员工薪酬的入级入档与调薪实操

老员工新员工入级入档新员工老员工入级入档老员工调薪人工成本总额控制总额控制撰写方案形成方案成文目

录1、确定评估维度和要素：如：基本条件、工作资历、面试评估三个维度。定薪

要素：学历/职称、同等工作资历、初试评估、实操评估。2、确定薪点表、权重和公式。运用薪点值定薪法设定出各条线、各职等、各薪等、

各薪档对应的薪点总值区间。结合面试人员定薪因素为学历/职称、同等工作资历、初试评估、实操评估，计算出薪点总值，在薪点值及薪档表中找到对应的薪档。确定标准设置是否合理，可以使用老员工数据模拟。新入职人员定薪时，

须同时考虑市场薪资水平、薪酬水平、公司业务发展需求、人才稀缺度等因素。案例——员工工资入档入级——确定要素和薪点值、权重案例——员工工资入档入级——根据因素表统计员工信息案例——员工工资入档入级——根据前三个表计算得出结果案例分享单独做每个人的审批表单应届毕业生定薪应届毕业生，按学历高低、毕业院校类别（如211、985、双一流）、专业与应聘岗位关联度等情况进行定级定档：获得博士学位的博士生，执行协议薪酬；获得硕士学位的研究生，执行1级5档的薪酬标准；全日制大学本科毕业生，执行1级3档的薪酬标准；大专学历的毕业生，执行1级1档的薪酬标准;如岗位需求确需招聘中专及以下学历的毕业生，由公司组织人力部拟报，经总经理审批，可按1级1档的0.6-0.9系数区间取值确定薪资；专业对口且与岗位要求专业匹配可高1档确定，985/211/双一流/QS100高校（以最高学历学校类型为准）且所学专业与岗位要求专业匹配可高1档确定，本条两项均满足可叠加。老员工新员工入级入档新员工老员工入级入档老员工调薪人工成本总额控制总额控制撰写方案形成方案成文目

录1、确定评估维度和要素：如：基本条件、能力评价、绩效结果、目前薪酬等四个维度。职称、工龄等级评价维度评价要素权重 备注基本条件学历、工作经历、20%能力评价根据不同序列和层40%绩效结果实际结果定分40%CR值平衡综合评定基本条件评分表设计能力评价评分表设计，员工定薪（调薪）审批表一基本信息员工姓名入职时问部门及岗位薪资变动类型口入职定薪试用期口有，

个月口无试用期员工类型口应届毕业生口社招人员（已有工作经验人士）D调薪调薪理由

O职务晋升 口职级晋升 口转正调薪口调岗调薪

0年度绩效调薪0特殊调薪口降职调薪

口其他：薪资考量要素岗位类型口管理类口专业技木类口生产操作类口职能类口其他：学历最高学历：口全日制

D非全日制工作年限总年限岗位工作相关的职业资格／技木资格证书口有，证书名称及等级：

D无／不清楚本司年限本岗位年限适岗度／以往绩效／能力【仅适用现职员工】口优秀

口良好

口称职口基本称职口不称职薪资期望...'了，J薪资级别O入职定薪试用期工资：

转正后宽带薪酬：D调薪原宽带薪酬：

调整后宽带薪酬：审批意见组织人力部慈见：部门负责人：

日期：组织人力部分管领导意见：分管领导：

日期：总经理意见：

0同意

口不同意答字：

日期：萤奉长恁见：

口同意

0不同意答字：

日期：T老员工新员工入级入档新员工老员工入级入档老员工调薪人工成本总额控制总额控制撰写方案形成方案成文目

录员工变化型调薪按年度综合绩效评定结果调薪盘点人员确定调薪名单高中低超级明星失败者业绩尚可，但胜任力一般解决的就是"给谁调、调多少"的问题

不合格

合格

优秀

业

绩人才盘点一般从业绩、能力两个维度对人员进行评价。业绩主要指员工在当前岗位上的业绩贡献，可根据员工全年的绩效考核结果确定;能力用于衡量员工所具备的能力与当前岗位要求的匹配程度，具体可根据岗位任职资格等工具确定评价标准人才盘点九宫格潜力绩效等级描述人员占比杰出（S）工作业绩非常突出，显著超过预期/目标/岗位职责/分工要求5%优秀（A）工作业绩突出，明显超过预期/目标/岗位职责/分工要求20%合格（B）工作完全达到预期/目标岗位职责/分工要求60%待改善（C）工作基本达到预期/目标/岗位职责/分工要求，存在着一些差距，尚有改进空间10%不合格（D）未完全达到预期/目标/岗位职责/分工要求，不胜任本职工作，亟待改进5%12+明星2+明星2-中坚力量34业绩不佳但胜任力尚可5制定调薪规则并测算单维度调薪，根据人才盘点结果调薪等级（九宫格内等级）人数薪资总额5131022004372103903291614002427246100总计83人81106举例∶B公司有83名员工，人才盘点结果从差到优共分为5个等级，每个等级的人数分布及人员年薪总额如表所示等级（九宫格内等级）人数薪资总额占总额比例调薪指导51310220020%1.5X43721039042%1.25X32916140032.5%1.0X24272465.5%0.75X10000总计83人501236100%根据现有薪资数据确定每个等级的薪资总额占公司薪资总额的比例。确定各级别的差异化调薪比例，在本案例中，先假设人才盘点结果为3级的人员调薪比例为X，然后依据人才盘点结果等级越高则调薪比例越高的规则，设置其他等级人员的调薪比例通过方程式计算出X值，可得出X=8.45%，0.75X=6.34%。将已得出的X值代入表中，即可计算出每个人才盘点结果等级对应的人员调薪比例调薪计算∶已知今年公司的总调薪额度为10%，那么如何确定每个等级的调薪比例?是每个人10%么？制定调薪规则并测算双维度调薪，顾名思义，即在人才盘点的区分维度下再加入CR值的区分维度。所谓CR值，是指员工薪酬

在薪酬宽带中的位置双维度调薪，根据人才盘点结果调薪和员工薪酬在宽带中的位置调薪计算公式CR值=目前薪资-最小值最大值-最小值X

100%由于受市场等因素影响，新招聘员工的薪资容易高于同岗位的老员工，导致薪酬不公平。在人才盘点结果相同的情况下，CR值偏低的人理应得到更大的调薪额度，以逐步纠正不合理的差距，如此则更多地体现出动态性。特殊情况调整中位值最大值N最大值N员工薪酬大于最大值员工薪酬小于最小值Y

最小值考虑晋升员工职位薪酬冻结，不进行调整控制薪酬增长比例发放固定奖金根据员工目前的薪资和最低值之间的差距制定解决对策最小值Y以下人员原则上不予调薪，特殊情况根据公司情况决定：技术类人员一年内（截止到调薪日前一年内）已调薪二级以上者（含二级）（截止到调薪日前一年内）；普通管理人员及普工在一年内（截止到调薪日前一年内）已调升一级以上者；定薪未超过六个月者；未签订劳动合同的人员；工作态度较差的人员；本年度迟到、早退达到五次以上者；经常出现工作失误者；工作消极不服从管理者；调薪日前一个月绩效分值低于70分者；本年度受过二次以上警告处分者；本年度受过一次记过以上处分者；特殊情况调整案例绩效+潜力评估原个人工资等级不对应工资中值的比(CR值)CR<70%70%≤CR<90%90%≤CR<120%120%≤CR<130%130%≤CR<140%140%≤CR<150%CR≥150%S30%25%20%15%12%10%8%A25%20%15%12%10%8%0B15%12%10%8%000C12%10%8%0000调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例，依据的是由公司整体绩效情况等制定的薪酬策略，一般调薪范围在5%-30%之间。当然，综合考评较差的，在薪点表中居于高位的，可以进行调整，具体的数值保持一定的相对公平性即可。CR值作为员工调薪的参照值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。如：某员工年度综合评价结果为A，CR值为80%，所在职位的调薪系数为1.1，那么该员工的个人调薪比例为：20%×1.1=22%.在此多出一个调薪系数1.1，考虑的是相关职位的关系。双维度调薪，根据人才盘点结果调薪和员工薪酬在宽带中的位置调薪（示例）比如，某员工的工资为12000元，在公司薪酬架构中，该员工所在级别的薪资中位值为10000元，则该员工的CR值为：12000/10000=1.2；相反，如果该员工现有工资为9000元，则他的CR值为0.9。案例一般地，CR值的合理区间通常应该落在0.8-1.2，某些实行宽幅薪酬制度的企业可能会允许0.7-1.3。一般CR大于1.2可以视为员工薪资过于偏高，需要在未来调薪中谨慎处理；CR小于0.8，可以视为员工薪资过于偏低，需要在未来调薪中优先调整。一旦有了每个人的绩效结果，再加上每个人的CR值，就可以根据现有预算的调薪比例，测算出每个人的合理调薪比例。假设调整比例为10%绩效等级人数薪酬总额占比增长权重加权增长调整系数实际增长优秀12100000033.30%1.50.59.31%13.96%较好30150000050%l0.59.31%9.31%普通2545000015%0。.50.。0759.31%4.65%较差3500001.70%9.31%0.00%合计：30000001.075设定调整系数X，则1.075*X=10％得出X=9.31%第一步：确定各级别员工的薪酬总成本及其占比；第二步：确定不同绩效等级员工薪酬增长的相对权重；第三步：计算加权权重与调整系数；第四步：计算不同绩效等级员工薪酬增长率。·第一步：确定不同绩效等级与不同薪酬位置的员工薪资总成本占比；·第二步：设定不同绩效等级与不同薪酬位置的员工薪酬增长系数；·计算加权权重与调整系数；·计算不同绩效等级与不同薪酬位置的员工实际薪酬增长率。假设调整比例为10%。

。成本占比薪酬范围指数绩效等级25％以内25%-50%50%-75%75%-100%优秀6%10.50%0.50%3%较好17.50%17.50%10%5%普通6.80%5.10%3.40%1.70%较差2.40%0.60%总和I。

。

。

。增长系数薪酬范围指数绩效等级25％以内25%—50%50%—75%75%—100%优秀2.521.81.5较好21.61.41普通1.210.80.5较差总和权重＝增长系数＊成本占比薪酬范围指数绩效等级25％以内25%-

50%50%-

75%75%-100%优秀15%21%19%5%较好35%28%14%5%普通3%5%3%1%较差0%0%0%0%总和153%6.53%增长系数薪酬范围指数绩效等级25％以内5%-50%

50%-75%75%-100%优秀2.521.81.5较好21.61.41普通