考察组织结构变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正变革方案,并为以后的调整和变革做好准备。二、企业组织结构的整合（一）依据:按整分合原理、在总目标指导下结构分化、明确各部门各层各岗位职能。然后进行整合、整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求。

企业组织结构的整合企业组织结构整合的依据新建企业的结构整合企业结构整合的过程现有企业的结构整合（二）新建企业通过结构分析图表进行整合（三）现有企业结构整合

征兆:（1）各部门经常出现冲突（2）存在过多委员会（3）高层充当下属部门冲突时的裁判和调解者（4）组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（四）企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4.控制阶段

变革组织结构的注意事项1.方案要经过仔细研究和充分酝酿2.先进行试点再逐步推广3.建立健全各种规章制度第二节企业人力资源规划的基本程序【学习目标】通过学习,了解企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则,掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。【知识要求】p21—26一、企业人力资源规划的内容二、企业人力资源的作用三、企业人力资源的环境四、制定人力资源规划的基本原则一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划:按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划:人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。二、企业人力资源的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：4.文化法律等社会因素三、企业人力资源的环境（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4.企业人力资源管理系统四、制定人力资源规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4.保持适度流动性的原则【能力要求】p10—21一、制定企业人力资源规划的基本程序二、企业各类人员计划的编制一、制定企业人力资源规划

的基本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源需求预测。4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施5.人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量2、人员的职务变动情况3.职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）1、人员招聘计划2、人员晋升计划3.人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。（五）人力资源费用计划（控制人工成本）常见的人力资源费用:招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。（六）人力资源政策调整计划此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元人力资源的总量预测第四单元人力资源的结构预测第一单元人力资源需求预测

的基本程序【学习目标】通过学习,掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性,掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。【知识要求】p29-38一、人力资源预测的内涵二、人力资源预测的内容三、人力资源预测的作用四、人力资源预测的局限性五、影响人力资源预测的一般因素一、人力资源预测的内涵人力资源需求预测——估算组织未来需要的员工数量和能力组合,是企业编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是企业发展规划和年度预算。供给预测——对内外部未来的HR补充来源情况预测。人力资源预测与人员规划的关系——(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应

二、人力资源预测的内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4.企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用一、对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3.人力资源与其他直线部门沟通的基础。二、对人力资源管理的贡献1、实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制知识水平的限制预测的代价高昂五、影响人力资源预测的一般因素1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化1.顾客需求的变化【能力要求】p33—38一、准备阶段二、预测阶段三、编制人员需求计划一、准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理构建人力资源需求预测系统企业总体经济发展预测系统企业人力资源总量与结构预测系统人力资源预测模型与评估系统预测环境与影响因素分析SWOT分析法竞争五要素分析法岗位分类企业专门技能人员分类企业专业技术人员分类企业经营管理人员分类资料采集与初步处理数据的采集数据的处理二、预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。3、统计出现实的人力资源需求量。4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况。5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量。6.将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分。生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员。管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定。第二单元人力资源需求预测

的技术路线和方法【学习目标】通过学习,掌握人力资源预测的原理、技术路线,以及各种人力资源的定性定量方法。【知识要求】p38人力资源需求预测的原理人力资源需求预测的原理惯性原理相关性原理相似性原理【能力要求】p38—47一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标三、人力资源预测的定性方法四、人力资源预测的定量方法一、人力资源需求预测技术路线图技术准备人力资源需求预测指标体系设计影响变量分析与筛选(自变量)对象指标依据指标系统分析相关分析敏感性分析聚类分析……影响因子聚类分析影响因子筛选分析定性预测方法德尔菲法经验预测法描述法……定量预测方法预测方法选择转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法二、对象指标与依据指标人力资源需求预测的对象指标:总量需求预测指标；结构需求预测指标等。人力资源需求的依据指标:影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）三、人力资源预测的定性方法经验预测法描述法德尔菲法德尔菲预测技术（集体预测法）集体预测法——是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标——通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家2、安排预测3、匿名问卷4、归纳反馈5.重复修改，趋于一致四、人力资源预测的定量方法1.转换比率法1.转换比率法1.转换比率法1.转换比率法1.转换比率法1.转换比率法1.转换比率法1.转换比率法1.转换比率法1.转换比率法转换比率法

转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法:

计算题:1、某高校2008年有在校生15000人，师生比例为1:20，2009年计划增加招生1800人，由于工作条件改善，预计工作效率会提高5%。根据需求预测的转换比率法，计算该校2009年需要的教师人数。（P42）解:2.某机械生产公司在2006年的年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2007年计划增产5000台，估计生产率的增长率为0.2。假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么在2007年该公司至少应招聘多少基层生产人员？（P42）解:2007该公司需要招聘的基层生产人员数=250—200=50人3.某企业公司计划扩大生产规模，已知条件如下：１）该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是６０：１０：７。２）该企业明年计划补充新机床操作人员６００人。３）该企业生产效率不变。４）该企业组织结构不变。５）明年该企业将有３０名机床维修人员离职。６）明年该企业将有８名基层管理人员离职，１０名基层管理人员获得晋升。７）明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员。（P42、43）解:１）生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的人数构成不变，还是６０:１０:７。２）由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人中数＝６００×（１０÷６０）人＝１００人。明年该企业需要补充的总的机床维修人员数＝１００＋３０＝１３０人３）由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数＝６００×（７÷６０）人＝７０人。明年该企业需要补充的总的基层管理人员数＝７０人＋１０人＋８人＝８８人。答:明年该企业至少应招收１３０名机床维修人员和８８名基层管理人员。4.某企业计划期任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为0.01。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为（）。P45A）50人B）100人C）150人D）200人回归分析方法

回归分析方法---根据数学中的回归原理对HR需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的HR需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素-----工作量。1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势；2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；3.预测的需求数量—供给的预测数量的差额=HR净需求的预测量。

y﹦a＋bx人数（Y）时间（X）人力资源需求预测定量方法的注意事项1、如果员工的数量取决于多个变量就采用多元回归分析方法。2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第三单元人力资源的总量预测【学习目标】通过学习,掌握企业人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法【知识要求】p47-48影响人力资源需求预测的因素影响人力资源需求预测的因素影响人力资源需求预测的参数:P47—48影响企业专门技能人员需求；影响专业技术人员需求；影响经营管理人员需求。【能力要求】p48—58一、A企业人员总量需求预测二、企业专门技能人员总量预测三、企业专门技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测一、A企业人员总量需求预测（一）趋势外推法（二）回归分析法二、企业专门技能人员总量预测三、企业专门技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测（一）企业劳动定额分析（二）回归分析第四单元企业人力资源的结构预测【学习目标】通过学习,掌握企业人力资源需求结构预测的各种方法的应用。【能力要求】p58—62一、企业专门技能人员结构预测二、企业经营管理人员结构预测一、企业专门技能人员结构预测

二、企业经营管理人员结构预测1、相关分析2.回归分析第四节企业人力资源供给预测

与供给平衡第一单元企业人力资源供给分析第二单元企业人力资源供给与需求平衡第一单元企业人力资源供给分析【学习目标】通过学习,掌握企业人员供给预测的基本概念和类型,并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的供给预测。【知识要求】p62-71一、内部供给预测二、外部供给预测一、内部供给预测必须考虑的因素:（1）自然流失（2）内部流动（3）跳槽二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好2.企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生。（2）复原专业军人。（3）失业人员、流动人员。（4）其他组织在职人员。【能力要求】p64—69一、企业人员供给预测的步骤二、内部供给预测的方法一、企业人员供给预测的步骤1、盘点。2、分析历史数据，统计出调整的比例。3、了解可能出现的人事调整情况。4、汇总。5.分析影响人力资源供给的因素，汇总企业内外人力资源供给预测情况，最后得出企业人力资源供给预测。二、内部供给预测的方法企业内部人员供给预测方法人力资源信息库管理人员接替模型马尔可夫模型（一）人力资源信息库是计算机运用于企业HRM的产物,它是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称,从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息,它比传统的个人档案容量大,调用灵活方便,文字信息丰富充实,能确切反映员工流动信息。人力资源信息库针对不同人员分为两大类：1、技能清单----一般员工〈收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息〉美国一案例：（1）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价2.管理能力清单----管理者〈反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息〉主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最近的管理业绩（二）管理人员接替模型对于管理人员供给的预测,最简单而有效的方法。AB图例外部招聘将提升到上一层次退休＋辞职