01战略性企业绩效管理(梅峰XXXX0901版)

主讲：梅峰战略性企业绩效管理课程目标—心动不如行动能“说”陈述核心概念；简述组织绩效管理的6个步骤和员工绩效管理的4个步骤。会“写”使用“图、卡、表”分解战略；选择关键流程及衡量指标；分析部门间的协同制定员工绩效计划及设计绩效指标掌握员工绩效辅导及面谈技巧要“做”分析组织绩效管理和员工绩效管理中各存在的1-3个问题并提出改进措施。目录公司存在这些问题吗？基于动态环境的战略企图与基于静态职责的绩效考评不匹配；公司整体要求和部门局部利益之间有冲突；过分关注短期绩效而忽视了长期绩效；绩效指标设置烦琐和单一现象并存；绩效评估仅仅是人力资源部的责任；绩效评估的结果未与或仅与奖金分配有关；执行不够；沟通不足。┅┅问题的原因是否目标长远？是否方向一致？是否相互支持？局部最优≠效果最佳。管理工具的边界和灰度。目录绩效是什么？--至今没有一致定义。多数观点:绩效=结果+行为+素质。个人观点:①绩效是结果；②产生绩效的关键性行为、素质等因素称为绩效要因；③结果不可控，可控的是绩效要因。☆课堂练习01:果农的故事。行为（过程）结果素质（潜能）绩效的特征和绩效管理目标:绩效依赖于特定的目标、计划、任务、标准、愿望……主体:绩效依赖于特定组织或个人作为主体。多因性:影响绩效的因素有可控的和不可控的，但统计上会产生一个平均概率分布。动态性:绩效只相对性地存在于某种条件下。个人观点:绩效管理就是将目标转化为结果的过程。基于三种绩效视角的评估方法阿里巴巴的绩效管理:老话:结果要好，过程也要好；为过程鼓掌，为结果付酬；今天的最好表现，是明天的最低要求。新做:增加对价值观（需要事例证明）的评估。优点缺点结果方法关注目标结果之前难以发现不正当的行为；可能出现责任人不能控制的因素；没有个人活动信息，不能进行指导和帮助；导致短期效益。行为方法有助管控管理难度增大；创新者难以容身；强调工作的步骤而忽视实际价值。素质方法关注未来不易量化；主观随意性大；受干扰因素多。企业绩效是什么？彼得•德鲁克:企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。企业活动可能会产生大量的非经济成果，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。价值创造企业发展社会进步市场需求价值评估价值分配彼得•德鲁克企业绩效管理的两个层面管理者运用绩效管理的追求----三效（笑）:效果、效率、笑容。组织绩效层面员工绩效层面绩效主体企业员工绩效要因①外部经营环境；②管理、技术、流程、组织、人力、信息等。①价值观、态度、能力；②领导、辅导、激励等。管理重点重点是企业经济绩效，同时包括社会责任。重点是员工工作结果，同时包括员工发展。两者联系①皮之不存，毛将焉附；②不积小流，无以成江海。战略是什么？--至今没有一致定义。亨利•明茨伯格归纳出10个学派，常见定义5个：战略是计划（plan）战略是模式（pattern）战略是定位（position）战略是观念（perspective）战略是计谋（ploy）个人观点：战略是价值定位，包含3个主题：为什么？----环境判断源于分析（左脑），也源于感悟（右脑）。是什么？----企业价值取决于客户认知。做什么？----企业区别取决于行动方式。亨利•明茨伯格战略的作用确定发展方向:人无远虑，必有近忧（谚语）。确定资源优势:备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡（孙武）。确定行动路径:农村包围城市（毛泽东/史玉柱）。可能的破坏性:固执、封闭、守旧。☆课堂练习02:赛马孙武战略性企业绩效管理战略执行的障碍:战略性企业绩效管理就是战略落地的管理。理解的障碍管理的障碍资源的障碍激励的障碍目录企业绩效管理工具的发展各种理论和工具不是对立关系,而是互补关系。目标管理质量管理流程再造KPI平衡计分卡绩效棱镜EVA卓越绩效准则BPMABC标杆管理JIT┅┅┅┅杜邦分析法IE6-SIGMA组织绩效管理的六个步骤对6个步骤（每步3个动作）共18个动作进行讲解（因主题原因,对流程、组织和人力各步的后1个动作从略）,简称“六步十八法”。组织绩效管理定战略梳流程理组织布人力置平台做检讨第一步:定战略定战略的动作集合:不良症状常用工具战略制定隐性、随机、不规范PESTEL、五力模型、价值链、SWOT、头脑风暴、冥思等战略分解无机分解、忽略关键驱动因素、无因果、无重点、无责任关键成功因素、战略图、计分卡、行动表、目标管理、价值树、5W3H、OGSM、评估矩阵等战略领导无统筹、无跟进领导参与、战略主题负责人、战略管理办公室等动作01:战略制定战略分析的过程:亨利•明茨伯格:塑造战略的真正挑战在于觉察有可能在未来对组织造成破坏的微妙断层，它需要一个对局势有着敏锐感悟力的头脑。1.聚焦客户4.内部分析：企业价值链、核心竞争力3.外部分析：环境、行业、竞争者2.使命、价值观、愿景聚焦客户客户价值主张:功能、质量、价格、选择、服务、关系、品牌┅┅战略方式选择:运营卓越、产品领先、客户关系、系统锁定┅┅风险:臆想而非试验，制定和执行分离。制定战略是一个舍得的过程。富士康（世界500强第30位）:速度、品质、工程服务、弹性、成本腾讯（中国IT市值第1位）:首席体验官；免费模式；生态系统。郭台铭马化腾使命建立使命:描述组织为什么而存在。价值观:体现组织的态度、行为和特质。愿景:表达组织的长期目标（3-10年）。风险:可能引起的虚饰、官僚。制定战略是一个追梦的过程。华侨城集团（跨旅游、地产、酒店、电子、包装等行业）的使命:使命:优质生活的创想家价值观:人本、创造、坚定、卓越愿景:****年内，****业进入行业****（位置）外部分析环境分析:政治（P）、经济（E)、社会（S）、技术（T）、环境（E）和法规（L）；行业分析:五力模型中的客户方、供应方、替代者、进入者、竞争者竞争分析:关键竞争维度中的产品范围、技术能力、地区覆盖等。风险:缺少关键细节或信息失真，对事物判断有不同角度。马云:永远要相信你的直觉。马云内部分析用价值链分析企业的战略控制点,并发展核心竞争力。SWOT分析外部分析----找出已经或可能产生重要影响的因素；内部分析----找出那些能实现差异化或超越竞争对手的活动。SWOT分析:☆课堂练习03:SWOT分析制定战略是一个匹配的过程。有助于组织达成愿景阻碍组织达成愿景内因优势劣势外因机会威胁战略表达中期战略（1-3年）表达:用OAS描述。目标（O）优势（A）范围（S）短期战略（1年）表达:战略目标要做好的事首要衡量指标风险:东方隐文化；表达越明确，头脑越禁锢。☆课堂练习04:中短期战略表达动作02:战略分解战略分解是连接战略规划和战略执行的核心环节，其核心理论基础是平衡计分卡。罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿:没有描述就没有衡量，没有衡量就没有管理。风险:无重点、无因果、不协调。质的分解：战略图量的分解：计分卡做的分解：行动表平衡计分卡《哈佛商业评论》（1922创刊）在1997年评选了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡（1992发表）名列第二。罗伯特•卡普兰:我可能选用“战略计分卡”代替“平衡计分卡”。平衡计分卡的层面:财务客户流程学习与成长平衡计分卡的特征:战略因果集成罗伯特•卡普兰戴维•诺顿战略图模板特别说明:本图相比罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿创立的战略地图标准模板有改动。人力资本信息资本学习/成长角度运营管理提供产品/服务的流程客户管理满足客户需求的流程政策和社会改善环境关系的流程创新管理开发新产品/服务的流程流程角度价格质量功能感知服务伙伴品牌产品/服务特性关系形象客户价值定位客户角度改善成本结构提高资产利用利润股东回报增加收入机会提升客户价值效率战略增长战略财务角度获得性分利机制股权构成/薪酬激励等组织结构治理结构/管控模式等价值观念心理判读/企业文化等行为规则决策/领导/沟通方式等组织角度战略图说明战略图的层面:财务层面:长短期的平衡；客户层面:差异化的客户价值主张；流程层面:在不同时段创造价值的流程选择和搭配；组织层面:与战略和流程相适应的组织调整；学习与成长层面:无形资产与战略的协调一致。战略图的核心----战略主题:战略目标的核心分解，建议3-5个；多是流程层面目标，也可跨层面确定；既依据客观分析，也依据主观企图；决定了战略图的差异。战略图是围绕战略主题编织一张具有因果关系的运作网络。计分卡说明计分卡中三个概念的区别:目的:期望达成什么；指标:如何衡量是否达成目的；指标值:期望达成的指标水平（多量化）。指标值的分解:期望和现实之间的差距；分解至不同的战略主题；各组成部分围绕战略主题，依据因果支撑的要求承担子目标；可以参考内外部标杆的指标值。行动表说明行动表内容（5W3H）:Why:为何做Who:责任人What:做什么When:何时做Where:何地做How:如何做Howmany:产出效果Howmuch:投入成本迈克尔•波特:战略的本质在于作业---与竞争对手比，要选择不同方法执行作业或选择执行不同的作业。迈克尔•波特战略分解的“图、卡、表”法用“图卡表”对某银行进行战略分解（战略主题:拓展客户理财）。战略图计分卡指标行动表指标值行动方案预算？净利润增长理财业务收入占总比客户收益率客户重购率优质客户数量理财产品金额/种类组织结构调整客服意识评估战略性职位准备度管理人才梯队培养交易模块满意度知识管理系统利用率100％80分95%100人85分20时/人1亿15％7％80％8万10种营利性数据库投资项目优化改进的客户调查客户数据调查和细分丰富投资领域增加营销方式（柜台、短信）？？？？？增设理财业务部门员工心理辅导投资/理财顾问招聘及培训领导力开发项目系统交易模块功能增加内部知识管理系统升级？？？？？？提升业务收入增加和保留价值客户客户资产保值增加客户投资渠道增加客户理财业务战略性工作职位战略性信息系统创造组织准备战略分解的OGSM法用OGSM对某饮料公司进行战略分解（战略主题:降低生产成本）。☆课堂练习05:①集体确定3-5个战略主题；②用“图、卡、表”分解某一战略主题；③用OGSM分解另一战略主题，比较两种战略分解方法的异同。目的

(Objectives)目标

(Goals)策略

(Strategies)衡量

(Measures)行动方案

(Tactics)改进生产成本节约计划在**年节约生产成本**万元

降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省**万元暂略谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费全年可节省**万元暂略物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省**万元暂略文字数据文字数据5W2H动作03:战略领导战略领导贯穿于战略落地的整个过程之中，而不仅仅是在战略制定中发挥作用。毛泽东:政治路线确定之后，干部就是决定的因素。最高领导战略主题负责人战略管理办公室123领导的职责最高领导/战略主题负责人----领导统筹者制定战略设置目标运作支持组织沟通资源分配绩效评估领导变革战略管理办公室----推动协调者拟定战略管理流程制定管理工作计划组织战略任务分解监控日常运营管理收集分析运营信息提交相关统计报表组织跟进战略会议战略管理办公室的人员要求战略管理办公室工作人员的能力要求:公司业务知识项目管理经验战略思考能力沟通表达能力主动积极团队意识战略管理办公室负责人与战略主题负责人平级或接近平级，能够直接向最高领导或首席运营官/财务官报告。第二步:梳流程梳流程的动作集合:迈克尔•哈默:流程就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。不良症状常用工具流程选择没有重点、跨部门流程责任不清关键成功因素、流程选择矩阵、流程OWNER流程运作成份残缺、不能量化销售预测、能力评估、预算等流程优化未客户导向和发动员工7MUDA、ESIA法、流程智能等迈克尔•哈默动作04:流程选择不同的战略决定不同的关键流程。平衡计分卡理论的实践者:6-SIGMA教你如何钓鱼，平衡计分卡教你在哪里钓鱼。所有流程关键流程战略流程选择的方法重要性/有效性矩阵流程有效性的信息来源----学习五角星:客户、标杆企业、员工、供应商和外部顾问。流程有效性的评价指标----多（数量）、快（时间）、好（质量）、省（成本）、易（简单）、稳（风险）。与战略的关系非常重要不很重要流程运作的有效性非常有效适度发展保持/减弱存在问题重点改进保持/放弃流程选择的规律四种常见战略方式下的关键流程（用★表示）及特征选择:备注:系统锁定指公司吸引互补者达到公司标准，共同为客户服务。岳飞:兵无常势，水无常形（孙武）,运用之妙，存乎一心。运营管理流程客户管理流程创新管理流程社会环境流程运营卓越★物料的成本、生产的效率、质量和稳定控制方便、快速、有限多样化流程改进、固定资产运作安全事故、社区责任产品领先供应链的速度、弹性，在线试验渠道、体验，捕捉客户需求★产品的功能、外观和可靠性设计，产品开发周期产品对环境的影响最小、社区责任客户服务产品线的广度，供应商网络★开发客户知识，定制化解决方案，稳固客户关系服务机会的创造、预测未来服务的法律规范、社区责任系统锁定便捷的服务，协助供应商降低转换成本开发专有标准，提升兼容性垄断的法律规范、社区责任流程选择的量化依据战略主题的关键成功因素及绩效指标，评估流程对其的重要性。备注:2表示很重要，1表示有关系，0表示没有关系。郭台铭:四流人才，三流管理，二流设备，一流客户。战略主题关键成功因素1关键成功因素2关键成功因素3关键成功因素4关键成功因素5总分KPIKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5流程1210003流流程2012104流程3221117流程4002114流程5221005流程6001124流程指标的选择在不同的产品发展阶段有不同的指标要求（以下仅供参考）:除了发展阶段，还需考虑组织结构（如投资中心、利润中心、收入中心、费用中心、成本中心）等各方面的特点。产品成长期产品成熟期产品衰退期营销流程销售增长率、新产品收入比重、新客户收入比重、品牌知名度市场份额、目标客户比重、产品线赢利率、重复购买率不同产品线盈利率、不同客户盈利率研发流程产品开发速度、产品功能、外观设计、质量平台建设、产品品种、可靠性、产品制造成本、专利数量产品物料替代、产品更新/换代运营流程交货及时率、产品质量、生产成本生产效率、生产周转期、固定资产利用率生产成本、采购成本人力流程招聘及时达成率、培训合格率人均效能、核心岗位人数、员工满意度人均成本、岗位轮调流程及指标选择的组合将关键流程及指标进行组合:☆课堂练习06:根据战略主题选择关键流程（用两两对比法选择3-5个跨部门或部门级的流程），并对涉及本部门的流程进行指标设计。动作05:流程运作流程运作不仅是一个执行既定动作的过程,更是一个获取投入产出的过程。1.需求预测2.运作计划3.资源能力4.成本费用5.预计收益流程管理与职能管理的区别图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量流程管理模式强调客户导向，及部门间的协调与合作职能部门CEO

销售生产研发客户销售生产研发…

流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量

面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量职能导向，部门之间横向协调难部门之间高度协调，流程价值最大化职能管理模式注重层级结构，部门间缺乏协调与合作客户流程运作的要求流程运作需做到可复制、可预测:任正非:到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确定的是对事负责的流程责任制。任正非标杆级度量级规范级职能级经验级第三步:理组织理组织的动作集合:切斯特•巴纳德:“组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系；正式组织包含三种要素:协作的意愿、共同的目标和信息沟通。"不良症状常用工具组织协同孤自规划、未成共识战略图分解、服务协议等利益分析过于强调人服从组织绩效棱镜、利益相关者分析等组织优化组织结构一成不变结构设计、组织发展、组织视图挖掘、组织变革等切斯特•巴纳德动作07:组织协同将战略图分解到业务部门以取得纵向和横向的协同:彼得•德鲁克:我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。纵向----响应战略主题要求横向----兼顾平行部门目标组织协同产生的优势部门间可能的协同优势:财务----资金配置、规模经济、对外谈判┅┅客户----统一品牌、交叉销售、产品/服务组合┅┅流程----资源/信息共享、核心竞争力培育、风险管理┅┅学习与成长----头脑风暴、共享最佳实践┅┅业务部门和支持部门的协同:内部客户支持核心能力建设服务成本降低如果没有产生协同效应，总部就没有存在的价值。动作08:利益分析组织中的两种力量:推动变革的力量PK阻碍变革的力量。许多组织碰到阻力时，第一反应通常是试图去增加更多的动力；而实际上若能将时间和精力用于减少阻力，可能会取得更好的效果。玛丽•芙丽特:你对你的奴隶有统治的权力,你对你的仆人有共事的权力。玛丽•芙丽特公司级相关利益者分析安迪•尼利、克里斯•亚当斯、迈克•肯尼尔利等提出绩效棱柱（镜）模型:主体----利益相关者:投资者、顾客和中间商、员工、定规者和社区、供应商两端----利益相关者的满意、利益相关者的贡献三面----战略、流程、能力有哪些测量指标公司级管理者需考虑战略落地过程中五种相关利益者的满意和贡献，分析其中存在的动力和阻力。部门级相互利益分析依据战略的“图、卡、表”分解、关键流程、协同优势等产生的方案和指标来分析各部门之间的相互需求。☆课堂练习07:分析本人所在部门与平行部门可能存在的协同优势和相互需求。部门1部门2部门3部门4部门5┅┅部门1--部门2--部门3--部门4--部门5--┅┅--第四步:布人力布人力的动作集合:《华为基本法》第九条:我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。不良症状常用工具人材储备坐等需求、不抓重点战略性职位、人力资源准备度等人才培养多知识，少应用任职资格、行动学习等人财激励方式僵化，途径单一浮动薪酬、股（期）权激励、通道设计、组织结构设计等动作10:人材储备评估战略所需人力，确定与当前的差距并制定开发计划（提前期）:☆课堂练习08:计算本人所在部门关键职位的人力资源准备度。1、确定关键职位2、分析能力要求3、计算人力资源准备度4、实施人力开发依据关键流

程确定差异化竞争

力80/20原则知识：知道

什么技能：能做

什么态度：想要

什么数量要求能力要求差距计算招聘培训轮岗动作11:人才培养对战略性职位进行任职资格建设:任正非:我想，在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性的评一评，估一估的时代已不能再持续下去了。1、设计职业通道2、制定资格标准3、职位资格认证4、挂钩人财激励双通道族

、类、级知识水平行为能力成果表现积分考试取证答辩薪酬发展行动学习L（行动学习）=P（专业知识）+Q（提出问题）。宋林:行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已成为企业组织发展的重要推动力量。4、质疑反思3、进行催化5、付诸行动6、学习分享1、提出问题2、建立团队雷格•瑞文斯宋林第五步:置平台置平台的种类集合:不良症状常用工具沟通平台缺少沟通，单向沟通会议、公文、述职、公告、网络、出版物、展示、调查、座谈等信息平台过多和过少同时存在平衡计分卡软件、BPM软件文化平台多言少行领导亲历亲为、表彰、模范、案例、宣传动作13:沟通平台领导者的战略沟通是关键。战略沟通既能激励员工，也能协调工作。制定沟通计划。保证员工能以7种不同渠道得到战略沟通信息。沟通永远不嫌多。不同的战略执行阶段的工作需与沟通的内容同步。检验沟通成效的唯一标准是员工知道“我在战略图中的位置是哪里？”和“我能做什么以有助于达成战略？”动作14:信息平台企业管理的信息平台:ERP、知识管理、电子商务┅┅战略性绩效管理的信息平台:平衡计分卡软件、BPM软件┅┅动作15:文化平台艾德佳•沙因将组织文化定义为：一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度。三个层次：人工制品、信仰与价值、基本隐性假设与价值五个维度：自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质。核心是基于价值观的领导：亲力亲为、上行下效。松下幸之助：以人性为出发点，因此而建立的经营理念和管理方法必然正确而强有力。绩效文化：尿黄不黄？/从这个楼上跳下去！艾德佳•沙因第六步:做检讨做检讨的动作集合:IBM

的郭士纳:人们不会做你期望的,只会做你检查的,你强调什么,就应该检查什么。不良症状常用工具运营监控过密和过疏同时存在报表管理、走动管理、数据异常分析等战略监控与运营监控不做区分战略会议、专题会议、述职报告、数据原因分析等假设验证沿袭过去的成功模式差距验证、变化分析、数据因果分析、相关分析、假设验证等动作16:运营监控运营监控会议信息：仪表盘、简报频率：天/周/月人员：职能人员、高层管理焦点：找出并解决运营问题（销售、生产、采购、财务等）目标：短期目标、促进改进走动管理：灵活性、随机性数据分析：是否正常是否在正确地做事----运营是否异常？报警正常优异1/41/23/4EFXXXX运作报表动作17:战略监控战略监控会议信息：战略图、计分卡频率：月/季度人员：战略主题负责人、战略管理办公室、高层管理焦点：找出并解决战略执行问题目标：战略微调、期中调整项目管理：有重点、有阶段数据分析：查找原因是否在正确地做事----战略是否落实？<Title><Month><Month><Month>W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W4<XXXX项目>XXXX重点项目进展动作18:假设验证战略检验会议信息：战略图、计分卡、赢利报告、假设分析、环境分析频率：季度/年人员：业务单元、战略主题负责人、战略管理办公室、高层管理焦点：战略中的假设条件是否成立目标：战略调整、战略转型闭环管理：系统控制、持续改进数据分析：相关分析因果分析假设验证是否在做正确的事----战略是否有效？PDCA改善循环组织绩效管理内容回顾☆课堂练习09:分析获知公司信息的渠道、特点和存在问题，重点是:有无您想知道、对工作有帮助但难以获知的信息。☆课堂练习10:分析公司检验组织绩效的方式、特点和存在问题。回顾组织绩效管理六步十八法。目录对人性的认识--至今没有标准答案与组织绩效管理侧重系统面的因素不同，员工绩效管理侧重人性面的因素:不同的人性假设、不同的激励理论:不仅要了解同事，也要认识自己。性本善、性本恶、共善恶经济人、决策人、社会人X型、Y型、复杂人本我、自我、超我心性、佛性、自性┅┅需求层次理论双因素理论强化理论公平理论缘起理论┅┅员工绩效管理中的问题管理顾问费迪南•佛尼斯与三万位各行业的经理人访谈归纳出员工绩效表现不佳的16项原因:01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。01.员工不知道,为什么该做这件工作。员工级绩效管理的四个步骤员工级绩效管理遵循基本的PDCA的四步循环:在员工绩效管理中，各级管理人员是内容管理者，人力资源部门是流程管理者。绩效计划绩效辅导结果应用绩效评估01绩效计划:来源绩效计划不仅来自职位职责,更加来自战略分解和流程指标。计划制定不是单向的至上而下或自下而上,而是双向的沟通过程；更不是抄袭过去或外部的资料,而是动态的调节过程。战略图+计分卡+行动表关键流程职位职责临时任务

┅┅员工绩效计划（业绩合同、目标责任书等）01绩效计划:目标目标的甄选原则:客户导向聚焦短板八二法则风险适度目标的特征要求:S:明确Specific/可拓展StretchingM:可衡量MeasurableA:能达到Attainable/可接受AcceptedR:现实的Realistic/能记录RecordedT:有时限Time-bound/可追踪Traceable彼得•德鲁克:结果只存在于企业的外部,而在企业内部,只有成本。01绩效计划:指标目标≠指标；根据主要目标制定关键绩效指标，即KPI。指标设计的权衡（当部门/岗位间依存度高时）:完整性PK可控性增指标共指标梳流程理组织指标值确定:战略分解、客户（或利益方）需求、内外标杆、历史经验、集体评议、内部竞争、┅┅指标值特性:可测性、可控性、可信性、博弈性、低成本、易理解。管仲:利出于一孔者，其国无敌。01绩效计划:要素员工绩效计划表的要素:绩效计划项目KPI选择的优先次序:成果、流程、行为。绩效计划可以调整，但要绩效合同双方及监管方的同意。好的绩效计划是绩效管理成功的一半。☆课堂练习11:制定部门某职位的绩效计划表。工作内容KPI权重指标值（3个）计算方式数据来源考评周期*一般5个左右*一般7个左右*最少的不低于10%*设置雷区、目标值和挑战值，必要时按时间分解*指标的计算方法*避免来自同一部门或职位*参考工作成果完成周期*对表中可能引起歧义的部分进行解释说明，必要时使用附件。02绩效辅导:诊断绩效执行的过程，既是绩效诊断的过程，也是绩效辅导的过程。员工绩效诊断箱:SOME员工绩效改进方法:培训、激励、创造机会、改变环境、S:能力E:环境M:态度O:机会02绩效辅导:领导高任务高关系领导者行为S1指示S4授权关系行为（支持行为）（低）任务行为（指导行为）（高）高R4有能力有意愿或自信R3有能力不意愿或不安R2无能力有意愿或自信R1无能力不意愿或不安下属成熟度低中不成熟成熟低任务高关系低任务低关系高任务低关系S2推销S3参与S2：推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，鼓励对方参与决策。S4：授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。S3：参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。S1：告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督。（高）保罗•赫塞02绩效辅导:沟通人类的天性,本是看到自己工作的成果,总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾。BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）沟通的关键是同理心,即站在对方的角度考虑问题,但不是必须认同对方。03绩效评估:标准彼得•德鲁克:评估必须基于绩效。评估是一种判断，总是需要有清楚的标准，才能下判断。无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。评估下属及其绩效，是管理者的职责。评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。最大的错误是试图根据缺点来做评估。每个人只能靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。需区分评估的目的，必须清晰绩效评估、能力评估、晋升评估和价值观评估的区别，尽管在实践中有时一起操作。03绩效评估:方式依据工作类型对绩效评估的影响可分成四种方式（个人观点）:任一职位的工作均可含有上述四种类型的特征,不过权重不同。例如生产流水线上的操作员提出并实施了很好的生产改良,那么他也是在做项目运作或创意设计的工作。结果数据可否计量（否）数据计量是否经济（是）（可）行为标准型典型职位:生产作业、事务性工作常用方式:根据流程规范的检查要求设置指标，如正确或差错率、优劣等级、运作时间、响应速度等行为标准型典型职位:生产作业、事务性工作常用方式:根据流程规范的检查要求设置指标，如正确或差错率、优劣等级、运作时间、响应速度等行为标准型典型职位:生产作业、事务性工作常用方式:根据流程规范的检查要求设置指标，如正确或差错率、优劣等级、运作时间、响应速度等行为标准型典型职位:生产作业、事务性工作常用方式:根据流程规范的检查要求设置指标，如正确或差错率、优劣等级、运作时间、响应速度等03绩效评估:误区绩效评价中可能的误区有:晕轮、溢出效应首因、近因效应宽大化、严格化、中心化偏见、个人感情产生误区的主要原因:一是客观上缺乏标准，二是主观上错误判断。彼得•德鲁克:正直（诚实）是管理人员必须具备的唯一的绝对条件。良好组织精神真正的考验不在于大家能否和睦相处，强调的是绩效而不是一致。03绩效评估:区分将根据绩效计划标准评分所得的绝对性分值转化为相对性等级:将部门绩效与部门员工考核比