《S公司员工绩效管理问题及完善对策研究》12000字（论文）

S公司员工绩效管理问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u24035一、绪论 127942（一）研究背景和意义 112070（二）国内外研究现状 121499二、绩效管理相关概念 313931（一）绩效管理的内涵 310239（二）绩效管理的特征 39611（三）绩效管理的效能分析 479961.目标管理法 4244712.关键绩效指标法 4186723.目标&关键成果法 513721三、S公司人员绩效管理现状 515794（一）企业简介 58862（二）S公司绩效管理现状 51508（三）S公司员工绩效管理现状员工调查 6186551.考核目的 642832.考核周期 7166913.考核内容 7103244.考核指标 859545.考核结果 8296236.绩效应用 924584四、S公司绩效管理存在的问题及原因分析 923994（一）S公司人员绩效管理存在的问题 914431.绩效管理体系的目标定位不清晰 9123142.绩效考核过程沟通反馈不够 10313773.绩效考核缺乏科学性 10277214.绩效激励受到局限 1122460（二）S公司人员绩效管理存在问题的原因 11306561.绩效考核认识欠缺 1181552.绩效考核机制不健全 11146673.忽视绩效考核制定工作 11229134.不重视绩效考核的反馈 126587五、S公司人员绩效管理优化对策建议 12811（一）建立明确的绩效考核制度 1225203（二）积极做好绩效沟通工作 1225606（三）考核制度科学化 1327259（四）合理应用绩效考核结果 1314660六、结论 1323391参考文献 15

摘要随着市场经济的进一步发展相应的其市场竞争程度也日趋加深，而企业相互之间竞争的根源是对人才的竞争，因此越来越多的企业也开始意识到人力资源是实现企业长远目标发展的关键。近年来，我国各类企业开始尝试引进绩效管理的相关实践经验，打算通过实施绩效管理来提高企业的执行力、运营效率、整体绩效和员工绩效。然而，结果与既定目标出现一定的差异，不仅没有实质性的效果，而且产生了一些新的管理问题，例如，推卸责任的现象越来越严重，同事之间的矛盾与问题也越来越多，不仅不能通过绩效激励来提高员工的工作效率，而且会使员工的职业精神更加缺乏，甚至导致公司绩效的显著下降等等。本文以S公司有限公司为例，指出目前企业在执行行政管理人员绩效管理方面所存在的问题，以及这些问题得以产生的原因是什么，然后在借鉴相关理论与方法的基础上结合企业自身的人力资源管理特点，思考提升企业绩效管理效率以及水平，为实现企业的长远发展打下坚实的基础。关键词：S公司绩效考核人力资源管理一、绪论（一）研究背景和意义当今企业要实现持续快速的发展壮大，必须把人才的价值作为企业可持续发展的后备力量，如果一个企业不能很好地利用自己的人才，这将在一个竞争激烈的市场经济中脱颖而出。有利的地位也将被整个市场所淘汰。随着科技时代与知识经济的全面发展，影响企业市场竞争实力的各个因素中，人力资源将扮演更加重要的角色。在企业的人力资源管理中，人力资源规划具有先导性和战略性的作用，所以总的来说，人力资源管理对企业发展战略目标的实现具有举足轻重的作用。其中生产力中诸要素中最活跃的因素就是人才管理，也是以人为中心，企业之间的竞争也是人才的竞争，然而如果没有给足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，绩效管理也是十分重要的。可以看出，现在企业之间的竞争实际上也是一种人力资源的争夺，它的地位是不可被忽略的。而绩效管理作为人力资源管理的重要组成内容，其管理的水平如何将更加直接的决定企业人力资源管理的质量。通过绩效管理组织可以了解员工完成工作目标的情况，包括成绩差距和困难，以及和员工之间建立沟通渠道，从而获得员工对组织的看法，探讨公司进步的途径。（二）国内外研究现状在国内，袁芳，陈四良（2017）的研究指出在全球一体化的当今经济飞速发展,在市场经济的社会中企业之间竞争十分激烈,如何提升企业的核心竞争力显得格外重要。企业只有提升竞争力才能在如此竞争激烈的市场中占有一席之地,然而首要条件就要提升企业绩效的管理。曾嘉（2019）的研究指出随着全球经济一体化进程的持续加速以及国际,国内市场竞争的不断加剧,在复杂的市场前景下,企业的发展面临着诸多的机遇与挑战.人才作为企业生存和发展所必需的条件,在竞争中产生的作用逐渐增大,人力资源在企业发展过程中发挥的作用至关重要。石书玲将管理者的绩效分为直接绩效和间接绩效，直接绩效是通过企业管理者直接体现出来、与个人能力有关的贡献，间接绩效是指与全体员工努力直接相关的贡献。付亚和、许亚林认为绩效是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，是结果和行为的共同体。绩效管理应当为管理人员提供系统性的绩效管理知识，使他们了解绩效管理是什么、为什么要进行绩效管理，以及有效的绩效管理能为企业带来什么。胡玉明(2010)提出平衡计分卡的理念就是企业内部战略管理的通用语言，这种理念让企业全体职工，乃至利益相关者都讲“同一种语言”（持续创造企业价值）。刘逸民（2018）运用平衡计分卡实例优化公司绩效评估体系，用以解决企业经营面临的问题。范湉湉(2014)指出，绩效管理作为一种科学管理模式和企业激励机制的基础逐渐被广泛运用，并且把平衡计分卡的方法运用到了绩效管理实例中。在国外，MAudenaert，ADecramer（2021）的研究指出虽然员工绩效管理（EPM）提高了绩效，但这些系统对员工生活质量的影响仍不清楚。这些信息对“弱势”工人尤其重要，他们的就业状况有可能改变他们的社会和经济生活状况。真实领导和心理授权缓冲了EPM与弱势工人生活质量之间的负面关系。这些发现意味着雇佣弱势员工的组织需要真正的领导者，不仅通过EPM对绩效产生积极影响，而且对弱势员工的生活质量也产生积极影响。RPurnamafajari，Budiman，ZNiqotaini（2021）等人的研究指出，信息技术和信息系统能够协助考绩过程，并协助组织管理层作出决策。银行BTN茂物分行本身每年每季度、每学期和每年都对员工进行绩效评估。绩效评估过程使用关键绩效指标法，使用多个指标，在中央银行BTN办公室设定绩效目标后，由上级对下级进行评估。绩效评估过程需要相当长的时间，因为会计必须收集每个工作单位的所有绩效评估结果。此外，现行系统还有另一个弱点，即管理司无法通过仪表盘实时监测，该司的目标是协助决策寻找顶尖人才。绩效管理源于20世纪70年代后期提出来的企业管理方法，通过一系列的变化逐渐形成了一套以定量评估理论为核心的绩效管理科学体系。斯潘伯格（Spangenberg）认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，企业的管理者的承诺和支持、企业的战略目标、企业文化等因素对于成功地实施绩效评估非常重要。但是由于传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用有限，对完成企业目标的作用不大，限制了绩效管理的发展。帕蒙特（Pamenter）认为要把传统的绩效评估目的转移到提高员工工作效率上面来。但是由于评估具有主观性，在评估过程中，绩效评估者偏向于绩效评估的过程和形式，没有注重评估的价值，导致评估没有得到很好地执行，对企业和员工发挥的作用不大。尼克尔斯（Nickols）认为绩效管理必须设定目标，且绩效管理目标必须是管理者和企业员工双方认可，而且要有清晰的标尺来测量员工是否成功达到目标，考核者不仅是员工的评价者还是指导者，可以帮助员工改进绩效。史密斯（Smith）和艾恩斯沃斯（Ainsworth）认为在绩效管理的过程中应该在给员工确立目标并与其达成一致的承诺基础上，对实际期望的绩效进行计划、估计、客观衡量或主观评价，然后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标并执行。考斯泰勒（Costello）认为绩效管理是把员工行为、管理者行为和公司的宗旨建立连接，以此支持公司的战略目标，同时也认为，绩效管理的目标是发掘员工的潜力，提高员工的绩效，通过把员工绩效与企业目标相结合，提高公司的绩效。理查德·威廉姆斯（Lichard·wiliams）认为绩效管理分为指导与计划、管理与支持、考察与评估、发展与奖励等四个阶段。即通过帮助员工制定绩效目标和评价标准，监督和管理员工的绩效行为，对员工的绩效结果进行考核，并针对考核结果给予相应的奖励和培训。二、绩效管理相关概念（一）绩效管理的内涵绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现，所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法，绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。通过对性能的定义，我们发现性能是动态的、多因素的、多维的。而影响员工绩效的因素是多个方面的，其中既包含了客观的因素，同时也掺杂着不同程度的主观因素，这反映了绩效的多因性。在不同的企业运行中，各种因素对性能的影响是不同的。从多个角度对绩效进行分析和评估。另外，因为评价目的的差异，所以需要选择不同维度以及不同的评价指标，每个维度的权重可能都是不一样的。而绩效所具有的动态性实际上就是指员工的实际工作绩效是会随着时间等其他因素的变化而变化的，并不是永远保持一个稳定的值，具体表现为原来绩效差的情况可能会有所改善，而绩效好的可能也会变得更糟。具体案例具体分析，确定相应的绩效周期，使得组织能够充分掌握员工的实际绩效情况，然后依据考核目的，尽可能减少不必要的管理成本支出。（二）绩效管理的特征具有系统性。所谓的系统性就是指绩效管理是一个相对完整的系统，具有组织、管理者、协调等各项职能。目标性强。是指绩效管理是带有明确的目的的，而绩效管理中的目标管理能够有效地帮助员工进行奋斗目标的确定，进而有利于企业管理者对下属员工进行管理，而企业绩效管理的过程也正是这样。绩效管理强调沟通的重要性。沟通是人与人、人与周围群体，通过肢体、文字、表情等途径进行思想、情感等具有信息属性的交流的过程。在企业的绩效管理中，沟通往往占据着重要的角色，担任着目标制定者与执行者之间重要的连接桥梁，对于矛盾的化解以及促进任务目标的高效完成等都是具有现实意义的。绩效管理比较重视过程。这一特征也正是绩效管理与任务管理所存在的显著区别，对于绩效管理来说，最终的结果并不是主要的侧重点，相反绩效管理过程中的目标制定、具体实施以及结果的反馈等才是主要的内容。（三）绩效管理的效能分析首先，有效提升个人以及企业的实际绩效。绩效管理的初始阶段是为组织和个人制定一致的绩效目标，以为其发展提供正确，合理的方向。在绩效实施阶段，管理人员可以针对被管理人员的工作中遇到的问题和困难提出建议和帮助，被管理人员可以通过纠正缺陷来提高整体质量并加快绩效目标​​的实现。绩效评估阶段可以客观，公正地反映部门或员工的实际工作，量化部门或个人对公司的贡献，并激励高绩效部门或个人，以鼓励他们继续改善部门绩效。监督表现不佳的部门或个人，敦促他们发现自己的缺点，进一步完善自己，缩小差距。绩效反馈访谈是建立经理与被管理者之间的沟通平台，以帮助被管理者提高综合素质，改善工作中的缺陷，并为他们提供合理的建议，并制定详细的改进措施以实现改进。其次，实现各个项目流程的优化。流程指完成目标，如何执行项目，为何参与，谁在执行，在哪里执行以及谁来接管完成，以上方面是否做得好会对最终结果产生很大影响，并决定组织的效率。在整个绩效管理过程中，各级经理将根据自身情况优化流程，加快业务运营效率，并达到提高组织业务效率的目的。（四）绩效管理的方法1.目标管理法目标管理法，简称MBO（ManagementbyObjectives），是管理学大师彼得·德鲁克（1954）在《管理实践》中首次提出，他指出不是有了工作才有目标，是有了目标才能确定工作。在具体实施中，注重对绩效产出结果进行重点关注，强调绩效管理是一个闭环流程。目标管理法的特点是由上下级共同商讨、确定具体的总体绩效目标，通过对总体绩效目标的分解，各个组织层次、部门层次、员工层次相互协调、相互支撑，在工作中实行"自我控制"，最终达成企业的发展规划和战略，实现企业不断发展的目的。该方法能够激发员工的主观能动性，使他们自觉地产生工作能量，提高工作效率，促进企业总体目标的实现，因此通常用于对知识型员工进行考核。2.关键绩效指标法KPI，全称KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是由意大利经济学家帕累托提出的二八经济原则而来，是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI（关键业绩指标法）强调考核指标的关键性和量化，因此，该方法的实施具有一定的前置性要求，尤其是在指标的选取方面，更加强调指标的核心和关键性，并且要求都是可以量化的。以KPI设置出相应的考核指标，这些指标要符合SMART原则，便于对目标的达成情况进行测评，测评结果与薪酬、晋升及培训挂钩，对员工行为起到很好的约束作用，它强调考评周期内工作绩效的完成情况。KPI将组织整体战略目标进行层层分解细化，分解过程中找到对应各自的工作目标，明确了部门和员工的主要职责，能够在很大程度上保证组织绩效目标的实施。KPI考核法的操作流程包括明确企业的战略目标，确定企业战略子目标，内部流程的整合及分析，部门级关键指标的提取，员工个人业绩指标的提取，最终形成关键绩效指标体系。3.目标&关键成果法OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。1999年，原英特尔副总裁约翰·杜尔（JohnDoerr）将OKR引入到Google，使其作为绩效管理工具的首选并融入谷歌的企业文化中，后陆续推广到通用电气、脸书等国际知名企业。近年来，OKR工作法慢慢地被引入到国内IT、风投、创意等企业。OKR工作法源于MBO理论,但不同的是OKR具有快速调整、充分协商、公开透明、与奖惩脱钩等显著特征，目标是自上而下分解和自下而上反馈结合提出的，目标不用做直接考核，目标具有挑战性，目标是公开的。三、S公司人员绩效管理现状（一）企业简介S公司办公室地址位于中国国际经济、金融、贸易、航运中心，魔都上海，上海宝山区大华路518号，于2006年03月10日在宝山区市场监督管理局注册成立，注册资本为500万人民币，在公司发展壮大的15年里，我们始终为客户提供好的产品和技术支持、健全的售后服务，我公司主要经营日用百货、家用电器、文化用品、珠宝首饰、工艺美术品、照相器材、钟表眼镜、日用杂品、服饰鞋业、五金交电、通讯设备及相关产品销售；图书、报纸、期刊、电子出版物、音像制品、酒类商品（不含散装酒）、预包装食品（含熟食卤味、冷冻冷藏）、散装食品、直接入口食品（含熟食卤味）、乳制品（含婴幼儿配方乳粉）、生猪产品。（二）S公司绩效管理现状在S公司的人员绩效管理中采用的主要是关键绩效指标法。在绩效计划阶段，绩效考核表的一级考核指标及考核权重由人力资源部提供，分别按照工作业绩、工作能力以及工作态度来对员工的工作进行考核。作为部门的负责人会在月末这一时间点来依照月初制定的相应绩效考核表来对员工的绩效进行考核与评定。这三个方面除工作业绩以外，工作能力和工作态度的考评内容属于定性考核内容，无法量化，标准不清晰，这两项的评定完全是主观评定。考核人在实施绩效考核的时候，尤其是面对工作能力和工作态度这样的定性指标时，评定结果通常会出现过度宽容和过度严厉两个极端，这与领导者的管理风格基本一致。严苛的领导往往会高标准高要求，对于员工出现错误的地方，通常放大并体现在绩效下，所以管理严苛的领导下属的绩效通常都不尽人如意，而“和”这样的领导通常为了团队内部和谐，考核结果往往都是良好的。无论哪一种部门负责人，都无法使得考核结果公平公正，所以也无法起到激励的作用。企业在得到相应的考核结果后，却没有对其进行公开，并且相应的考核结果的反馈工作即面谈也没有予以有效进行，员工都是通过当月的工资条查看自己的当月绩效评定情况。绩效考核结果出来以后，只是作用于当月的绩效工资等级。目前S公司的绩效考核评定有四个等级：A级、B级、C级和D级。A级对应的绩效考核分数在90-100分之间，B级绩效考核分数在80-89之间，C级考核分数在70-79之间，69及以下为D，即为不合格，当月无绩效工资。绩效制定开始，人力资源部就对绩效各个等级的人数分布进行了规定。因工作能力和工作态度属于定性指标，所以几乎所有人的绩效评定都在合格及以上。（三）S公司员工绩效管理现状员工调查为了调查该公司绩效考核过程中存在的问题，随机的对S公司上海总部的员工进行了简单的问卷调查(本次调查问卷共发放100份，回收100份，有效问卷92份，有效问卷率92%)，通过调查统计分析，具体结果如下：1.考核目的调查结果如表3-1、图3-1所示：只有3.3%的公司员工认为考核目的十分清楚，而55.2%的员工认为绩效考核的目的很不清楚，说明公司对于绩效考核的内容不够明确，绝大部分员工不清楚公司的绩效考核目的，对于绩效考核的开展肯定会遇到很多问题。表1公司绩效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人数310154816图1公司绩效考核目的了解程度占比图2.考核周期根据数据统计，见表2和图2所示，认为公司绩效考核周期合理的占比为27.1%，占四分之一左右，超过一半的人数认为公司的绩效考核周期不合理，公司绩效考核制定的考核周期过长，不能短时间的评价一个人的绩效情况，缺乏时效性，这样就会导致员工工作不积极，没有热情。表2公司绩效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人数613253810图2公司绩效考核周期合理性占比图3.考核内容统计调查结果如表3、图3中显示：有45.6%员工认为考核内容针对性不太全面，9.8%的员工认为考核内容很没有针对性。说明公司制定的绩效考核内容没有针对性，大部分员工认为公司考核的内容没有实际意义，因此，在开展绩效考核就会很困难。表3公司绩效考核内容针对性表考核内容十分针对一般针对针对不太针对很不针对人数81518429图3公司绩效考核内容针对性占比图4.考核指标统计调查结果如表4、图4显示：有49.9%员工认为考核指标有不太全面，25%的员工认为全面性，5.4%的员工认为考核指标很没有全面性。说明公司制定的绩效考核指标缺乏全面性，不能够完全的考核员工的绩效，绩效考核过程中就会造成员工的不满。表4公司绩效考核指标全面性统计表考核指标十分全面一般全面全面不太全面很不全面人数51323465图4公司绩效考核指标全面性占比图5.考核结果统计调查结果如表5、图5显示，只有6.5%的员工认为考核结果反馈十分及时，一般及时的占比20.8%，认为不及时和很不及时占比分别为41.3%，8.6%，两者加起来接近一半的比率，说明公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的结果通知不够及时，很多员工没有及时的收到考核结果，这样很不利于下一次绩效考核的推进。表5公司绩效考核结果回馈情况表考核结果十分及时一般及时及时不太及时很不及时人数61921388图5公司绩效考核结果回馈情况图6.绩效应用统计调查结果如表3.6、图6显示，只有3.2%的员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比19.6%，认为不规范和很不规范占比分别为41.3%，12%，说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够涉及到绩效的方方面面，不能完全的考核员工的绩效。表3.6公司绩效考核结果回馈情况表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数318223811图6公司绩效考核结果回馈情况图四、S公司绩效管理存在的问题及原因分析（一）S公司人员绩效管理存在的问题1.绩效管理体系的目标定位不清晰在对S公司的绩效管理模式进行研究、分析后，发现公司绩效管理工作中存在的最大问题就是没有指定明确的绩效管理目标，S公司整体发展战略和绩效管理目标没有保持一致，说明在体制设立的过程中存在疏忽。就S公司当前确立的绩效考核指标而言，很多企业的绩效管理只是单纯谈论绩效，只是单纯评价员工业绩的工具，而不是说站在企业的高度上谈论绩效管理体系，因此很多指标并不能表现S公司的战略目标以及发展规划，也无法满足企业内部整改工作的需要。造成部门以及员工绩效考核指标和企业战略目标不一致的根本原因在于，设立指标时，缺乏对企业战略目标的有效分析，也可以说企业设立绩效管理体制时缺乏明确的定位。2.绩效考核过程沟通反馈不够绩效管理强调双向沟通的关键作用，但从S公司的管理实践来看，对这些方面重视不够。首先，员工很少参与绩效指标和标准的制定。一些评价指标由管理者直接分配。其他在经理与综合管理部沟通后发布实施，没有自上而下的沟通和反馈，使得绩效目标缺乏动力和实施意义。其次，考核过程中监控及纠偏没有及时，因此，许多问题不能及时发现和解决，这将在年度考核中集中爆发，使公司的战略目标和商业计划的实现非常困难，最后，员工无法及时获得绩效反馈。员工只是考生，不参与绩效管理计划和执行。3.绩效考核缺乏科学性S公司绩效考核的主要方法是KPI指标，但KPI指标在一定程度上来说是不科学的。KPI指标的分解是KPI指标考核方法的关键。月度工作计划和KPI指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的KPI指标为例，如表6所示。表6人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出S公司KPI指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门KPI指标的理解，导致个别KPI指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。如果KPI指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确。4.绩效激励受到局限针对S公司的员工来说，其实际考核结果的应用程度是相对有限的，例如其员工的培训以及职位的调整等，都尚未与绩效考核结果直接挂钩。绩效考核结果最直接的应用应该是绩效工资，公司在这方面还存在一些不足。首先，没有向员工解释绩效考核结果如何与工资挂钩。其次，人力资源部单独负责绩效工资的计算和分配，缺乏其他部门的参与和监督。这引起了一些员工的怀疑，并对绩效管理产生了负面影响。绩效管理的标准没有明确，容易使得员工不愿意去为企业制造经济效益。因此，有必要加快这方面的探索，使绩效考核能够充分发挥其实际效果，而不只是将其作用仅仅局限在现存的绩效考核报告中。（二）S公司人员绩效管理存在问题的原因1.绩效考核认识欠缺考核对象的主观认知偏差和被考核对象的错误态度是由于对绩效考核的理解不正确造成的。绩效考核的目的和最终意义是把企业和各个部门结合起来，进行相应工作内容与结构的变更，促进企业和成员的共同发展。对S公司员工来说，月度绩效考核已经逐渐成为正式的任务，对于大多数工作，除了临时验收项目任务外，考核内容一成不变，每个月进行一次，因此工作计划也基本相同，没有太大的差异。大多数员工也会因为重复的考核内容重复的对考核指标部分的工作更侧重，这就失去了制定月度工作计划和KPI指标的重要意义。2.绩效考核机制不健全从员工的绩效考核现状可以看出，S公司的员工的绩效考核体系不是很合理，实践力度不足，企业绩效考核体系不能只是绩效考核，更多应该是行为、价值观指引，也就是说绩效考核不能只是在绩效评价上，而应该关注能力提升和绩效改进上，设置相应的指引通道，为员工行为改进指明方向，进而促进公司绩效考核的目的，而S公司的实际考核却非常笼统，张冠李戴，没有实现企业设置胜任力考核内容，只是考察其中的一部分，把个人道德素养和职业能力混为一团，过分关注个人道德素养，而忽视了职业能力考核。3.忽视绩效考核制定工作制定计划是做好工作的前提，在每项工作开展之前，首先要有计划，然后在实施过程中进行相应的调整。S公司在员工绩效考核中忽视了企业绩效考核计划，公司的KPI指标工作忽略了企业自身的具体计划。例如，由于没有根据工作的实际情况和每季度或每月完成的计划来规定，所以存在一定程度的错误和不合理。4.不重视绩效考核的反馈S公司在日常绩效管理中很少关注绩效反馈和沟通，绩效考核目的不准确，导致员工对绩效考核目的理解不充分，影响项目的实施。同时模糊了考核结果与员工实际绩效之间的关系。甚至考核对象难以识别，更不用说完善工作内容了，有些考核结果只对一定范围内的员工开放，也没有对考核结果进行有效的解释。许多员工知道他们的考核结果，但他们不知道为什么获得了这个结果。这样一来，所谓的提高员工的绩效是不可能做到的，也并不能达到提高公司和个人绩效的目的。因此，绩效反馈工作通常贯穿于绩效考核的各个方面，会直接影响绩效考核的质量。五、S公司人员绩效管理优化对策建议（一）建立明确的绩效考核制度不同的目的会产生不同的管理方向和效果，也会影响绩效管理工具的实施。作为企业的管理者而言，可以从S公司自身的总体战略目标出发，为员工制定出相应的工作目标，并将总体目标的要求传达给各部门，使得每个部门每个职位都在为公司的核心目标工作，方向一致。在S公司制定绩效目标时，根据战略目标对业务重点、战略目标和关键绩效指标，然后通对具体岗位目标的认真分配和实施，通过这种分类方法，S公司的每个岗位都有具体的作用，并根据公司的总体目标，共同向着公司的战略方向努力。因此，实现战略目标的最重要步骤是实施，在实施过程中还需要对问题的步骤进行监控和改进。S公司完全可以借助外部力量，在最短的时间内建立其相应的人员绩效管理体系，明确考核的绩效标准，明晰绩效考核的评价方式从而让员工心甘情愿工作，所以只有建立明确的绩效考核制度，员工工作才有效率，公司才能产生最大化的经济利益。明确的考核绩效制度员工可以知道绩效的真正挂钩所在，员工的有待改进的地方。（二）积极做好绩效沟通工作绩效沟通是指在绩效管理的现实生活中，管理者与员工之间的访谈。沟通问题可以是绩效管理体系的矛盾，也可以是管理过程的不足。这种沟通的目的是解决工作中的问题，提高工作绩效。在沟通中，管理人员需要做到：与员工保持沟通，协调工作计划。当实际情况不能满足绩效计划或两者不相容时，有必要对绩效计划进行调整，使其更具实用性和可行性。应该时刻关注员工的平常工作以及生活情况，以便绩效管理人员可以进一步了解员工的情况，关注员工的感受，采取有效的沟通，那样方可完成有效的绩效沟通工作。多次与员工沟通与员工成为朋友可以了解员工最真实的想法，为员工提供绩效实施的最大信息，为员工的发展提供最大帮助。为员工提供与绩效实施相关的信息。随着工作环境的不断调整，员工的实际工作情况是多变的、繁重的，因此以往的绩效计划已不再实用，无法在实际情况下实施和预测问题，无法解决困难和障碍。在绩效实施阶段，大多数员工希望得到上级的帮助，所以管理者应该密切关注员工的工作表现。（三）考核制度科学化绩效考核体系是员工绩效、工作态度、能力和薪资考核的基础。绩效考核实施中存在诸多障碍，导致难以按计划进行绩效考核工作。参与制定绩效考核方案的管理者和相关部门应在实施过程中严格执行绩效考核制度。考核的制度更应该科学化。在S公司实际操作过程中，由于各种原因，通常无法完全按照绩效考核计划实施。对此，企业要严格审视绩效考核的规范性以合理性，对于确定的制度，要严格确保能稳定执行，绝不能在日常经营管理中做样子，敷衍了事。S公司的经营也应该在规范的制度下进行，为保证管理体系和绩效考核的顺利进行，应建立相应的监督机制。同时企业的人力资源部门也要承担起绩效监督职责。（四）合理应用绩效考核结果绩效评价结果确定后，下一步要做的就是如何充分利用绩效结果，从而有效地发挥绩效管理结果所具有的巨大激励作用。依据相关学者的统计研究，发现绩效管理的好坏与绩效结果的运用程度有着直接联系。一般来说，绩效考核的结果应用范围主要在薪酬、岗位调整等内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常常见的应用。利用绩效对员工进行奖励，以此激励员工的积极性。但与此同时绩效应该不仅仅与员工平常的表现息息相关，更应该从多方面挂钩绩效。为了提高薪酬的激励效果，员工薪酬结构的一部分通常与绩效有关。对于从事不同类型工作的人来说，工资与绩效的比率是不同的。此外，薪酬调整往往是由绩效决定的，这可以引导员工专注于提高绩效。绩效考核结果在建立和完善企业的薪酬体系中提供了数据支持。根据员工工作绩效的大小，工资水平体现了按劳分配、多工作、多收益的原则。只有员工在工资分配上感觉公平合理，才能充分调动员工的工作积极性。六、结论绩效管理理念、人力资源技能以及广泛的心理契约运用是中小型企业对行政管理人员实施绩效管理得以有效开展的前提和保证。综上可知，虽然我国中小型企业初步建立了绩效管理体系，但是现实的情况是，存在着大多数的企业都是照搬别人模板的基础上建立起来的，并没有充分意识到企业之间的差异，对自身的实际情况了解程度不够，进而在运用过程中出现了明显的张冠李戴，不论是针对性还是有效性上都明显不足。要解决这些问题就需要中小型企业的各级管理者和相关员工从思想上改变旧有的观念，正确的理解绩效管理的本质；从战略的高度深刻理解行政管理绩效工作的重要性；并根据企业的现状和发展需要、部门目标、行政管理工作的特点，结合行政工作人员的特点和需要，不断完善相关的绩效管理体系，并严格按照制度执行，以求营造出有利于企业发展和员工成长的工作环境和学习环境，尽可能地做到人尽其职、人尽其能，使其在工作岗位上发挥出最大的作用，以此保障中小型企业能在市场经济的大风大浪中扬帆远行。参考文献一、中文部分[1]程进凯.后疫情时代中国跨国企