17春建工《施工项目管理》教案设计教案设计

某某学校

2018—2019学年度第二学期

教＜

课程名称：施工项目管理

编制教师：__________________

授课班级：17春建筑工程施工

备课课时：90学时

2019年6月18日

0

第一章工程项目管理概论

课程名称《施工项目管理》授课专业及班次17春建工

课题工程项目管理的基本概念授课方式及学时课堂讲解，3学时

1.了解工程项目和工程项目管理的含义。

目的要求2.掌握工程项目管理的类型和任务。

3.了解建设监理的基本概念。

1、工程项目建设程序

重点与难点

2、工程项目管理类型

教学方法讲练结合法、示范操作法、任务驱动法、分组讨论法

教具准备多媒体

［教学过程］

导入：以PPT图片的形式，展示施工现场项目部的图片，以此引入课题。

新课教学：

1.1工程项目的含义和特点

1.1.1项目的含义和特点

许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动，它可称为作业（Operation）。而

项目（Project）是一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件

（时间、费用和质量等）。项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果，例如某个住宅小

区的建设过程是一个项目，而建设完成后的住宅楼及其配套设施是这个项目完成后形成的产品。

以项目管理的角度而言，项目作为一个专门术语，它具有如下几个基本特点：

□一个项目必须有明确的目标；

□任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括资源条件的约束（人力、财力和物力等）

1

和人为的约束，其中质量(工作标准)、进度、费用目标是项目普遍存在的三个主要约束

条件；

□项目是一次性的任务，由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，不存在两个

完全相同的项目，即项目不可能重复；

□任何项目都有其明确的起点时间和终点时间，它是在一段有限的时间内存在的；

□多数项目在其进行过程中，往往有许多不确定的因素。

1.1.2工程项目的含义和特点

《辞海》(1999年版)中“建设项目”的定义为：“在一定条件约束下，以形成固定资产为目标

的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联

系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理一般而言，建设项目是指为

了特定目标而进行的投资建设活动。建设项目也称为投资建设项目，以下一律简称为工程项目，其

内涵如下。

(1)工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投

资转化为固定资产的经济活动过程。

(2)“一次性事业”即一次性任务，表示项目的一次性特征。

(3)“经济上实行统一核算，行政上实行统一管理”，表示项目是在一定的组织机构内进行，项目一

般由一个组织或几个组织联合完成。

(4)对一个工程项目范围的认定标准，是具有•个总体设订或初步设计。凡属于一个总体设计或初

步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，

不论是同期建设还是分期建设，都视为一个工程项目。

工程项目除了具有一般项目的基本特点外，还有自身的特点。工程项目的特点表现在以下几个方

面。

(1)具有明确的建设任务，如建设一个住宅小区或建设一座发电厂等。

(2)具有明确的质量、进度和费用目标。

(3)建设成果和建设过程固定在某一地点。

(4)建设产品具有唯一性的特点。

(5)建设产品具有整体性的特点。

(6)工程项目管理的复杂性主要表现在：工程项目涉及的单位多，各单位之间关系协调的难度

和工作量大；工程技术的复杂性不断提高，出现了许多新技术、新材料和新工艺；大中型项目的建

设规模大；社会、政治和经济环境对工程项目的影响，特别是对一些跨地区、跨行业的大型工程项

目的影响，越来越复杂。

2

1.2工程项目管理的含义

工程项目管理是工程管理（ProfessionalManagementinConstruction）的一个部分,在整个

工程项目全寿命中，决策阶段的管理是DM-DevelopmentManagement（尚没有统一的中文术语，可

译为项目前期的开发管理），实施阶段的管理是项目管理PM-ProjectManagement,使用阶段（或

称运营阶段）的管理是FM-FacilityManagement,即设施管理。

实施阶段

决策阶段使用阶段

睢备设计施工

DMPMFM

投资方/

DMPM

开发方

PM

设计方

PM

施工方

PM

供货方

FM

使用期的音理方

图1.1DM、PM和FM

“工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程的管理,即包括DM、PM和FM,

并涉及参与工程项H的各个单位的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目

使用期的管理方的管理，如图1.2所示。

项目前期策划与管理DM

涉及建设工程项目

项目实施期项目管理PM

的全过程的管理

项目使用期设施管理EM

工程管理

»开发方

涉及参与建设工程项目一台设计方

的各个单位对工程的管理

—施工方

―供货方

-4项目使用期的管理方图L2

工程管理的核心任务是为工程建设增值，工程管理工作是一种增值服务工作。其增值主要表现在

两个方面：（如图1.3）为工程建设增值；为工程使用（运行）增值。

3

确保工程建设安全

提高工程质量

工程建设增值

有利于投资(成本)控制

有利于进度控制

确保工程使用安全

有利于环保

有利于节能

工程使用(运行)增值

满足最终用户的使用功能

有利于降低工程运营成本

•直利于工程缆护..…

图1.3工程管理的增值

国际设施管理协会(IFMA)所确定的设施管理的含义，如图1.4所示，它包括物业资产管理和

物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。

设施管理

_1II_

II

I物业资产管理物业运行管理!

III____I1]

I财务管理II空间管理II用户管理II维修II现代化I

图1.4设施管理

工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会(CIOB)对其作了如下的表述：自项

目开始至项目完成,通过项目策划(ProjectPlanning)和项目控制(ProjectControl),以使项目

的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理

业界有相当的权威性。在上述表述中：

□“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；

□“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；

□“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要

任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

课堂小结：

本堂课主要学习了工程项目和工程项目管理的含义，工程项目管理的类型和任

务，建设监理的基本概念。

布置作业：

1.什么是项目、工程项目？项目、工程项目的特点有哪些？

2.什么是项目管理、工程项目管理？

4

教学反思：

⑴学生反映

讲解内容丰富、详尽，简明扼要，通俗易懂。

⑵经验教训

教科书与最新规范应配套。

⑶改进措施

加强实践。

第一章工程项目管理概论

课程名称《施工项目管理》授课专业及班次17春建工

课题项目管理的类型和任务授课方式及学时课堂讲解，2学时

1、掌握项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨询合同。

2、了解工程项目管理的国内外背景和发展趋势、工程项目管理学及其相关

目的要求

学科之间的相互关系。

重点与难点项目管理合同

教学方法讲练结合法、示范操作法、任务驱动法、分组讨论法

教具准备多媒体

［教学过程］

导入：以PPT图片的形式，展示施工现场项目部的图片，以此引入课题。

新课教学：

1.3工程项目管理的类型和任务

一个工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务

5

和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。

1.3.1工程项目管理的类型

按工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理有如下类型：

□业主方的项目管理；

□设计方的项目管理；

□施工方的项目管理；

□供货方的项目管理；

□建设项目总承包方的项目管理。

1.3.2业主方项目管理的目标和任务

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量

目标。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是

对立的统一的关系。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工

阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、

信息管理和组织和协调，如表1.1所示。

业主方项目管理的任务表1」

设计前设计阶施工阶段动用前保修期

—

的段准备阶段

准备阶

段

安全管理

投资控制

进度控制

质量控制

合同管理

信息管理

组织和协

调

表有7行和5列，构成业主方35个分块项目管理的任务。其中安全管理是项目管理中的最重要的

任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则

主要涉及物质的利益。

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1.3.3设计方项目管理的目标和任务

其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

设计方项目管理的任务包括：

□与设计工作有关的安全管理；

□设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；

□设计进度控制；

□设计质量控制；

□设计合同管理；

□设计信息管理；

□与设计工作有关的组织和协调。

1.3.4施工方项目管理的目标和任务

其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。

施工方项目管理的任务包括：

□施工安全管理；

□施工成本控制；

□施工进度控制；

□施工质量控制；

□施工合同管理；

□施工信息管理；

□与施工有关的组织与协调

1.3.5供货方项目管理的目标和任务

其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

供货方项目管理的任务包括：

□供货的安全管理；

□供货方的成本控制；

□供货的进度控制；

□供货的质量控制；

□供货合同管理；

□供货信息管理；

□与供货有关的组织与协调。

7

1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务

其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目

标。

建设项目总承包方项目管理的任务包括：

□安全管理；

□投资控制和总承包方的成本控制：

□进度控制；

□质量控制；

□合同管理；

□信息管理；

□与建设项目总承包方有关的组织和协调。

1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势

项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统的项目管理(ProjectManagement)是该学科

的第一代，其第二代是ProgramManagement(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项

目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)，第三代是PortfolioManagement(尚没有统

一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合

管理)，第四代是ChangeManagement(指的是变更管理)。

把DM、PM和FM集成为一个管理系统，这就形成工程项目全寿命管理(LifecycleManagement)

系统。工程项目全寿命管理可避免上述DM、PM和FM相互独立的弊病，有利于工程项目的保值和增

值。

在工程项目管理发展中的一个非常重要的方向是应用信息技术，它包括项目管理信

息系统(PMIS---ProjectManagementInformationSystem)的应用和在互联网平台

上进行工程管理等。

课堂小结：

本堂课主要学习了项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨询

合同，工程项目管理的国内外背景和发展趋势、工程项目管理学及其相关学科之间的

相互关系。

布置作业：

1.工程项目管理的基本目标是什么？它们的相互关系如何？

2.工程项目管理的任务有哪些？

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教学反思：

⑴学生反映

讲解内容丰富、详尽，简明扼要，通俗易懂。

⑵经验教训

教科书与最新规范应配套。

⑶改进措施

加强实践。

第二章工程项目管理组织

课程名称《施工项目管理》授课专业及班次17春建工

课题组织论概述、组织结构模式授课方式及学时课堂讲解，3学时

掌握组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职

目的要求能分工和工作流程组织，掌握工程项目组织结构及其分解、编码

原则。

1、工程项目管理组织结构

重点与难点

2、工程项目承发包模式

教学方法讲练结合法、示范操作法、任务驱动法、分组讨论法

教具准备多媒体

［教学过程］

导入：以PPT图片的形式，展示施工现场项目部的图片，以此引入课题。

新课教学：

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2.1组织论概述

如果把一个建设项目视作为一个系统，如2008北京奥运工程项目、广洲新白云机场或某高速

铁路项目等，其建设目标能否实现无疑有诸多的影响因素，其中组织因素是决定性的因素。

一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系

统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理

咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如：

□项目结构、

□项目管理的组织结构、

□工作任务分工、

□管理职能分工、

□工作流程组织等。

2.1.1不同系统的组织

一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统

的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式

也不同。建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：

□建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；

□建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工

作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；

□一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的

合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立；在进行建设项目组织设计时，应充分

考虑上述特征。

2.1.2系统的组织与系统目标的关系

影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：

□人的因素，

它包括管理人员和生产人员的数量和质量；

□方法与工具，

它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。

对于建设项目而言，其中人的因素包括：

□建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和

质量；

□该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等）的数量和质量。

10

对于建设项目而言，其中方法与工具包括：

□建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；

□所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要

结论。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最

重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。这都

说明组织的重要性。

2.1.3组织论的研究内容

组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构

模式、组织分工，以及工作流程组织。（如图2.2）

_u」能组织结构.

~“组织结构模式1----N线性组织结构

T矩阵组织丽

,__________.——“工作任务分工

―卜组织分工|-------------------

组织论——H管理职能分工

~U管理工作流程嬴］

~“工作流程组织］――u信息处理工作流程组织|

_U物质流程组织

图2.2组织论的基本内容

2.2组织结构模式

组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系

统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图2.3中，矩形框表示工作

部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。

II

组织论的三个重要的组织工具，项H结构图、组织结构图和合同结构图的区别如表2.1所示。

图2.4合同结构图

项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表2.1

表达的涵义图中矩形矩形框连

框的含义接的表达

个项

目的

对-一个项目的组直线

层

项目结构图逐

构

结

行

进成部分

映

反

解

分

以

，

的

目

成

该

组

项

务

任

有

所

工

作

组

的

该

1项

目

部

成

生

・

组织结构图反映一个组织一个组织系统单向箭线

系统中各组成中的组成部分

部门（组成元（工作部门）

素）之间的组

织关系（指令

关系）

合同结构图反映一个建设一个建设项目双向箭线

项目参与单位的参与单位

之间的合同关

系

常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织

结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。

2.2.1职能组织结构的特点及其应用

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下

达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这

样就会形成多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行，图

2.5所示。

12

V

协

施

(调

工

各

各

泌

项目管理负责人现

加

计

资

息管

控

投

进度控质量控合同管组织协场

理

制

计

单

制制理调管

位

工

)理

种

设

设

施

施

设

计

工

计

工

计

乙

丙

丙

甲

甲

图2.5职能组织结构

2.2.2线性组织结构的特点及其应用

在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令

按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织

系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部

门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令

而影响组织系统的运行。

但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统

在一定程度上运行的困难。

在图2.6所示的线性组织结构中，在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。

13

业主

项目管理总负责人

投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理

协调各设计工种施工现场管理

（各设计单位）

施

道

设

设

工

计

匚

计

甲

甲

丙S

图2.6线性组织结构

2.2.3矩阵组织结构的特点及其应用

矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，如图2.7。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）

（图a中的A）下设纵向（图b的Xi）和横向（图c的Yi）两种不同类型的工作部门。纵向工作部

门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采

用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管

理部门等，而横向工作部门可以是项目部。

14

总经理

副总经理

技

合

财

人

计

术

同

务

事

划

管

管

管

管

管

理

理

理

理

理

部

部

部

部

部

项目部1

项目部2

T项目部3卜

图2.7施工企业矩阵组织结构模式的示例

一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式如图2.8,则纵向工作部门可以是投资控制、进度

控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门

可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号

线建设时都曾采用了矩阵组织结构模式。

指挥长

副指挥长

财

率

鲁

图2.8一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式的示例

在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作（如上图中的项目管理部1涉及的投资问题）,

指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛

盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图a的A进行协调或决策。

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部

门指令为主（图b）或以横向工作部门指令为主（图c）的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织

系统的最高指挥者（部门），即图b和c中A的协调工作量。

15

图a矩阵组织结构图b以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构

图c以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构

课堂小结：

本堂课主要学习了组织论的基本理论和组织结构模式、管理职能分工和工作流程

组织，工程项目管理组织结构。

布置作业：

1.什么是组织？组织的构成因素是什么？

2.组织机构设置要遵循什么原则？

教学反思:

⑴学生反映

讲解内容丰富、详尽，简明扼要，通俗易懂。

⑵经验教训

教科书与最新规范应配套。

⑶改进措施

加强实践。

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第二章工程项目管理组织

课程名称《施工项目管理》授课专业及班次17春建工

课题管理职能及任务分工授课方式及学时课堂讲解，2学时

掌握工程项目管理组织结构，掌握工程项目管理方案；了解当前几

目的要求

种重要的工程项目管理组织模式（工程指挥部、自行筹建等）。

1、工程项目实施的组织

重点与难点

2、工程项目管理方案

教学方法讲练结合法、示范操作法、任务驱动法、分组讨论法

教具准备多媒体

［教学过程］

导入：以PPT图片的形式，展示施工现场项目部的图片，以此引入课题。

新课教学：

2.3管理任务分工

业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的

项目管理的任务，上述各方都应视需要编制各自的项目管理任务分工表和管理职能分工表

2.3.1管理任务的分析

每一个建设项目都应视需要编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部

分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）

控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。某项目

业主方的部分项目管理任务分解示例如表2.2所示。

17

任务分解表表2.2

.设计阶段项目管理的任务备注

3.1设计阶段的投资控制

3101在可行性研究的基础上，进行项目总投资目

标的分析、论证

3102根据方案设计，审核项目总估算，供业主方

确定投资目标参考，并基于优化方案协助业

主对估算作出调整

3103编制项目总投资切块、分解规划，并在设计

过程中控制其执行；在设计过程中若有必

要，及时提出调整总投资切块、分解规划的

建议

3104审核项目总概算，在设计深化过程中严格控

制在总概算所确定的投资计划值中，对设计

概算作出评价报告和建议

3105根据工程概算和工程进度表.编制设计阶段

资金使用计划，并控制其执行，必要时，对

h述计划提出调整建议

3106从设计、施工、材料和设备等多方面作必要

的市场调查分析和技术经济比较论证，并提

出咨询报告，如发现设计可能突破投资目

标，则协助设计人员提出解决办法，供业主

参考

3107审核施工图预算，调整总投资计划

3108采用价值工程方法.在充分满足项目功能的

条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力

3109进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，

并提交各种投资控制报表和报告

3110控制设计变更，注意检杳变更设计的结构

性、经济性、建筑造型和使用功能是否满足

业主的要求

18

3.2设计阶段的进度控制

3201参与编制项目总进度计划.有关施工进度与

施工监理单位协商讨论

3202审核设计方提出的详细的设计进度计划和

出图计划.并控制其执行,避免发生因设计

单位推迟进度而造成施工单位要求索皤

3203协助起草主要甲供材料和设备的采购计划.

审核甲供进口材料设备清单

3204t办助业主确定施工分包合同结构及招投标

方式

3205督促业主对设计文件尽快作出决策和审定

3206在项目实施过程中进行进度计划值和实际

值的比较.并提交各种进度控制报表和报告

（月报、举报，年报）

3207协调室内外装修设计、专业设备设计与主设

计的关系.使专业设计进度能满足施工进度

的要求

3.3设计阶段的质量控制

3301协助业主确定项目质吊的要求和标准,满足

市设计质监部门质量评定标准要求,并作为

质量控制目标值,参与分析和评估建筑物使

用功能、面积分配、建筑设计标准等.根据

业主的要求,编制详细的设计要求文件,件

为方案设计优化任务书的一部分

3302研究图纸、技术说明和计算书等设计文件.

发现问鹿,及时向设计单位提出：对设计变

史进行技术经济合理性分析.并按照规定的

程序办理设计变更手续,凡对投资及进度带

来影响的变更.需会同业主核签

3303审核各设计阶段的图纸、技术说明和计算书

等设计文件是否符合国家有关设计规范、有

关设计质量要求和标准.并根据需要提出修

改意见,确保设计质量获得市有关部门审杏

通过

2.3.2管理任务分工表

在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控

制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务

分工表。在管理任务分工表2.3中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工

作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要对管理任务分工表进行调整。

管理任务分工表表2.3

19

2.4管理职能分工

每一个建设项目都应视需要编制管理职能分工表，这是一个项目的组织设计文件

的一部分。

2.4.1管理职能的内涵（如图2.9）

2.4.2管理职能分工表

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各

项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管

理，如表2.4。

管理职能分工表